發(fā)布時(shí)間：2013-09-11 10:22:59
點(diǎn)擊數：95905 次
在很多本土企業(yè)管理者的眼中，績(jì)效管理只是對員工的考核工具，是炫耀企業(yè)機制完善的資本，因此在企業(yè)管理實(shí)踐中，很多管理者往往沒(méi)有把握績(jì)效管理的本質(zhì)，偏離了績(jì)效管理的目標，導致績(jì)效管理失敗。
績(jì)效管理“亂象”叢生
從績(jì)效管理在中國本土企業(yè)的應用情況來(lái)看，目前，還有不少企業(yè)管理者對績(jì)效的認知仍然停留在依靠績(jì)效管理短期內化解管理中的矛盾上，不少?lài)L試過(guò)績(jì)效管理的企業(yè)認為，績(jì)效管理猶如雞肋，既費時(shí)費力，又不得人心。對于這一點(diǎn)，直接制定或執行企業(yè)績(jì)效管理機制的企業(yè)人力資源工作者更是深有感觸。歸納起來(lái)，目前中國企業(yè)績(jì)效管理大致存在以下“硬傷”：
●單純偏重定量考核
績(jì)效考核中定性考核與定量考核都是必不可少的。但目前在一些企業(yè)里，量化考核成為績(jì)效考核的唯一標準，無(wú)論哪個(gè)部門(mén)，其考核指標必須量化。例如，不管是偏重數據的業(yè)務(wù)部門(mén)，還是需要定性考核的行政管理部門(mén)，都一股腦地都用量化的數據來(lái)作為他們的考核指標。偏重數據考核無(wú)疑是重要的，但過(guò)于偏重定量考核容易讓一些部門(mén)或者員工只會(huì )以量化的指標為依據，忽略整體績(jì)效，還可能導致企業(yè)各部門(mén)“各自為政”的局面，對整體的考核結果產(chǎn)生不利影響。
●過(guò)于關(guān)注關(guān)鍵指標
企業(yè)人力資源部門(mén)在設置績(jì)效指標時(shí)目光多關(guān)注在關(guān)鍵指標上，而忽視了支持關(guān)鍵指標達成的其他指標，如目前對企業(yè)發(fā)展還不是重點(diǎn)的指標，或者一些能力提升、態(tài)度類(lèi)的指標等。這樣做容易誘發(fā)員工以考核分數為目的的投機性績(jì)效意識，其結果可能關(guān)鍵指標上來(lái)了，而事關(guān)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的“隱性指標”卻會(huì )因此被忽略，這是企業(yè)管理者最不愿看到的。
●忽視績(jì)效考核管理
績(jì)效考核不是績(jì)效管理的全部，更不是企業(yè)管理的全部�，F在不少企業(yè)一提績(jì)效，就認為是考核，幾乎將考核獎罰等同于績(jì)效管理，似乎績(jì)效考核除了獎罰之外就再無(wú)其他目的。其表現有只關(guān)注可見(jiàn)業(yè)績(jì)、考核指標、團隊內的競爭等。殊不知，這樣做的直接結果就是導致管理者只關(guān)注考核的結果，不注重管理的過(guò)程。沒(méi)有精細化的流程管理和標準化的規范操作，以為有了胡蘿卜加大棒，就可以搞定一切，實(shí)際上卻很難達成考核的目的。
●側重考核基層、忽視對高層的考核
在績(jì)效考核中，考核對象與被考核對象同等重要，整個(gè)考核過(guò)程必須是全員參與。在考核對象與被考核對象都明確了考核指標及考核方式后，考核才能順利實(shí)施，即便如此，來(lái)自于被考核對象諸如分布誤差、暈輪誤差、個(gè)人偏見(jiàn)、優(yōu)先和近期效應等造成的不良考核影響會(huì )導致考核對象對考核結果的質(zhì)疑，以致抵觸或反抗。
公司人力資源部門(mén)或各部門(mén)負責人在制定和實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，往往只關(guān)注基層，認為基層考核好了，整個(gè)企業(yè)的效益就會(huì )跟上去。其實(shí)，一個(gè)健康的企業(yè)，其考核的對象應是每一位員工，甚至對公司的董事長(cháng)、總裁，也都要有規范的考核指標。
●只考核未評估
在績(jì)效考核中聽(tīng)得最多的莫過(guò)于“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等，這似乎沒(méi)什么錯誤�？�(jì)效考核是服務(wù)于企業(yè)戰略目標的，而企業(yè)戰略目標的實(shí)現來(lái)自于全體員工的認知及為實(shí)現目標而自愿做出的努力�？�(jì)效評估正好是幫助員工清晰認知企業(yè)的戰略目標，告知員工在具體工作中應如何揚長(cháng)避短，加強學(xué)習，為實(shí)現目標而努力。而實(shí)踐中，很多企業(yè)卻是“一考了之”，考核結束后其結果也束之高閣，績(jì)效考核的真正價(jià)值就這樣被忽略了。
同時(shí)，績(jì)效考核在實(shí)施過(guò)程中，在考核結果帶來(lái)的利益的驅使下，各個(gè)部門(mén)極容易產(chǎn)生“各掃自家門(mén)前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導致企業(yè)的整體效益很難得到體現。
