發(fā)布時(shí)間：2013-12-31 09:33:42
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末位淘汰制在GE和華為等眾企業(yè)的成功使用，使末位淘汰制受到關(guān)注，甚至讓許多人產(chǎn)生一種錯覺(jué)，以為應用了末尾淘汰制就可能導致任何企業(yè)的成功。如今，許多中國的企業(yè)也紛紛效仿該種制度，"末位淘汰制"被當作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過(guò)"末位淘汰制"這樣一種強勢管理，給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，但是末尾淘汰制真的可以確保企業(yè)的成功嗎?本文就由人力資源專(zhuān)家——華恒智信為我們全面解析末尾淘汰制度。
在績(jì)效考核中，不得不提一種特別的制度：末位淘汰制。具體而言，末位淘汰制是指工作單位根據設定的目標，結合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設定的考核指標體系，并以此指標體系為標準對員工進(jìn)行考核，最后根據考核的結果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jì)效管理制度。
該種制度在許多企業(yè)中都有較好地應用，比如GE，比如華為。其更是因為美國通用電氣公司(GE)的多年使用而聞名。末位淘汰制這一績(jì)效管理方式由美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇首先提出并在通用電氣公司實(shí)踐運用的。杰克·韋爾奇是一個(gè)競爭心很強的個(gè)體，他早年在GE工作時(shí)，因為自己得到的年終獎金與比他績(jì)效差的員工沒(méi)有顯著(zhù)差別而深感不安，覺(jué)得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著(zhù)要拉開(kāi)優(yōu)秀員工與落后員工之間的獎勵距離，造成一種大家都爭優(yōu)秀的氣氛。這個(gè)理想最終在他擔任GE的CEO之后，通過(guò)末位淘汰制得以實(shí)現。杰克·韋爾奇命令各層管理者每年要將自己管理的員工進(jìn)行嚴格的評估和區分，從而產(chǎn)生20%的明星員工(“A”類(lèi))，70%的活力員工(“B”類(lèi))以及10%的落后員工(“C”類(lèi))。C類(lèi)員工視其實(shí)際表現會(huì )得到一到兩年的改進(jìn)緩沖期，逾期無(wú)改進(jìn)這則被解雇。通過(guò)堅定不移地“不斷裁掉最差的10%的員工”，通用在韋爾奇的近20年治理期間市值增長(cháng)30多倍，成為華爾街的寵兒。
GE的成功使末位淘汰制受到關(guān)注，甚至讓許多人產(chǎn)生一種錯覺(jué)，以為應用了末尾淘汰制就可能導致任何企業(yè)的成功。如今，許多中國的企業(yè)也紛紛效仿該種制度，但是末尾淘汰制真的可以確保企業(yè)的成功嗎?
某大型企業(yè)的老總邱金良(化名)最近也在思考“該不該實(shí)行末尾淘汰制”的問(wèn)題。下面我們先來(lái)看看邱總遇到的問(wèn)題。
邱金良的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠(chǎng)，5年前改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下，員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場(chǎng)占有率日益萎縮。
3年前，邱金良眼看著(zhù)企業(yè)走下坡路，下定決心改變現行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，"末位淘汰制"被當作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過(guò)"末位淘汰制"這樣一種強勢管理，給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，改變企業(yè)精神面貌。該制度規定，每年年底對所有員工進(jìn)行360度評價(jià)，各部門(mén)得分名列最后10%的員工將被淘汰。
制度第一年實(shí)行，邱金良感覺(jué)效果還是很明顯。一大批平日表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場(chǎng)上的表現也有了很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也帶來(lái)了一系列問(wèn)題，比如，到底淘汰多少比較合適呢?如果淘汰的比例過(guò)高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負擔過(guò)重、同事關(guān)系緊張等現象，而淘汰比例過(guò)低，又起不到應有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。
