發(fā)布時(shí)間：2014-01-18 11:57:50
點(diǎn)擊數：108651 次
績(jì)效管理就是一系列以員工為中心的干預活動(dòng)過(guò)程，主要包括目標設計、過(guò)程指導、考核反饋與激勵發(fā)展等環(huán)節�？�(jì)效管理系統是人力資源管理子系統之一，同樣也是公司實(shí)現戰略目標的保障系統之一。我國企業(yè)在推行績(jì)效管理的過(guò)程中，由于人力資源管理基礎薄弱、對績(jì)效管理的認識不足等原因，造成了企業(yè)的績(jì)效管理系統在“組織基礎、績(jì)效指標體系設計、績(jì)效管理過(guò)程控制、績(jì)效考評結果運用、績(jì)效管理診斷系統”等方面存在一系列問(wèn)題，現就我國企業(yè)績(jì)效管理系統中存在的主要問(wèn)題及對策作些探討。
1. 目前國內企業(yè)績(jì)效管理系統普遍存在的問(wèn)題
1.1“組織基礎”上存在的問(wèn)題
1.1.1沒(méi)有構建基于戰略的組織架構、沒(méi)有清晰定位部門(mén)職責、崗位職責與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
組織結構服從于企業(yè)戰略，即組織結構的設置需要服從于戰略目標的要求;而績(jì)效管理，需要通過(guò)組織績(jì)效、部門(mén)績(jì)效、員工績(jì)效三個(gè)層面，提高組織的運作效率，最終為實(shí)現企業(yè)的戰略目標服務(wù)。因此，績(jì)效管理系統運行的基礎之一就是構建基于企業(yè)戰略的組織架構，清晰定位部門(mén)職責、崗位職責與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
1.1.2對績(jì)效管理認識上的不足。
管理者對績(jì)效管理認識不足，誤認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理，而沒(méi)有認識到績(jì)效管理是一個(gè)“制定績(jì)效目標與計劃、執行績(jì)效計劃、績(jì)效跟蹤與輔導、績(jì)效考評、績(jì)效溝通與反饋、績(jì)效結果應用”等一系列過(guò)程組成的系統。這就會(huì )造成績(jì)效管理重“考核”這一結果動(dòng)作，而忽略了“過(guò)程”管理，無(wú)法全面發(fā)揮績(jì)效管理系統對組織績(jì)效的推動(dòng)作用。因此，要做好績(jì)效管理，就要走出認識的誤區，踏踏實(shí)實(shí)的做好過(guò)程管理，加強各業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jì)效意識。
1.1.3對績(jì)效管理專(zhuān)業(yè)人才的重視度不夠。
企業(yè)的掌門(mén)人不了解推行績(jì)效管理的一個(gè)條件是企業(yè)要有一定的人力資源管理基礎，或者有經(jīng)驗豐富的績(jì)效管理專(zhuān)業(yè)人員來(lái)推廣才行。因此，很多企業(yè)往往就責令人力資源部的相關(guān)人員制定相關(guān)制度、推行績(jì)效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎薄弱或者在沒(méi)有豐富專(zhuān)業(yè)背景的績(jì)效管理人員主導的前提下，去推行企業(yè)的績(jì)效管理，往往會(huì )流于形式、收效甚微;甚至事與愿違，不但不能提高企業(yè)的績(jì)效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業(yè)的效率。因此，企業(yè)只認識到績(jì)效管理的重要性，而認識不到績(jì)效管理專(zhuān)業(yè)性及專(zhuān)業(yè)人才的重要性，績(jì)效管理系統的推行，就缺少了必要的人才基礎。
1.2“績(jì)效管理指標體系設計”中存在的問(wèn)題
1.2.1急功近利，照抄照搬績(jì)效指標。
企業(yè)人力資源部門(mén)在企業(yè)高層管理者的壓力下，受到時(shí)間、精力、專(zhuān)業(yè)背景等條件的限制，在設計績(jì)效指標體系前，沒(méi)有進(jìn)行充分而科學(xué)的工作分析，就從網(wǎng)絡(luò )、書(shū)籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類(lèi)指標，運用到企業(yè)的績(jì)效管理中來(lái)。顯然，不同的企業(yè)有不同的運行背景，沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的工作分析，不能很好的運用專(zhuān)業(yè)的指標設計方法，照抄照搬而來(lái)的指標在企業(yè)里的適用性很低，最終必然造成走過(guò)場(chǎng)的形式方義，效果肯定不理想。
1.2.2績(jì)效管理指標體系缺乏層次性、系統性，或者重點(diǎn)不突出。
(1)沒(méi)有形成企業(yè)指標、部門(mén)(或班組)指標、崗位指標三級績(jì)效管理指標體系;
績(jì)效指標從企業(yè)管理層級角度可分成企業(yè)指標、部門(mén)(或班組)指標、崗位指標。許多企業(yè)在制定績(jì)效指標時(shí)，沒(méi)有基于企業(yè)的戰略、運用科學(xué)的方法進(jìn)行逐級分解提取各層級的指標，而僅僅從崗位職責出發(fā)，引導各部門(mén)建立了各崗位的指標，無(wú)法形成從企業(yè)到部門(mén)(班組)、再到崗位的指標逐級分解體系。
(2)沒(méi)有從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類(lèi)指標體系。
