以戰略為導向 系統制定績(jì)效規劃
發(fā)布時(shí)間：2013-09-10 10:03:02
點(diǎn)擊數：91725 次
現下，幾乎所有的企業(yè)都在做績(jì)效考核，那么，到底什么才是績(jì)效？恐怕不是每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)都對這個(gè)概念很清楚。一談到績(jì)效，人們的印象最深的就是考核員工的表現，員工是否按時(shí)出勤，是否遵守公司制定的各項規章制度，是否聽(tīng)領(lǐng)導安排……把員工的個(gè)人表現等同于員工績(jì)效。
實(shí)際上，員工的績(jì)效表現由兩大部分組成。
第一部分就是我們經(jīng)常講的績(jì)效考核，績(jì)效考核是針對事而言的，與目標、計劃和工作結果密切相關(guān)。
因此，要想考核員工的績(jì)效，首先第一步就是要明確公司整體的目標、計劃和衡量標準，這是績(jì)效考核的起點(diǎn)。筆者經(jīng)常闡述一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，“沒(méi)有目標，績(jì)效考核無(wú)從談起”�？梢�(jiàn)，目標對于績(jì)效的重要性�？�(jì)效考核結果通常和員工的月度、季度、年度績(jì)效獎金直接相關(guān)。
第二大部分是針對員工個(gè)人工作能力和工作態(tài)度的，與公司的企業(yè)文化、員工的個(gè)人成長(cháng)密切相關(guān)。這部分的考核主要評估員工忠誠度、對企業(yè)文化的執行、基本職業(yè)素養、與本崗位工作密切相關(guān)的各項能力是否達到要求或不斷提高。針對員工工作能力和工作態(tài)度的評估通常不直接對應績(jì)效獎金，而是和員工的崗位晉升、崗位培訓以及崗位工資級別的調整相關(guān)。
本文的重點(diǎn)是如何設定目標并基于企業(yè)戰略目標分解績(jì)效考核指標，因此，下面將重點(diǎn)對績(jì)效考核指標如何設定進(jìn)行展開(kāi)。
一、績(jì)效規劃是績(jì)效考核的靈魂
我們都知道，蓋一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一磚一瓦蓋房子，而是由建筑規劃設計師整體設計房子藍圖，整個(gè)房子準備蓋多少平米，每一層什么結構，分成幾個(gè)步驟蓋，每一個(gè)步驟需要注意的問(wèn)題等都要考慮清楚。當規劃設計師把房子的藍圖拿出來(lái)之后，還要進(jìn)行細化工作，形成施工作業(yè)圖，這之后才是交給建筑施工隊，按照設計師的規劃開(kāi)展工作。
其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的績(jì)效考核工作就像蓋房子一樣，首先要有一個(gè)規劃藍圖，這個(gè)藍圖包括績(jì)效考核的目標、各級管理者在績(jì)效考核工作中的定位、績(jì)效考核主體作業(yè)流程以及績(jì)效考核結果的應用。
這其中，績(jì)效考核的主體作業(yè)流程最為重要，通常都會(huì )包括績(jì)效規劃，設定績(jì)效指標、績(jì)效實(shí)施和輔導、績(jì)效考核和反饋、績(jì)效診斷與改進(jìn)這樣一個(gè)PDCA管理閉環(huán)。其中，第一步就是我們今天要談的主題——績(jì)效規劃，基于戰略設定績(jì)效考核指標。
可以說(shuō)，績(jì)效規劃是整個(gè)績(jì)效考核體系的靈魂，如果績(jì)效考核指標沒(méi)有抓住重點(diǎn)，沒(méi)有在員工中形成共識，那么后續的考核工作肯定會(huì )非常艱難。
因此，從企業(yè)高層到基層員工，一定要重視績(jì)效考核指標設定工作，前期投入時(shí)間多一點(diǎn)，后期工作就可以理順很多，正如一句話(huà)管理名言所講的：“計劃是完成工作的基礎，用于計劃的時(shí)間越長(cháng)，用于實(shí)際的工作就越短�！�
二、為什么要基于戰略提取績(jì)效考核指標？
筆者從事績(jì)效考核工作多年，參與了數十家企業(yè)的績(jì)效考核設計和推行工作，總體的感覺(jué)是通常企業(yè)把績(jì)效考核工作當成人力資源部的一項專(zhuān)業(yè)工作，前期設計交給人力資源部，由人力資源部東拼西湊形成一份考核制度和考核表，后期的推行也基本上完成交給人力資源部，由人力資源部組織打分，確定員工的考核結果，最后由人力資源部把考核結果應用到績(jì)效獎金的發(fā)放上。
整個(gè)過(guò)程中，包括一把手、高管、中層干部參與度都很低，幾乎都是被動(dòng)接受，被動(dòng)執行，在他們心目中，績(jì)效考核就是人力資源部門(mén)的工作，所謂讓自己填表，其實(shí)是幫助人力資源部完成工作。
因此，很多直線(xiàn)經(jīng)理對待考核的態(tài)度就是，“反正人力資源部要考核表，那我就在規定的時(shí)間內填完交給你就行，至于說(shuō)填表的價(jià)值在哪里，如何借助績(jì)效考核幫助員工明確目標，更好地完成工作，那不是我該考慮的問(wèn)題”。
因此，很多企業(yè)的人力資源部經(jīng)常抱怨一個(gè)事情，老板不關(guān)心績(jì)效考核，每次匯報都是把材料往那一放，再也沒(méi)有下文。
為什么老板不關(guān)心績(jì)效考核？原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是人力資源部的考核指標并沒(méi)有體現老板關(guān)心的內容，績(jì)效考核和公司的經(jīng)營(yíng)是脫節的，導致考核指標是考核指標，經(jīng)營(yíng)是經(jīng)營(yíng)，績(jì)效考核和經(jīng)營(yíng)是兩張皮。
因此，要想讓包括老板在內的高管、中層和員工重視績(jì)效考核，就必須從戰略執行的角度展開(kāi)績(jì)效考核思路，從戰略目標開(kāi)始提取考核指標，惟其如此，才能把所有管理者的視線(xiàn)納入到考核體系當中，才能把績(jì)效考核和公司的日常經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)起來(lái)，才能真正發(fā)揮績(jì)效考核的戰略導向作用和價(jià)值。
三、戰略地圖是績(jì)效考核指標設定的導航儀
通常，企業(yè)都有自己的戰略重點(diǎn)和戰略方向，只是有的企業(yè)更清晰一些，有的企業(yè)稍微模糊一些，有的企業(yè)形成了制度化的文件，有的企業(yè)沒(méi)有形成制度化的文件。
為了更加高效地幫助企業(yè)中高層聚焦戰略，形成系統化的戰略目標，可以采用戰略地圖的工具梳理企業(yè)的戰略目標。
圖1戰略地圖的框架示意圖
這是戰略目標梳理的整體思考路徑，包括四個(gè)層面。首先看財務(wù)層面，財務(wù)層面強調的是股東價(jià)值，就是股東怎么看待企業(yè)，股東要求的回報是什么？通常會(huì )表現為利潤增長(cháng)、EVA（經(jīng)濟增加值）等；第二個(gè)是客戶(hù)層面，企業(yè)的財務(wù)收入是誰(shuí)帶來(lái)的？是客戶(hù)�？蛻�(hù)層面強調的是企業(yè)如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求，如何做到客戶(hù)滿(mǎn)意，產(chǎn)生持續購買(mǎi)和新的購買(mǎi)，從而為企業(yè)帶來(lái)業(yè)務(wù)收入；第三個(gè)是內部流程層面，強調的是內部流程如何完善才能保障我們服務(wù)客戶(hù)、滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力；第四個(gè)是學(xué)習與成長(cháng)層面，這個(gè)層面強調的無(wú)形價(jià)值，主要包括人力資本，人的能力如何提升才能保障上述三個(gè)層面的實(shí)現，信息資本，使用什么信息系統保障快捷溝通，提升溝通效率？組織資本，組織氛圍如何改善？
