發(fā)布時(shí)間：2014-01-06 10:44:55
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現在有個(gè)很壞的風(fēng)氣，那就是無(wú)論是做培訓，還是做咨詢(xún)，好像績(jì)效考核是優(yōu)化管理、深化管理或者細化管理的唯一工具，而不考慮企業(yè)的領(lǐng)導者風(fēng)格、企業(yè)發(fā)展現狀、業(yè)態(tài)形式、發(fā)展階段、治理結構等等�？�(jì)效考核成為一劑萬(wàn)能良藥，與“執行力”一起，成為培訓界和咨詢(xún)界的兩大法寶。
我見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)，既有規模小的，也有規模大的，都沒(méi)有合理的績(jì)效考核方案(真正有合理而又成體系的績(jì)效考核的公司其實(shí)少之又少)，但都經(jīng)營(yíng)的有聲有色。而一些正在爬坡，還沒(méi)有達到規�；潭鹊墓�，在咨詢(xún)公司的忽悠下，展開(kāi)浩繁的組織結構調整和績(jì)效考核方案制定，結果不但是勞心勞力，產(chǎn)出效益也未必會(huì )有增長(cháng)。更有甚者，績(jì)效考核方案的推行，打破了原有的那種情感維系的關(guān)系型文化，又加上急于求成、疏通無(wú)方，最終導致組織的整體混亂。
在上個(gè)世紀80年代之前，我國基本上沒(méi)有成型的“目標型”文化組織。改開(kāi)以后，日資、韓資、臺資大量進(jìn)入大陸，才帶來(lái)了粗糙的“目標型”文化。在這些組織里，對中層以上管理者的管理方式是“高績(jì)效高待遇，低績(jì)效走人”，對一線(xiàn)員工的管理方式則多半會(huì )采取“計件工資制”。比較有意思的是，日本企業(yè)在本國內一般會(huì )創(chuàng )建一個(gè)偏向于“關(guān)系型”的文化，比如他們實(shí)行年工制、員工終身制等等，可一旦進(jìn)入中國，馬上變臉成“目標型”，充分說(shuō)明當時(shí)那種“賺一把就跑”的投機主義本質(zhì)。
后來(lái)，歐美的績(jì)效考核概念盛行，日本、中國等企業(yè)爭相效仿，因此，現在來(lái)看，有沒(méi)有一個(gè)完整的績(jì)效考核方案成為“目標型”文化的主要標志。而有意思的是，土井利忠把索尼的蕭索歸咎于“績(jì)效主義的盛行”。
績(jì)效考核是個(gè)不錯的管理理念和管理手段，但是不是適合某一個(gè)企業(yè)，就必須從企業(yè)文化診斷入手，綜合分析企業(yè)領(lǐng)導人特質(zhì)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)治理結構、企業(yè)規模和業(yè)態(tài)模式、員工意向和需求等等后，才能做出正確的判斷。