發(fā)布時(shí)間：2013-12-31 09:40:41
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大家都知道，績(jì)效管理當中最糾結的工作之一就是指標落實(shí)問(wèn)題。從董事會(huì )初始開(kāi)始、到管理層，千辛萬(wàn)苦定下KPI，下達各部門(mén)、各員工一一對號入座的時(shí)候，照理說(shuō)應該是績(jì)效指標實(shí)施的開(kāi)始，然而事實(shí)當中并非如此，反而大多是矛盾的開(kāi)始、對抗的開(kāi)始。部門(mén)主管對上級的抱怨是考核指標不合理，任務(wù)太重，不可能完成;部門(mén)再向下傳達時(shí)，員工的理解是，領(lǐng)導不把我們當人看!不把我們考到不會(huì )罷休!愛(ài)咋的咋的!大不了走人!
為什么會(huì )出現這樣的對抗情緒?員工有這樣的對抗情緒績(jì)效能好嗎?就像一個(gè)就要上戰場(chǎng)的士兵一樣，如果他對將軍不爽，上了戰場(chǎng)他的第一槍要干掉的也許不是敵人，而是將軍，將軍都被干掉了還能打勝仗嗎?績(jì)效管理也是如此!組織績(jì)效目標的最終達成，都要通過(guò)所有員工的績(jì)效目標來(lái)達成，沒(méi)有差績(jì)效員工哪來(lái)差績(jì)效企業(yè)?問(wèn)題出在哪呢?
眾所周知 “將在外軍令有所不受”之說(shuō)，為何不受軍令?因為親臨戰場(chǎng)的戰友，無(wú)法理解也無(wú)法親眼目睹自己的兄弟不是死在敵人的槍口下，而是死在政治的決策上，他無(wú)法看到犧牲自己兄弟后組織的巨大利益在哪里?所以當然不受。這個(gè)政治決策就好比是我們績(jì)效當中的績(jì)效指標決策啊!設身處地的想想，管理當中，“將”就是我們的主管、我們的員工，軍令就是上級下達的績(jì)效指標，董事會(huì )要達成的績(jì)效指標，績(jì)效指標分解到員工時(shí)，員工能夠理解的往往已經(jīng)所剩無(wú)幾。
為什么會(huì )這樣?
績(jì)效能量損耗塔能告訴我們這個(gè)原因。人們在接受信息傳遞的過(guò)程當中，能理解的最多是傳達者所傳達的80%，信息會(huì )損耗至少20%。而績(jì)效指標在董事會(huì )制定后，往往會(huì )傳達給總經(jīng)理，總經(jīng)理最多能理解80%，總經(jīng)理再傳遞給副總經(jīng)理，副總經(jīng)理只能理解總經(jīng)理理解的80%，副總經(jīng)理再傳遞給部長(cháng)，部長(cháng)再傳遞給員工，最后員工能理解的只有部長(cháng)理解的80%。你會(huì )發(fā)現員工的理解信息，已經(jīng)在傳遞的過(guò)程，丟掉了絕大多數信息，因而形成了一個(gè)漏斗式的績(jì)效能量損耗塔。
如此員工當然無(wú)法理解組織定下的績(jì)效指標，不理解就不會(huì )有認同，沒(méi)有認同就不會(huì )全力以赴，不全力以赴就一定不會(huì )拿出最好的績(jì)效，不跟你對著(zhù)干就不錯了!
信息大量損耗、沒(méi)有高度認同，這就是無(wú)法落實(shí)指標的根源所在。
如何確保解決這個(gè)問(wèn)題呢?
必須從減少績(jì)效能量的損耗著(zhù)手，即必須通過(guò)以下五步流程落實(shí)績(jì)效指標：
一、高層協(xié)商。高層在戰略指引下，首先要商定出考核公司的KPI，高層認可考核組織的關(guān)鍵KPI后，接下來(lái)才會(huì )主動(dòng)認領(lǐng)指標。有一點(diǎn)值得說(shuō)明的是，績(jì)效考核首先要考的就是公司、考核高管。在一次100多家企業(yè)的公開(kāi)課堂上，問(wèn)了在場(chǎng)的各位人力資源管理精英，他們的反饋是公司對高管是沒(méi)有考核的，只知道公司今年“好像”要做多少億、多少萬(wàn)，然后高管就開(kāi)始往下壓指標了，這就是“上梁不正下梁也歪呀”，領(lǐng)頭老總們的都沒(méi)有具體KPI，憑什么往下壓呢?會(huì )反彈的嘛。因此，高層一定要先協(xié)商為了達成多少萬(wàn)、多少億，公司的KPI是什么?是利潤、營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)占有率、成本、商業(yè)模式還是什么?搞清楚公司的KPI并研討一致后，得讓各個(gè)高管“認領(lǐng)”回去。
二、中層參議。在落實(shí)指標的過(guò)程中，不要忘了推動(dòng)落實(shí)的主要橋梁中層。中層就好像是一個(gè)人的脊梁，上面接著(zhù)腦袋瓜子，下接身體的各個(gè)部位，脊梁出了問(wèn)題，腦袋就會(huì )供血不足，容易的失眠、頭痛、頸椎痛啊;下面各部位也會(huì )血脈不通，脾虛肝虛還會(huì )坐骨神經(jīng)痛。因此，在落實(shí)指標的過(guò)程中，適當的讓中曾參與協(xié)商，“列席”不就是少數做得好的企業(yè)常用的辦法嗎?這樣避免了高層傳達過(guò)程信息的丟失。而且，讓中層參議，能讓其切身地體驗到高層的績(jì)效決策過(guò)程和決策的意義，對他來(lái)說(shuō)也是一種尊重啊，他認同了，才會(huì )主動(dòng)回部門(mén)給員工“吹風(fēng)”啊!
三、目標說(shuō)明。對于我們確定的目標，不可以讓大家知其然不知其所以然，而應讓大家知其然亦知其所以然，這樣才能提高共識和認同度。因此，針對各項關(guān)鍵KPI應有具體的說(shuō)明。
四、異議檢討。不同的績(jì)效目標，針對不同角度理解也有所不同，落實(shí)績(jì)效指標的過(guò)程當中，難免有爭議和不同的理解程度，有異議的部分，我們要做檢討。很多制造業(yè)最大的矛盾就是市場(chǎng)部和生產(chǎn)部的矛盾。例如說(shuō)產(chǎn)量決定銷(xiāo)量還是銷(xiāo)量決定產(chǎn)量?很多公司就因為這個(gè)績(jì)效xuexihr.com/h/j扯皮搞不下去。指標應如何進(jìn)一步明確?某些異議較大或是涉及跨部門(mén)因素較大的指標，是否需要界定前提假設條件?這些都是我們應該研討的問(wèn)題。
五、確認承諾。當大家對定下的績(jì)效指標都達到高度認同后，我們要做的就是確認承諾，即層層分解、簽訂績(jì)效合同。而在確認承諾的過(guò)程當中，我們需要考慮“多米諾效應”，這樣才能確�？�(jì)效的整體帶動(dòng)性。
通過(guò)以上五步流程落實(shí)指標，我們不但最大程度減少了績(jì)效能量損耗，同時(shí)大大提高了大家的參與度和認同度�？�(jì)效管理本身就是一種承諾管理，而最有效的承諾管理就是在高度認同前提下的承諾管理。