●“迷信”技術(shù)手段
在績(jì)效考核中，企業(yè)管理者喜歡借助于表格、方法、模塊、軟件等技術(shù)手段，以為這樣就可以達到考核的目的。然而，過(guò)分依賴(lài)考核工具，經(jīng)常出現的現象不是脫離崗位實(shí)際情況，就是為了使用工具而用工具，根本無(wú)法體現績(jì)效考核的真正價(jià)值，甚至還會(huì )使員工對績(jì)效考核產(chǎn)生抵觸情緒。
●頻繁調整量化指標
在績(jì)效考核中，績(jì)效決策者和執行人員經(jīng)常會(huì )遇到一個(gè)十分頭疼的問(wèn)題：為實(shí)現企業(yè)的戰略目標，在企業(yè)高級管理者的授意下，績(jì)效考核的量化指標也被逐年提高，被考核者的目標年年加碼，逐月提升，這樣歷經(jīng)數月或幾年后，想達成目標就顯得極其困難了，于是乎，績(jì)效考核在實(shí)施中變成一種無(wú)奈的考評。
●忽視績(jì)效面談與反饋
企業(yè)績(jì)效考核實(shí)施部門(mén)在考核過(guò)程結束后，往往關(guān)注的是考核分數，并以此分數為依據對員工的工作能力進(jìn)行評價(jià)，對分數背后的形成原因置之不理。暫且不說(shuō)考核分數的準確性，單單只看考核目的就不難發(fā)現，企業(yè)需要的是“通過(guò)考核解決員工在工作中的麻煩和難題”，只有如此，員工的工作能力才能更上一層樓，工作效率才能更加合乎企業(yè)的用人需求。員工個(gè)人績(jì)效好壞決定了企業(yè)整體的績(jì)效水平。忽略績(jì)效反饋環(huán)節，把績(jì)效管理靜止對待的思維和實(shí)踐對企業(yè)不斷改進(jìn)和提高的殺傷力極大。
●過(guò)于強調“末位淘汰”
績(jì)效考核是為企業(yè)戰略服務(wù)的，績(jì)效的實(shí)施是為改善工作，提升效率。不少?lài)鴥绕髽I(yè)在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，生搬硬套地將考核結果按“4-3-2-1”進(jìn)行排序，使那些排名末位的員工，在不明就里的情形下被列入淘汰名單�！澳┪惶蕴北緵](méi)錯，但是企業(yè)管理者要明確的是：我們要淘汰的是不能為企業(yè)發(fā)展做貢獻的員工。如果用人部門(mén)只有二個(gè)員工，考核分數為93、92，試問(wèn)這個(gè)時(shí)候的“末位淘汰”還有何意義？
●年終考核“一錘定音”
這是國內很多企業(yè)存在的通病，喜歡以年終績(jì)效考核的結果來(lái)衡量判斷一個(gè)員工的工作業(yè)績(jì)和能力。事實(shí)上，績(jì)效考核是一個(gè)常態(tài)的過(guò)程，短則半年以上，長(cháng)則一兩年，才能逐漸凸顯價(jià)值。此外，績(jì)效本身也需要一個(gè)不斷優(yōu)化、適應的過(guò)程，需要讓被考核人明確還有哪些需要改進(jìn)之處，還有多大可提升的空間�！耙诲N子買(mǎi)賣(mài)”的指導往往會(huì )引起員工的反感。
●考核結果運用簡(jiǎn)單化
國內很多企業(yè)管理者對績(jì)效的用途還停留在“考核—打分—發(fā)獎金/晉升”，然后將分數機械地與職位、薪酬掛鉤�？�(jì)效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發(fā)展、晉升等人力資源管理模塊中。通過(guò)績(jì)效考核，發(fā)現企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現戰略目標所真正需要的人才；通過(guò)績(jì)效考核，發(fā)現員工的知識和技能同企業(yè)為實(shí)現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發(fā)展計劃；通過(guò)績(jì)效考核，不僅通過(guò)財務(wù)方式進(jìn)行激勵，獎勤罰懶，還要通過(guò)其他方式，如公開(kāi)表?yè)P、晉升，對績(jì)優(yōu)員工進(jìn)行激勵。
●考核工具與企業(yè)實(shí)際脫節
不少企業(yè)在引入績(jì)效管理時(shí)對于績(jì)效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數高績(jì)效企業(yè)采用的績(jì)效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績(jì)效，完全忽視了績(jì)效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統，乃至整個(gè)企業(yè)的組織文化的匹配程度。很難想象一個(gè)從來(lái)沒(méi)有實(shí)施績(jì)效管理、沒(méi)有建立績(jì)效文化的企業(yè)，就能夠成功地使用各種復雜的績(jì)效考評工具。若躍過(guò)了基礎工作，后續工作輕則達不到預期目標，重則事與愿違、南轅北轍。
●企業(yè)高層支持不夠