從不同的維度及指標的重要性角度，績(jì)效指標又可分為關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)、崗位職責指標(PRI)、工作態(tài)度指標(WAI)、崗位勝任特征指標(PCI)、否決指標(NNI)等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎較弱，不同的企業(yè)在制定績(jì)效管理指標體系時(shí)，不能從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類(lèi)指標體系。
(3)績(jì)效指標設置過(guò)于繁瑣或單一兩種現象并存。
績(jì)效指標對組織、團隊和個(gè)人而言，都是價(jià)值觀(guān)的傳遞和工作方向的引導，清晰明確、重點(diǎn)突出非常重要。許多企業(yè)在力求指標體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實(shí)上，指標之間是相關(guān)的，作為績(jì)效管理完全可以通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業(yè)中員工可能多達幾十個(gè)職種、上百個(gè)崗位，每個(gè)職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門(mén)卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結果是績(jì)效指標一再修改，仍然無(wú)法滿(mǎn)足要求。人力資源部應該為企業(yè)內不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括績(jì)效指標，這樣才可能真正適應企業(yè)績(jì)效管理的要求。
1.3“績(jì)效管理過(guò)程控制”中存在的問(wèn)題
績(jì)效管理系統的運行由一系列“子過(guò)程”的管理構成，主要包括績(jì)效評估組織的建立、績(jì)效考評方法的選擇、績(jì)效目標的制定與分解、績(jì)效計劃的制定及執行過(guò)程的跟蹤與輔導、績(jì)效考評信息與數據的收集與管理、績(jì)效評估、績(jì)效面談與績(jì)效改進(jìn)計劃等。在上述績(jì)效“子過(guò)程”的管理中主要存在的問(wèn)題有：
1.3.1沒(méi)有針對性的建立績(jì)效評估組織，例如績(jì)效管理委員會(huì )、績(jì)效日常管理小組等來(lái)保障績(jì)效管理體系的運行。
由于我國企業(yè)整體的人力資源管理基礎較弱、各職能支持部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)及員工的績(jì)效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強勢和專(zhuān)業(yè)的的臨時(shí)組織來(lái)推行績(jì)效管理，才能取得較好的效果。因此，設立類(lèi)似績(jì)效管理委員會(huì )等的績(jì)效管理最高權力機構來(lái)推行績(jì)效管理，同時(shí)下設績(jì)效日常管理小組等來(lái)指導各部門(mén)的日�？�(jì)效管理工作，績(jì)效管理的推行才可能取得較好的效果。
1.3.2考評方法的選擇沒(méi)有針對性。
不同的考評對象例如銷(xiāo)售人員與職能支持部門(mén)的人員，需要有不同的考評方法;同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業(yè)卻沒(méi)有根據不同的考評對象或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業(yè)人力資源管理基礎薄弱的表現。 1.3.3企業(yè)的績(jì)效管理與戰略目標相脫節。
很多企業(yè)存在一種現象：各個(gè)部門(mén)的績(jì)效目標完成情況不錯，但是公司整體績(jì)效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是，年末由各部門(mén)提出下一年度的目標，報公司審核，審核通過(guò)后就依次簽訂部門(mén)責任書(shū)，各部門(mén)更多考慮的是本部門(mén)的設想、能力甚至利益，很少去關(guān)注公司的戰略和整體經(jīng)營(yíng)績(jì)效以及公司發(fā)展對部門(mén)提出的要求。公司審核時(shí)也只是就部門(mén)的工作討論部門(mén)的目標。部門(mén)努力工作的結果可能對于企業(yè)整體戰略目標的實(shí)現價(jià)值不大甚至沒(méi)有價(jià)值。
1.3.4上級主管人員對下屬員工績(jì)效計劃執行的過(guò)程沒(méi)有進(jìn)行跟蹤與輔導，不能在過(guò)程中收集與整理下屬員工的績(jì)效信息。
企業(yè)管理人員在確定了下屬員工的績(jì)效指標以后，對下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時(shí)才想起去了解下屬員工績(jì)效指標的完成情況。實(shí)際上，管理人員的重要職責之一就是跟蹤與輔導下屬員工績(jì)效計劃的執行，同時(shí)有針對性的收集績(jì)效信息與數據，這是提高員工績(jì)效的有效保障。
1.3.5績(jì)效評估面談與績(jì)效改進(jìn)計劃不能很好的結合起來(lái)。
企業(yè)管理人員在對下屬員工進(jìn)行了期末績(jì)效評估以后，沒(méi)有將評估結果進(jìn)行有效反饋，或者不能很好的進(jìn)行績(jì)效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過(guò)反饋與評估面談，促成下屬建立績(jì)效改進(jìn)計劃。這都會(huì )造成績(jì)效管理最終的效果不理想。實(shí)際上，通過(guò)績(jì)效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績(jì)效改進(jìn)計劃，是績(jì)效管理整體效果的有效保障之一。