而"末位淘汰制"帶來(lái)的麻煩還不止這些，隨著(zhù)制度的實(shí)行，一些怪現象不斷出現在公司：比如小劉，他進(jìn)公司5年了，在設備安裝部干活賣(mài)力，還曾經(jīng)因為提了好建議讓公司降低成本，所以邱金良對這一小伙子非�？粗�，打算培養他做后備經(jīng)理，但績(jì)效考評結果卻很奇怪：一年下來(lái)，小劉的名字竟然出現在"淘汰名單"里。經(jīng)過(guò)調查，邱金良發(fā)現，被淘汰的員工中，并不像想象中那么差，有些甚至還是平時(shí)挺勤快的人。干活越多的人，出錯的概率越大;越堅持原則的人，得罪的人越多;結果是這兩類(lèi)人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見(jiàn)也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒(méi)有人敢說(shuō)真話(huà)了。
因為"末位淘汰制"實(shí)行，公司銷(xiāo)售部門(mén)在不利的市場(chǎng)環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績(jì)，實(shí)行幾年后，已經(jīng)很難從中選出最差的10%的人出來(lái);即使選出這10%的員工，邱金良也覺(jué)得他們不應該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個(gè)人事制度改革的核心內容，這讓邱金良左右為難。
同時(shí)，被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價(jià)中存在著(zhù)不公平現象，很多工作表現比自己差的人由于人緣好或者會(huì )討好領(lǐng)導，反而排名很靠前。
在經(jīng)過(guò)一次深入調研后，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續實(shí)行末位淘汰制?
那么到底該不該實(shí)行末位淘汰制呢?為什么在GE，在華為“末位淘汰制”可以促使企業(yè)成功，但真正我們自己運用并實(shí)施起來(lái)卻問(wèn)題重重呢?
首先，我們需要明白末尾淘汰制的優(yōu)缺點(diǎn)。
末尾淘汰制之所以為GE和華為公司等眾企業(yè)運用，自然是有著(zhù)其吸引人的優(yōu)點(diǎn)。
第一，激勵員工。因為末位淘汰制是一種強勢管理，旨在寄予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過(guò)有力的競爭使整個(gè)單位處于一種積極向上的狀態(tài)，避免企業(yè)人浮于事的現狀，提高了工作的效率和部門(mén)的效益。
第二，分流員工、精簡(jiǎn)機構。通過(guò)末位淘汰制，對不同績(jì)效級別的員工實(shí)施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實(shí)現了機構的縮減(downsize)。
第三，有利于干部隊伍建設。在機關(guān)中實(shí)施末位淘汰制，在評估指標體系中加入人民群眾評價(jià)的因素，使人民有效的監督領(lǐng)導干部，使領(lǐng)導干部在任有壓力。這樣可以使領(lǐng)導干部更好的為人民服務(wù)，可以有效的把干部和職能部門(mén)置于群眾監督之下，可以使清廉而有能力的干部等到應有的晉升。
當然，沒(méi)有完美的制度。末位淘汰制同樣有眾多的弊端。
第一，有違法的風(fēng)險。對于企業(yè)和員工共同簽定的勞動(dòng)合同是雙方的法律行為，這是在雙方意愿的基礎上行為，一旦訂立就對當事人雙方產(chǎn)生約束力。在合同期限未滿(mǎn)前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據是不足的，因此企業(yè)應該承擔相應的法律責任。
第二，末位淘汰不一定“去粗取精”。 由于各個(gè)單位、部門(mén)的發(fā)展水平是不一致的。在同行業(yè)以同樣的標準去評價(jià)員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實(shí)際效果并不如以前，從這個(gè)角度說(shuō)，末位淘汰制是欠科學(xué)的。相反，在總體水平不高的單位里，實(shí)際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新?lián)Q代，而此時(shí)末位淘汰制會(huì )起到保護這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學(xué)因素存在。事實(shí)上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常優(yōu)秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學(xué)的。