企業(yè)高層管理者一方面寄希望于通過(guò)績(jì)效管理來(lái)提升效率，另一方面也擔心績(jì)效管理實(shí)施及反饋給個(gè)人及部門(mén)利益帶來(lái)?yè)p害，故常出現的局面是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，口頭上非常支持公司實(shí)行績(jì)效考核，但在實(shí)際考核實(shí)施中推三阻四，設置障礙�；蛲度肴肆ω斄ξ锪Σ蛔�，或激勵措施不當，培訓機制、監控機制、反饋機制不能有效匹配，戰略層面、戰術(shù)層面、執行層面相互溝通不足等。
解決對策：關(guān)注績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節
真正解決績(jì)效管理的“硬傷”，需要的并不是績(jì)效有罪論，也不是績(jì)效萬(wàn)能論，更不是績(jì)效立竿見(jiàn)影論，而應該反思績(jì)效運用的時(shí)機、對象、手段是否恰當�？�(jì)效之所以難做，是因為涉及到績(jì)管理體系的每個(gè)點(diǎn)都需要做到精準，比如說(shuō)如何提煉KPI？如何清晰定義KPI？目標值怎樣定才合理？信息怎樣收集？用何種標準評分等。每個(gè)環(huán)節都至關(guān)重要。若是中間的任何一個(gè)環(huán)節“掉了鏈子”，績(jì)效管理的這些“硬傷”就會(huì )逐漸顯現。因此，需要從績(jì)效管理的各環(huán)節入手，逐個(gè)治愈這些“硬傷”。
●績(jì)效指標確定環(huán)節
企業(yè)要找出能驅動(dòng)價(jià)值創(chuàng )造的績(jì)效指標，判斷其對企業(yè)和員工積極性的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標只會(huì )加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。在此環(huán)節中，應關(guān)注指標的非關(guān)鍵、不可衡量、被考核人不可控等因素，通過(guò)關(guān)鍵績(jì)效指標帶動(dòng)其他隱性指標的考核，如一些能力提升、態(tài)度類(lèi)的指標；通過(guò)平常的周計劃、日計劃、會(huì )議等關(guān)注企業(yè)發(fā)展的“隱性指標”，此外，還可通過(guò)公司的一些常規管理，比如獎懲機制等彌補關(guān)鍵指標中的不足。
●績(jì)效溝通、輔導環(huán)節
此環(huán)節主要是解決績(jì)效管理過(guò)程中的溝通問(wèn)題。在制定KPI以及對績(jì)效考核結果的分析運用等時(shí)，考核者與被考核者之間往往因缺乏溝通而影響績(jì)效考核的執行力和績(jì)效改進(jìn)，甚至會(huì )出現目標值設定不是過(guò)高就是過(guò)低的情況。因此，在開(kāi)展績(jì)效管理時(shí)，應加強考核者與被考核者之間的溝通，根據實(shí)際情況制定考核的目標值，根據考核結果的分析，適時(shí)調整相關(guān)目標。
●考核工具的使用環(huán)節
在現實(shí)的績(jì)效管理中，一些企業(yè)的確過(guò)于依賴(lài)考核工具。因此，在選擇考核工具時(shí)一定要慎重選擇，清楚了解各種考核工具的優(yōu)劣，然后根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行選擇。在這個(gè)環(huán)節中，需要注意的是不同計算方式會(huì )有不同的成績(jì)結果，應根據具體的績(jì)效指標來(lái)確定合理的計算方式。
●確定考核關(guān)系環(huán)節
一些被考核部門(mén)常常不主導績(jì)效考核，認為績(jì)效考核是人力資源部的工作。其實(shí)不然，從績(jì)效考核的效果來(lái)看，人力資源部所起到的作用僅僅是配合用人部門(mén)做指標設計、設計考核方式、培訓考核政策、組織考核實(shí)施、考核結果回饋及運用等，而直線(xiàn)部門(mén)才應該是考核的主導者�？�(jì)效考核一般由直接上級考核比較好。因為直接上級對員工的情況最為熟悉，就此考核的話(huà)會(huì )相對客觀(guān)，結果也更符合實(shí)際。若考核關(guān)系設置得太復雜，則會(huì )影響考核的客觀(guān)結果。
●考核周期的確定環(huán)節
對于“一錘定音”的考核，在某種意義上，傷的不只是員工，更是企業(yè)自身。因此，從績(jì)效考核的周期來(lái)看，應根據不同層級和不同性質(zhì)的職位來(lái)設置合理的考核周期，周期不宜過(guò)長(cháng)或是過(guò)短。
●考核結果分析環(huán)節
此環(huán)節是績(jì)效管理的最終產(chǎn)出環(huán)節，關(guān)系企業(yè)管理的一些政策和措施。故應考慮是否要強制分布、怎么分布、誰(shuí)和誰(shuí)比較等因素，而這些因素直接影響最后的考核結果。同時(shí)，還應考慮此結果是否可運用于薪酬調整、培訓、職位晉升等方面，以及如何運用等。