1.4“績(jì)效考評結果運用”中存在的問(wèn)題
績(jì)效考評結果運用中存在的主要問(wèn)題是“考評結果應用單一，不能全面發(fā)揮績(jì)效考評結果對其它人力資源子系統的支持作用”。我國許多企業(yè)在績(jì)效考評結果的應用上，僅僅將它作為薪酬變動(dòng)如獎金分配等的依據，顯然，這不能全面發(fā)揮績(jì)效考評結果對人力資源管理其它子系統的支持效用。具體來(lái)說(shuō)，績(jì)效考評的結果可以作為培訓、人事變動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據，這種廣泛的應用，體現了績(jì)效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動(dòng)關(guān)系。
1.5“績(jì)效管理診斷系統”存在的問(wèn)題
“績(jì)效管理診斷系統”存在的問(wèn)題主要是“沒(méi)有有效建立績(jì)效管理診斷系統，不能保證績(jì)效管理系統動(dòng)態(tài)的完善與適應組織不斷發(fā)展的要求”。企業(yè)通過(guò)人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績(jì)效管理制度，卻沒(méi)有建立動(dòng)態(tài)的績(jì)效管理診斷系統，不能保證績(jì)效管理系統動(dòng)態(tài)的完善與適應組織不斷發(fā)展的要求。只有建立有效的績(jì)效管理診斷系統，對績(jì)效管理中各個(gè)環(huán)節和要求進(jìn)行全面監測分析，才能保證績(jì)效管理系統動(dòng)態(tài)的適應組織發(fā)展的要求。
2. 完善企業(yè)績(jì)效管理系統的對策
2.1加強組織基礎建設。
2.1.1樹(shù)立科學(xué)的績(jì)效管理觀(guān)念，引進(jìn)高層次的專(zhuān)業(yè)人才，強化人力資源管理基礎，才能逐步構建適合企業(yè)實(shí)際的績(jì)效管理體系。
2.1.2通過(guò)科學(xué)、認真的工作分析，構建基于戰略的組織架構，明晰部門(mén)與崗位職責、清晰定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為績(jì)效管理提供有效的組織保障;
2.1.3通過(guò)不斷的培訓學(xué)習，提高全員對績(jì)效管理的認識、提高績(jì)效管理技能，才能為績(jì)效管理提供組織能力保障。
2.2完善績(jì)效指標體系的建設。
有了堅強的組織基礎作為保障，就可以通過(guò)內部專(zhuān)業(yè)人才或外聘專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構，建立與健全基于公司戰略目標、適合企業(yè)需要的績(jì)效指標體系。不僅從企業(yè)層級的角度分別建立企業(yè)級、部門(mén)或班組級、崗位級指標;同時(shí)從不同的管理維度精準地建立KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)、PRI(崗位職責指標)、WAI(工作態(tài)度指標)、PCI(崗位勝任特征指標)、NNI(否決指標)等指標體系，保證從縱向、橫向、短期績(jì)效、長(cháng)期績(jì)效等不同的角度對企業(yè)績(jì)效進(jìn)行全面的管理。只有建立與健全基于戰略的績(jì)效指標體系，才能保障整個(gè)績(jì)效系統運行的有效性，引導績(jì)效管理支持到組織戰略目標的實(shí)現。
2.3通過(guò)不斷溝通，加強績(jì)效過(guò)程管理。
通過(guò)各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強績(jì)效管理各個(gè)子過(guò)程的控制，不斷加強對各層級員工在執行績(jì)效計劃過(guò)程中的跟蹤與輔導，動(dòng)態(tài)的收集績(jì)效信息與數據，有效的進(jìn)行績(jì)效考評結果反饋與面談，及時(shí)有效的制定績(jì)效改善計劃，從而保證整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程的有效性，實(shí)現績(jì)效管理的真正目的。
2.4將績(jì)效考評的結果及時(shí)有效的應用到員工培訓、人事變動(dòng)、薪酬變動(dòng)等各個(gè)方面，有效促進(jìn)績(jì)效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動(dòng)，從而提高組織整體的人力資源管理水平。
2.5針對性的建立績(jì)效管理診斷子系統，對績(jì)效管理中各個(gè)環(huán)節與工作要素進(jìn)行全面監測與分析，包括對管理制度的診斷、對指標體系的診斷、對運作過(guò)程的診斷、對結果運用的診斷等，從而支持到績(jì)效管理系統能動(dòng)態(tài)的適應組織的發(fā)展。
總的來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理是提高組織、團隊、個(gè)人績(jì)效的有效方法，需要進(jìn)行系統的管理。國內企業(yè)應該通過(guò)不斷的學(xué)習與實(shí)踐，增強績(jì)效管理意識、提高績(jì)效管理技能、重視績(jì)效管理人才、不斷完善績(jì)效管理系統，從而促進(jìn)企業(yè)持續、高效的發(fā)展。