基于以上理論框架，通過(guò)中高層多輪研討溝通，可以比較清晰地梳理出企業(yè)的戰略地圖。
下圖是某企業(yè)的戰略地圖，該戰略地圖整體上體現了這個(gè)企業(yè)的戰略目標和實(shí)現路徑，戰略目標就是完成20億元的銷(xiāo)售收入，成功上市。戰略實(shí)現路徑就是兩個(gè)重要渠道，一個(gè)是銷(xiāo)售，多種營(yíng)銷(xiāo)渠道并行，一個(gè)是研發(fā)，重點(diǎn)打造自主研發(fā)力量，最終落腳在組織的文化氛圍、管理者領(lǐng)導力提升和人員的學(xué)習與成長(cháng)上。
圖2 某企業(yè)的戰略地圖
四、基于戰略目標分解戰略計劃
企業(yè)的戰略地圖制定完成只是完成了績(jì)效規劃的第一步。對于戰略地圖中各項戰略目標，不同的部門(mén)有不同的理解，不同崗位有不同的執行舉措，因此，下一步的工作是把戰略地圖的各項戰略目標分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，讓各個(gè)分管副總制定具體的工作計劃。
表1 某公司營(yíng)銷(xiāo)系統戰略計劃分解表（部分）
五、基于戰略分解計劃制定績(jì)效指標庫
戰略目標經(jīng)分解形成戰略計劃之后，下一步的工作是針對每項工作設計具體的考核指標和目標值以及考核周期，形成績(jì)效指標庫。
表2 某公司營(yíng)銷(xiāo)系統績(jì)效指標庫（部分）
六、基于績(jì)效指標庫，提取績(jì)效指標，形成業(yè)績(jì)合同
績(jì)效考核指標庫明確之后，高管開(kāi)會(huì )討論制定各分管副總的績(jì)效考核指標�？�(jì)效指標的確定一定要通過(guò)上下級討論完成，這個(gè)過(guò)程既不能上級單獨完成，也不能完全交給下級自己提報。
實(shí)際運行過(guò)程中，這兩種情況經(jīng)常發(fā)生，很多管理者以下屬素質(zhì)不高為理由，拒絕讓員工參與績(jì)效考核指標的討論，主要采取自己制定，下發(fā)執行的模式；還有一些管理者認為制定考核指標很繁瑣，非常耽誤自己的時(shí)間，于是，就安排員工自己填寫(xiě)考核表，最后自己簽字確認，所謂確認其實(shí)只是簽了個(gè)名字，很多時(shí)候內容都看不全就簽字同意了。
所以，無(wú)論何種情況，作為管理者，你都要讓員工參與進(jìn)來(lái)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，與員工達成共識，獲得他們對考核指標的承諾。這樣，績(jì)效管理的執行才有保障。
表3 某公司營(yíng)銷(xiāo)副總的績(jì)效業(yè)績(jì)合同
分管副總的業(yè)績(jì)合同明確之后，由分管副總主持、人力資源部參與參考分管副總的業(yè)績(jì)合同制定部門(mén)負責人的業(yè)績(jì)合同，由部門(mén)經(jīng)理主持、人力資源部參與分解員工的績(jì)效考核指標。
至此，一個(gè)完整的績(jì)效規劃過(guò)程就完成了。
總結一下，一個(gè)完整的基于戰略的績(jì)效規劃過(guò)程要經(jīng)歷六個(gè)步驟：第一步用戰略地圖框架梳理企業(yè)的戰略地圖；第二步，各個(gè)部門(mén)分解戰略目標，形成戰略計劃分解表；第三步各個(gè)部門(mén)根據戰略計劃分解表制定績(jì)效指標；第四步討論形成高管的業(yè)績(jì)合同；第五步，分解高管業(yè)績(jì)合同，形成部門(mén)負責人的業(yè)績(jì)合同；第六步，分解部門(mén)經(jīng)理的業(yè)績(jì)合同，形成員工的績(jì)效考核表。
需要提醒的是，每一步都要中高層的集體參與，討論和共識是有效規劃的基礎。通過(guò)系統的籌劃和嚴密的過(guò)程控制，績(jì)效考核才能真正從人力資源部的工作上升到企業(yè)的整體工作，發(fā)揮戰略?xún)r(jià)值！