發(fā)布時(shí)間：2013-09-13 09:40:59
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一位資深的人力資源經(jīng)理指著(zhù)一張漂亮的績(jì)效考核表問(wèn)我：“為什么這項指標的權重是25%而不是30%或15%，它是怎么得來(lái)的？”
我回答他：“因為別人都是這么定的�！�
他又問(wèn)：“為什么企業(yè)不能自行設計績(jì)效考核表，而必須借助咨詢(xún)公司？”
我回答：“因為這套工具是西方傳來(lái)的，有很高的技術(shù)含量，一般人學(xué)不會(huì )�！�
他又問(wèn)：“如果我們老板請您來(lái)做我們的績(jì)效考核設計，您會(huì )用這樣的表格嗎？”
我回答：“不會(huì )！因為這套東西根本不適合中國的企業(yè)。我只會(huì )根據企業(yè)員工實(shí)際量身定做�！�
他如釋重負地說(shuō)道：“要是這樣就太好了！我到每家企業(yè)引進(jìn)這樣的績(jì)效考核，實(shí)施之后就進(jìn)入了我的離開(kāi)倒計時(shí)�！�
我明知故問(wèn)：“為什么呢？”
他說(shuō)：“員工不滿(mǎn)，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然�！�
為什么要明知故問(wèn)？因為我碰到類(lèi)似情況太多了！不論國營(yíng)企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)，不論大企業(yè)還是小企業(yè)，不論老企業(yè)還是新企業(yè)，搞過(guò)績(jì)效考核的，沒(méi)有不牢騷滿(mǎn)腹的。我講課所到所處都做過(guò)現場(chǎng)調查，說(shuō)起績(jì)效考核鮮有滿(mǎn)意者。除非考核方法有創(chuàng )新切合企業(yè)實(shí)際、員工認同且能帶來(lái)收入的增加，否則無(wú)不以失敗收場(chǎng)。日本索尼常務(wù)副總裁天外伺郎的《績(jì)效主義毀了索尼》，萬(wàn)科創(chuàng )始人王石的《績(jì)效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績(jì)效考核失敗率之高。
為什么對績(jì)效考核不滿(mǎn)如此之多？
我與企業(yè)老板、員工、咨詢(xún)培訓同行探討分析，歸納總結主要原因如下：
第一，出發(fā)點(diǎn)錯了。最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過(guò)考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說(shuō)為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門(mén)干部員工重視或巴結自己。出發(fā)點(diǎn)不正確或者不光明，很難有好的結果。沒(méi)有好的績(jì)效管理理念就沒(méi)有好的績(jì)效考核方法。
第二，方法搬錯了。西方舶來(lái)的管理技術(shù)就數績(jì)效考核運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會(huì )發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應的。西方個(gè)人英雄主義背景下誕生的績(jì)效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀(guān)，否則，他就會(huì )被下屬彈劾。還有，西方社會(huì )重規則，中國社會(huì )重人情。建立在規則基礎上的績(jì)效考核方法，在人情社會(huì )怎么能夠保證客觀(guān)公正呢？中國還有官大一級壓死人之說(shuō)，主管對下屬有絕對的權力，讓上司主導下屬的考核，怎么避免腐��？不規避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通！西方的考核技術(shù)搬到中國企業(yè)必須進(jìn)行第二次創(chuàng )新！
第三，違背了多數員工意愿。這與出發(fā)點(diǎn)錯了緊密相關(guān)。設計的考核點(diǎn)或標準讓多數員工達不到合格或及格水準，也就是說(shuō)員工再怎么努力都會(huì )被扣績(jì)效考核分數或獎金，你讓員工如何配合？如何滿(mǎn)意？
第四，脫離企業(yè)實(shí)際�？己朔绞揭才c企業(yè)人員規模、員工素質(zhì)特別是干部水平密切相關(guān)。沒(méi)有放之四海而皆準的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業(yè)好用，在你的企業(yè)不一定好用。即使是同樣的指標，在不同的企業(yè)其評價(jià)標準也不一樣。
第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點(diǎn)與考核標準都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。對此本人將另文介紹。
第六，管理者斷章取義。我們也不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設計方案不錯，但在實(shí)施中走樣。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。同樣的標準，在不同的下屬或不同的時(shí)段，他評判的主觀(guān)因素太強變動(dòng)太大，導致下屬感到不公，報怨也就產(chǎn)生了。還有就是不同部門(mén)的主管對同樣的標準解讀有異，也會(huì )讓員工產(chǎn)生不滿(mǎn)。
第七，員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿(mǎn)了，你又讓他花費不少的時(shí)間參加填表打分，考核結果出來(lái)以后又和工資獎金關(guān)聯(lián)不大，員工認為無(wú)意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。
第八，執行出偏差。這點(diǎn)似乎不需要我解釋了。在國內企業(yè)好的制度、好的方案執行不到位或者執行時(shí)看老板或主管心情行事的太多了。
當然不排除還有其它導致績(jì)效考核失敗的原因。如果你的企業(yè)要推行績(jì)效考核又不想重走他人失敗的老路，就一定要另辟溪徑。如何創(chuàng )新，本人將另文陳述。