發(fā)布時(shí)間：2013-09-16 10:52:20
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內最近一項調查表明，中國目前很多大中型企業(yè)都引入了平衡計分卡的績(jì)效管理方法。尤其在銀行業(yè)，在調查中的300家銀行中，有超過(guò)70%正在使用平衡計分卡。成功的案例有很多，青島啤酒、天虹百貨、新奧能源、中石油等都使用了平衡計分卡推進(jìn)了戰略的實(shí)施，但也不乏失敗案例。本文對到底應該如何運用平衡計分卡、平衡計分卡的本質(zhì)是什么進(jìn)行了探討。
一、平衡計分卡實(shí)施的成功案例和失敗案例分析
1.成功案例
新奧能源公司——自2006年引入平衡計分卡績(jì)效管理方法以來(lái)，市盈率在2006～2008年間，從27.2%上升到28.22%；邊際業(yè)務(wù)盈利從2008年的16.38%增長(cháng)到2009年末的16.42%；國際四大投資機構（高盛、摩根大通、美林證券、花旗），預測新奧能源每股收益由2010年的1.008%上升到2012年的1.5975%.中石油華北油田——平衡計分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團公司的戰略執行力，加速信息化油田建設。平衡計分卡明確地說(shuō)明了戰略的重點(diǎn)，并為在戰略與預算間建立聯(lián)系提供了構架。1年內，其執行力，利潤等分別增長(cháng)了12%.是目前中石油系統里面管理比較卓越的一家集團企業(yè)。
成功的經(jīng)驗介紹：第一，高層領(lǐng)導推動(dòng)變革。實(shí)踐證明，包括新奧能源和中石油華北油田在內的所有成功實(shí)施平衡計分卡的企業(yè)，高層領(lǐng)導的推動(dòng)是關(guān)鍵。中石油華北油田從局長(cháng)到各單位的經(jīng)理都全過(guò)程參與了平衡計分卡的戰略圖制定、平衡計分卡設計和單項戰略行動(dòng)的計劃表編制，并及時(shí)修正管理思路和實(shí)施策略。第二，企業(yè)有清晰的戰略目標和完善的內部流程。新奧能源公司在實(shí)施平衡計分卡以前，首先確定公司的戰略目標，將戰略定位于專(zhuān)注于清潔能源的開(kāi)發(fā)，在2020年進(jìn)入世界五百強企業(yè)。在戰略確定后，才進(jìn)行戰略地圖規劃設計。然后對企業(yè)的內部流程就行再造，重點(diǎn)梳理了匯報關(guān)系、協(xié)作關(guān)系和戰略執行。第三，企業(yè)對關(guān)鍵績(jì)效指標具有較強的識別能力。中石油華北油田基于戰略地圖，從戰略目標、衡量指標、目標值、權重和責任部門(mén)四個(gè)橫向維度和財務(wù)、顧客、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)縱向層面，設計了平衡計分卡的關(guān)鍵績(jì)效指標。
2.失敗案例
CP公司是主營(yíng)路橋設計安裝的公司，有員工2500多人，隨著(zhù)公司的發(fā)展壯大，企業(yè)越來(lái)越感覺(jué)到績(jì)效考核不能很好地推動(dòng)戰略實(shí)施。2006年，人事部經(jīng)理王杰，按照公司總經(jīng)理的要求，引入了平衡計分卡的考核模式，實(shí)施一段時(shí)間以來(lái)，讓他感覺(jué)到焦頭爛額。一是平衡計分卡需要收集各個(gè)崗位大量的信息，整個(gè)人事部每天都深陷信息的收集和處理中，影響了其他工作。二是很多員工反映，原來(lái)的KPI辦法只是從一個(gè)層面來(lái)約束他們，現在是從四個(gè)方面來(lái)考核他們，無(wú)非是為少發(fā)獎金找借口。
潘宏是一家設備檢測公司FG的人事部經(jīng)理，在看了一些資料后，他給總經(jīng)理建議，企業(yè)運用平衡計分卡的思想進(jìn)行績(jì)效管理。根據去年的經(jīng)營(yíng)情況，公司預計今年企業(yè)的收入能達到20億，于是就將收入20億作為當年的戰略目標，并將戰略指標層層分解，落實(shí)到每個(gè)人的頭上。今年一季度潘宏興奮的發(fā)現，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)顯著(zhù)提升。但好景不長(cháng)，隨著(zhù)集團公司改變工程分包管理思路，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)量銳減，20億的指標成為了夢(mèng)想。在潘宏看來(lái)，不管什么卡，沒(méi)有項目和市場(chǎng)，一切都是泡影。
失敗案例分析：第一，平衡計分卡絕不僅僅是解決員工績(jì)效考核和薪酬分配的問(wèn)題，也不是簡(jiǎn)單的層層分解，需要完備的IT系統作支撐。CF公司簡(jiǎn)單地將平衡計分卡作為薪酬分配的依據，導致員工認為考核還是為了束縛自己，對此不認可并牢騷滿(mǎn)腹，平衡計分卡應更多考慮戰略層面，實(shí)現員工的成長(cháng)和企業(yè)戰略目標達成的雙贏(yíng)。FG公司的潘宏僅僅將指標進(jìn)行層層分解，沒(méi)有考慮指標相互間的促進(jìn)和制約關(guān)系，導致各部門(mén)都只考慮自己的利益，很少考慮其他部門(mén)的配合和協(xié)作。第二，平衡計分卡需要有正確的戰略做指引，不能僅僅以年度的經(jīng)營(yíng)計劃作為戰略。戰略需要進(jìn)行SWOT分析并密切關(guān)注內外部變化。
二、平衡計分卡的再認識
平衡計分卡是從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績(jì)效管理體系。
1.平衡計分卡的四種平衡
一是財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標（客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)）的考核很少。二是企業(yè)的長(cháng)期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，戰略是輸入，財務(wù)是輸出。三是結果性指標與動(dòng)因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動(dòng)因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動(dòng)因性指標之間的平衡。四是企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶(hù)為外部群體，員工和內部業(yè)務(wù)流程是內部群體。
2.平衡計分卡的核心內容
一是財務(wù)層面。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營(yíng)業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷(xiāo)售額的迅速提高或創(chuàng )造現金流量。二是客戶(hù)層面。通常包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)盈利率，以及在目標市場(chǎng)中所占的份額。三是內部經(jīng)營(yíng)流程層面。管理者要確認組織必須擅長(cháng)的關(guān)鍵的內部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標細分市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東對卓越財務(wù)回報的期望。四是學(xué)習與成長(cháng)層面。企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順。如員工滿(mǎn)意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動(dòng)因素。
3.平衡計分卡的構成要件
平衡計分卡主要以下四部分構成：戰略地圖——用直觀(guān)的方法呈現組織的戰略工具�？�(jì)效計分卡——將戰略指標分解為可執行的實(shí)際舉措和關(guān)鍵績(jì)效指標。戰略管理流程——將企業(yè)戰略指標和個(gè)人績(jì)效指標聯(lián)系的流程。報告系統——及時(shí)分析和總結企業(yè)戰略的執行情況4.平衡計分卡中指標分解的程序第一種由總組織管理人員制訂BSC中財務(wù)方面、客戶(hù)方面的戰略，然后由中層管理人員參與制訂內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習成長(cháng)方面的目標和衡量指標。第二種是下一級部門(mén)將總組織的BSC作為參考，部門(mén)經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門(mén)的計分卡。