第三，可能破壞企業(yè)人際關(guān)系。末位淘汰制主張通過(guò)內部員工的競爭從而嚴加管理，員工外在的環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關(guān)系也很緊張，團隊精神差，這種環(huán)境下的員工有一種被動(dòng)感和被指使感，在這種方法下，必然導致重視人際關(guān)系不重實(shí)際工作業(yè)績(jì)的現象，另外也必然導致職能部門(mén)的非增值活動(dòng)的增加，同事之間關(guān)系不在熱情，而是互相拆臺。
第四，末尾淘汰制有損人格尊嚴，營(yíng)造過(guò)于殘酷的氛圍，可能導致優(yōu)秀員工流失。在長(cháng)期強烈競爭氛圍下，可能導致優(yōu)秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡。另外，優(yōu)秀員工在目睹績(jì)效考核末端10%的團隊成員遭到淘汰，而這些成員可能恰恰是團隊的“活寶”和“黏膠”時(shí)，當這些“末位”走了之后，整個(gè)團隊的氣氛不良，導致績(jì)效優(yōu)秀的員工感受到無(wú)趣和不適，而產(chǎn)生走人的想法。畢竟，過(guò)分強調績(jì)效的企業(yè)有可能難以使員工產(chǎn)生心理上的聯(lián)接和認同，所以一旦有了合適的機會(huì )，員工就可能一走了之。
第五，末位淘汰制不符合現代人本管理思想。因為末位淘汰制更注重短期效應的，實(shí)則是忽視員工的長(cháng)遠發(fā)展和潛力發(fā)揮。因此，末位淘汰制從管理學(xué)的角度來(lái)講是不符合現代人本管理思想的。
第六，末位淘汰制的持續使用有可能對企業(yè)的總體績(jì)效造成損失。不僅因為幾年淘汰下來(lái)之后，留下的優(yōu)秀員工之間的距離可能已經(jīng)很小，前10%和后10%員工的績(jì)效幾乎無(wú)顯著(zhù)差異，如果繼續淘汰，有可能造成在市場(chǎng)上找不到比淘汰掉的員工更優(yōu)秀的人才;而且更為嚴重的是，每一個(gè)在團隊中工作的員工，都有某一方面的專(zhuān)長(cháng)，他在平日與團隊成員的不斷交往磨合中，彼此都產(chǎn)生了共識和集體記憶(collective memory)：即當團隊出現什么方面的問(wèn)題時(shí)應該找誰(shuí)解決，誰(shuí)能找到資源，誰(shuí)具有專(zhuān)業(yè)知識，誰(shuí)能協(xié)調，誰(shuí)能把關(guān)，等等，大家都心中有數，不言自明。如果其中的團隊成員不斷被淘汰，那么，他帶走的就不僅是他自己的專(zhuān)長(cháng)和資訊，而將造成整個(gè)團隊部分記憶的缺失，進(jìn)而影響團隊的工作氛圍和工作績(jì)效。與此同時(shí)，招聘、培訓、培養每一個(gè)新員工所花的費用之巨大(據調查，美國公司每招一個(gè)一線(xiàn)員工的平均費用為七千美元，若是技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員，費用則在萬(wàn)元以上)，新聘員工要完成與團隊融為一體的過(guò)程之漫長(cháng)，都會(huì )對團隊的整體績(jì)效產(chǎn)生負面的影響。
其次，企業(yè)在確定是否實(shí)行“末位淘汰制”之前，要明確末尾淘汰制的使用范圍。
第一，人數規模要求。末位淘汰制的理論來(lái)源于“活力曲線(xiàn)”，即在一個(gè)企業(yè)里，總有10%的人是優(yōu)秀的，10%的人是落后的，還有大部分的人是處于中間狀態(tài)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是假設公司員工的素質(zhì)和表現符合統計學(xué)中的正態(tài)分布。因此，這就要求企業(yè)或部門(mén)人數要充分大，才能達到理論的前提保證。
第二，企業(yè)發(fā)展規模要求。一般來(lái)說(shuō)，小企業(yè)對這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理。在企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制，因此不適用末位淘汰制。而對于一些員工素質(zhì)還不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制則未嘗不可，畢竟這種辦法可以激勵員工，提高工作效率。
