發(fā)布時(shí)間：2014-01-18 11:52:55
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新的管理技術(shù)與方法總是伴隨原有管理方法運用的過(guò)程中出現的管理問(wèn)題而出現，績(jì)效評價(jià)也不例外，目前企業(yè)績(jì)效評價(jià)變“不效”問(wèn)題主要有幾個(gè)方面：
1.未與企業(yè)戰略實(shí)施連結：
績(jì)效指標未將戰略目標層層分解到員工個(gè)，企業(yè)戰略目標出現希釋現象，員工出現與企業(yè)戰略目標相違背的行為。
2、未與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊相連結：
將其視為一種專(zhuān)門(mén)的技術(shù)沒(méi)有與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)揮作用。
3、直線(xiàn)部門(mén)參與不夠：
將其視為人力資源部的事情，各級管理者沒(méi)承擔相應的責任。
4、未將個(gè)人績(jì)效與團隊績(jì)效相結合：
個(gè)人業(yè)績(jì)與團隊業(yè)績(jì)在很大程度上存在差異，對個(gè)人業(yè)績(jì)評價(jià)優(yōu)良并不等于團隊業(yè)績(jì)優(yōu)良，只有用團隊業(yè)績(jì)來(lái)管理個(gè)人業(yè)績(jì)才能產(chǎn)生方向一致的合力。
5、績(jì)效指標繁雜，重點(diǎn)不突出：
績(jì)效考核最忌諱的是考核指標過(guò)多，面面俱到，指標過(guò)多必然影響權重的分配，使我們要關(guān)注的重點(diǎn)指標淹沒(méi)在繁多的考核指標中，再加上人的精力總是有限的，過(guò)多的指標必然削弱員工對重點(diǎn)工作的關(guān)注。
6、追求短期利益，忽視長(cháng)期利益：
考核指標過(guò)度強調短期的財務(wù)指標，忽略或不重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全指標，為企業(yè)的衰亡種下了禍根。我們經(jīng)�？梢钥吹皆S多企業(yè)在快速成長(cháng)期總是在說(shuō)銷(xiāo)售額要達到多少，實(shí)現利潤要達到多少，很少聽(tīng)到經(jīng)營(yíng)安全指標，市場(chǎng)安全指標，內部管理方面的指標。隨著(zhù)企業(yè)的迅速成長(cháng)，管理問(wèn)題成堆，公司最終由內耗走向衰落和消亡。財務(wù)指標是長(cháng)期內在驅動(dòng)因素的外在表現。
7、評價(jià)指標單一：
不分人員類(lèi)別統一采用一套評價(jià)指標，看起來(lái)形式上整齊劃一，實(shí)際上評價(jià)的征對性和效用性極差。不同類(lèi)型的員工有不同的素質(zhì)模型，如研發(fā)人員重要素質(zhì)是創(chuàng )新能力，生產(chǎn)人員強調的是技能，管理人員強調的是綜合分析能力、自律等。用統一的模型來(lái)評價(jià)不同的人顯然不合適宜，這樣的評價(jià)不會(huì )產(chǎn)生積極的效果。
8、評價(jià)目的運用單一：
績(jì)效評價(jià)僅用于獎金的分配，這也是績(jì)效評價(jià)沒(méi)有與人力資源其它功能模塊綜合運用產(chǎn)生的惡果。因為要分配獎金，評價(jià)人在評價(jià)時(shí)容易走中間路線(xiàn)，“你好、我好，全都好”，做老好人;另一方面對于被評價(jià)人來(lái)說(shuō)也不愿暴露或正視自身的缺點(diǎn)與不足，這樣對于改進(jìn)公司與員工本人績(jì)效都極為不利。