發(fā)布時(shí)間：2013-09-11 10:14:38
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績(jì)效管理是現代企業(yè)人力資源管理重要組成部分，績(jì)效考核是績(jì)效管理的基礎和關(guān)鍵，恰當和有效的考核指標體系選擇與設計對做好績(jì)效考核工作至關(guān)重要。平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種戰略管理工具，在企業(yè)績(jì)效考核中得到了廣泛的應用，它幫助企業(yè)很好地解決了考核什么的問(wèn)題，但它僅僅告訴了我們從哪些方面去設計指標，對于定量方面較少涉及，比如關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）的權重等。主成分分析法（Principal Components Analysis，PCA）是一種掌握事物主要矛盾的統計分析方法，可以借助它的思路來(lái)解決KPI權重確定問(wèn)題，保證權重的確定可以科學(xué)、合理、客觀(guān)。本文嘗試將 BSC 和PCA結合起來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核指標體系的設計，以便企業(yè)可以科學(xué)有效地開(kāi)展績(jì)效考核，提高績(jì)效考核在員工中的可接受度。
一、利用BSC來(lái)確定企業(yè)KPI的思路
BSC倡導從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度來(lái)全面看企業(yè)，財務(wù)指標是其他三個(gè)指標的最終目標，客戶(hù)指標包含了財務(wù)收入的關(guān)鍵來(lái)源，內部運營(yíng)指標的順暢是提升企業(yè)管理的關(guān)鍵，學(xué)習與成長(cháng)是所有企業(yè)戰略的基礎。所以，基于BSC的KPI體系的設計必須從企業(yè)戰略、外部形勢和內部能力出發(fā)，然后設定具有挑戰性的財務(wù)方面的KPI指標，結合因果關(guān)系分析等工具，形成公司整體的KPI，最后從公司、部門(mén)、個(gè)人層層分解，形成量化或行為化的標準體系。
1.收集并分析背景資料
BSC體系的建立需要系統性地把一個(gè)公司的戰略與其價(jià)值定位、具體目標及具體目標的衡量指標連接起來(lái)。所以，成功的KPI體系設計成功的前提是必須掌握高質(zhì)量而又充分的信息。主要包括企業(yè)的使命、愿景和戰略，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)模式以及組織行為模式、運營(yíng)狀況、行業(yè)資料等�？梢圆捎� SWOT方法、波特五力模型等分析手段，收集這些信息并進(jìn)行精心整理、深度分析，為KPI設計的后續工作提供一個(gè)良好的基礎。
結合BSC的思想，從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)以及學(xué)習和成長(cháng)等四個(gè)維度中的關(guān)鍵因素出發(fā)，細化企業(yè)的戰略目標。
值得注意的是，運用BSC確定的企業(yè)戰略目標一定要簡(jiǎn)潔明確，選取各維度中對企業(yè)發(fā)展、各部門(mén)工作最重要的、具有重大現實(shí)意義的戰略目標，切忌貪圖全面，反而忽視了重點(diǎn)。
2.提煉KPI指標
KPI是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略和發(fā)展目標的承載和分解，是企業(yè)運行過(guò)程中各項關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是企業(yè)各部門(mén)應當承擔的核心工作任務(wù)，對企業(yè)發(fā)展有著(zhù)極其重要的影響。通過(guò)KPI可以使企業(yè)的發(fā)展戰略、目標與部門(mén)需承擔的各項工作及員工職責相聯(lián)系，層層分解，使員工、部門(mén)績(jì)效與企業(yè)整體效益相掛鉤。如果企業(yè)戰略目標不能轉化為較具體的績(jì)效指標，那么就很難得到全面的實(shí)施。企業(yè)需根據自身的戰略規劃，結合當前經(jīng)營(yíng)管理目標和重點(diǎn)工作，在 SMART 原則即具體、可度量、可實(shí)現、關(guān)聯(lián)性和時(shí)限性五個(gè)原則下，從數量、質(zhì)量、成本和時(shí)間四個(gè)維度將戰略目標轉化為量化的績(jì)效指標。對于不能量化考核的任務(wù)類(lèi)指標，應采取分類(lèi)的方式，同樣納入績(jì)效指標范疇，實(shí)現定性與定量相結合。
KPI分解的方法上可采用因果關(guān)系分析、戰略地圖、目標強相關(guān)識別、魚(yú)骨圖等，將公司的戰略目標分解到各部門(mén)，形成部門(mén)的績(jì)效指標。在分解的過(guò)程中，要不斷審視各部門(mén)的KPI是否符合公司整體戰略以及不同部門(mén)之間是否協(xié)調一致，反復與各部門(mén)進(jìn)行溝通，必要時(shí)要進(jìn)行調整或重新制定。將部門(mén)KPI分解到員工層面，主要分解方式有驅動(dòng)因素分解和責任人員分解。