第三，企業(yè)所在行業(yè)的競爭程度：一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競爭性行業(yè)。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動(dòng)力。
第四，崗位要求。對于容易考核績(jì)效的工作，只需單干不需與他人協(xié)調合作的崗位(如流水線(xiàn)工人)，末位淘汰制的有效會(huì )一目了然;而對于相對復雜、無(wú)硬性績(jì)效指標、又需要與許多人溝通協(xié)調合作的工作(如行政管理人員，市場(chǎng)人員、甚至銷(xiāo)售人員)，用簡(jiǎn)單的末位淘汰制就可能產(chǎn)生很復雜的效應。另外，對于有些短期內不能出業(yè)績(jì)的部門(mén)合職位，不適合“末位淘汰”，比如說(shuō)搞基礎技術(shù)的研發(fā)人員，在短期內很難有業(yè)績(jì)出現，而且失敗的風(fēng)險很大。像這類(lèi)人才，企業(yè)就不應該搞“淘汰制”。還有也要根據戰略發(fā)展要求和外部市場(chǎng)情況，對核心員工和緊缺型人才也要慎重采用。
第五，企業(yè)文化要求。在管理申崇尚“Y理論”的企業(yè)，相對其他人性假設的企業(yè)，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理基礎不一樣，如日本的企業(yè)，強調的是團隊的技能和合作，較少實(shí)行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內部的崗位調配和輪換。
再次，在實(shí)行“末尾淘汰制”時(shí)，企業(yè)還需要注意以下一些關(guān)鍵的方面，避免問(wèn)題的產(chǎn)生。
第一，在合同中約定調整崗位的情形以避免糾紛。
為了避免因調整崗位產(chǎn)生的糾紛，企業(yè)可在合同中約定以下條款，例如：勞動(dòng)者有下列情形，可調整崗位，1.績(jì)效考核排最后一名的;2.根據甲方生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需要調整崗位;3.因休醫療期、產(chǎn)期導致原崗位被其他人取代的。這樣就可以合法地將績(jì)效考核中的末位進(jìn)行“淘汰”調崗，同時(shí)規避了法律風(fēng)險。
第二，科學(xué)合理的績(jì)效考核體系是前提，公平公正的績(jì)效考評是保證。
末位淘汰就要有末位，末位的產(chǎn)生肯定涉及到排序問(wèn)題。排序的標準不一樣或者排序的范圍不一樣時(shí)，末位的人員可能有所不同。因此，科學(xué)合理的績(jì)效考核體系是前提，公平公正的績(jì)效考評是保證考核標準不要太死板。在此中，值得注意的是：1、考核的標準要靈活�？�(jì)效考核的目標往往需要根據外部環(huán)境的變化而跟著(zhù)調整。比如對銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)考核，外部市場(chǎng)發(fā)生了大變化，整個(gè)行業(yè)都不景氣，銷(xiāo)售的難度大大的提高了，這時(shí)候，如果不調整銷(xiāo)售計劃，銷(xiāo)售目標就很難完成。2、考慮公司資源的支持情況。正所謂“巧婦難為無(wú)米之炊”，在有些企業(yè)，員工的業(yè)績(jì)不好，很可能不是其個(gè)人的問(wèn)題，而是企業(yè)的問(wèn)題。比如決策失誤，組織結構不合理，流程不科學(xué)，資源不充分。3、新員工應有保護。新員工剛進(jìn)入企業(yè)，特別是應屆畢業(yè)生，應該有一定的保護措施。
第三， 設置緩沖期
對于那些考核排名最后一位或約定比例(例如5%)的員工，應當先讓末位員工下崗進(jìn)行培訓，再到企業(yè)內部勞動(dòng)力市場(chǎng)競爭上崗，調整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動(dòng)關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。另外，業(yè)績(jì)不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養一個(gè)員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，設置緩沖期，也有效降低企業(yè)的成本。著(zhù)名的GE公司也是如此“末位淘汰制”的。他們將員工按能力排序，處于最后10%的員工要么在90天之內提高自身技能以適應公司內另一新的崗位，要么就得離開(kāi)公司。也正因為GE重視擬裁員工的再培訓，使得被裁員工能在其他公司迅速找到工作，因此解除勞動(dòng)關(guān)系對員工和公司都沒(méi)有太多的負面影響。