KPI提煉要考慮以下關(guān)鍵點(diǎn)：一是公司的組織架構是否穩定合理及功能是否明確。若一個(gè)組織不穩定，對細分公司短長(cháng)期戰略目標也好，對KPI項目選取也好，都有不小的負面沖擊。二是各部門(mén)和員工對分解到自身的KPI是否具有足夠的控制力和影響力，即要配備足夠的資源支持。三是是否有KPI項目數據支持與處理系統。特別在制定KPI和為此收集信息時(shí)，各部門(mén)應有相應的數據統計機制，企業(yè)應估算投入產(chǎn)出比，以便根據自身實(shí)際情況（如管理基礎、人員狀況等）采取適宜的舉措。對于新建的企業(yè)前期一定要搭建好自己的數據平臺，比如有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)做好數據的歸集或者開(kāi)發(fā)ERP系統等。四是合理確定KPI項目的目標值。不要太低，太低了沒(méi)有挑戰性，也不能太高，太高了達不到對部門(mén)或人員的激勵性，望而未及不好。
二、利用PCA確定企業(yè)KPI的權重
1.PCA分析原理
PCA是設法將原來(lái)眾多具有一定相關(guān)性（比如P個(gè)指標），重新組合成一組新的互相無(wú)關(guān)的綜合指標來(lái)代替原來(lái)的指標。通常數學(xué)上的處理就是將原來(lái)P個(gè)指標作線(xiàn)性組合，作為新的綜合指標。最經(jīng)典的做法就是用F：（選取的第一個(gè)線(xiàn)性組合，即第一個(gè)綜合指標）的方差來(lái)表達，即Var（F1）越大，表示F1包含的信息越多。因此在所有的線(xiàn)性組合中選取的F，應該是方差最大的，故稱(chēng)F1為第一主成分。如果第一主成分不足以代表原來(lái)P個(gè)指標的信息，再考慮選取F2即選取第二個(gè)線(xiàn)性組合，為了有效地反映原來(lái)信息，F2已有的信息就不需要再出現在F：中，用數學(xué)語(yǔ)言表達就是要求Cov（F1，F2）=0，則稱(chēng)F2 為第二主成分，依此類(lèi)推可以構造出第三、第四，……，第P個(gè)主成分。
2.PCA數學(xué)模型
其中： 是原始變量經(jīng)過(guò)標準化處理的值。
=（ ）， = ，R為相關(guān)系數矩陣， 是相應的特征值和單位特征向量，
3.計算步驟
（1）確定數據源，有需要對數據源進(jìn)行標準化（2）通過(guò)Spss統計軟件，得出總方差矩陣和主成分矩陣，確定主成分、 和（3）對 進(jìn)行平方根處理，計算得出（4）運用Excel，計算綜合模型， +（5）對綜合模型進(jìn)行百分比處理。
三、案例應用
Z公司是一家成立于2007年的生產(chǎn)制造型企業(yè)，現有職工300名。公司的使命是圍繞著(zhù)建立國際一流的新材料生產(chǎn)及研發(fā)企業(yè)為目標，實(shí)施填補國內空白的重大戰略新材料項目。生產(chǎn)部門(mén)是公司重要組成部門(mén)，也是公司項目最終實(shí)現戰略目標的實(shí)施主體所在。根據公司的2012年戰略目標要求，利用BSC框架，構建了2012年度生產(chǎn)部門(mén)績(jì)效考核指標體系（見(jiàn)下表）。
下面將介紹運用PCA確定KPI權重的方法。
第一，根據已確定的生產(chǎn)部門(mén)KPI設定變量，采用五分制，由公司高管、生產(chǎn)和設備部門(mén)負責人，根據績(jì)效記錄和個(gè)人評價(jià)分別打分：5，優(yōu)秀；4，良好；3，達到要求；2，低于要求；1，遠低于要求。
第二，運用 Spss17.0統計分析軟件（中文版）處理收集的數據，得到總方差、主成分矩陣（見(jiàn)下表）。
第三，以上分析可以得出共有兩個(gè)主成分，其特征值分別為5.183、1.672，利用Excel計算出F1、F2以及F.最終，綜合得分模型為：F=2.89%X1+2.47%X2+2.43%X3+2.59%X4+0.64%X5+1.22%X6+2.70%X7+1.64%X8+2.17%X9第四，確定最終權重。綜合得分模型中每個(gè)指標所對應的系數化為百分比后（ ）即為相應KPI所對應的權重：15.41%、13.16%、12.95、13.80%、3.43%、6.51%、14.39%、8.75%、11.59%.指標權重的確定是績(jì)效考核中的指揮棒，會(huì )直接影響著(zhù)評價(jià)的結果。因此，還需要體現出管理者的引導意圖和價(jià)值取向，通過(guò)PCA計算出來(lái)的KPI權重，還必須經(jīng)過(guò)公司管理層、相關(guān)部門(mén)的審核、討論、溝通，確保指標權重的分配符合企業(yè)的整體指導思想和價(jià)值觀(guān)。
績(jì)效管理是一項系統工程，由績(jì)效計劃、績(jì)效評估、績(jì)效反饋、績(jì)效結果運用等閉環(huán)組成，績(jì)效指標及權重的確定只是邁出了績(jì)效管理工作的第一步�？�(jì)效管理工作的開(kāi)展追本溯源是在公司推行一種管理文化，文化的落地生根不僅需要科學(xué)的方法，更需要管理的藝術(shù)與技巧。所以，卓越的績(jì)效管理，最終還取決于公司各級管理者的高度重視和積極參與、專(zhuān)業(yè)的人力資源人士的指導、企業(yè)的文化氛圍、績(jì)效考核結果的恰當運用以及有效的溝通措施等。