發(fā)布時(shí)間：2013-08-12 09:33:38
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目前我國建筑企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理機制的現狀不容樂(lè )觀(guān)，主要表現在缺乏統一的與企業(yè)發(fā)展戰略和發(fā)展目標相匹配的人力資源管理體系；缺乏長(cháng)期有效的激勵機制和科學(xué)的績(jì)效評估方法。特別在是績(jì)效考評上還存在很多不足的地方。而績(jì)效考評在建筑企業(yè)中有著(zhù)重要的作用，它作為一種衡量員工績(jì)效的科學(xué)公平的工具，就如同一把標尺，把激勵制度和員工有機的結合起來(lái)。從這個(gè)角度講，完善科學(xué)的績(jì)效考評管理是企業(yè)激勵分配制度得以順利實(shí)施的前提和基礎。
如何有效地評價(jià)建筑企業(yè)的績(jì)效，建立相適應的績(jì)效評價(jià)體系進(jìn)行有效的績(jì)效考核，來(lái)達到吸引人才、留住人才以及發(fā)揮人才，對于改善它們的經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)工作績(jì)效的提高，從而推進(jìn)整個(gè)建筑業(yè)的發(fā)展都有重要的現實(shí)意義。
一、建筑行業(yè)績(jì)效考核現狀
在城市化加速和基礎設施建設投資持續加大的總體發(fā)展趨勢下，改革開(kāi)放以來(lái)，我國建筑業(yè)一直保持著(zhù)強勁的發(fā)展態(tài)勢。十二五建筑業(yè)發(fā)展將基于以下的總體形勢和現狀。城市化水平不斷提高，近30年來(lái)我國城市化進(jìn)程以每年一個(gè)百分點(diǎn)的速度發(fā)展，目前我國的城市化水平接近50%，城市居民和城鎮就業(yè)人員比例也均接近總數的50%，全國城市和城鎮總數還在不斷增加，這是中國建筑業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要背景。GDP高速增長(cháng)為大規模城市和基礎設施建設提供有力支撐，改革開(kāi)放 30多年我國人均國內生產(chǎn)總值增長(cháng)了32.4倍，年均增長(cháng)6.5%.目前，建筑業(yè)已經(jīng)成為我國名副其實(shí)的支柱產(chǎn)業(yè)，固定資產(chǎn)投資占GDP的比重，30多年來(lái)基本上保持40%到60%的水平，其中很大程度是政府投資。我國建筑業(yè)近三十年來(lái)，從完全的計劃經(jīng)濟發(fā)展到近日的有中國自己特色的社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟，并取得了巨大得發(fā)展成就。建筑業(yè)的產(chǎn)值和規模屢創(chuàng )產(chǎn)業(yè)新高，近年來(lái)每年的市場(chǎng)規模均達數萬(wàn)億之巨，中國已經(jīng)成為全球最大的建筑市場(chǎng)，2010年美國ENR評選的全球225強建筑承包商，中國企業(yè)首次榮登榜首，中國鐵建和中國中鐵分列第一和第二。我國建筑業(yè)的建造能力大大增強。當前，國內各類(lèi)型的大型高難度工程項目都可以依靠自己的力量完成，我工程企業(yè)還成功建造了一批在國際上都非常有影響力的建設項目，諸如奧運工程、大型國際機場(chǎng)、跨海大橋、高速鐵路、海底隧道等�？梢宰院赖刂v，中國建筑業(yè)的建造能力已經(jīng)達到世界先進(jìn)水平。我國建筑業(yè)不斷拓寬市場(chǎng)領(lǐng)域，國際市場(chǎng)發(fā)展強勁。對外工程承包與國內建筑業(yè)發(fā)展的整體趨勢是一致的，增長(cháng)迅猛。特別是2000年以后我國對外工程承包，市場(chǎng)拓展的領(lǐng)域更廣，承包的市場(chǎng)規模更大，承包工程的層次更高，承包的方式更加的國際化。中國建筑企業(yè)在境外承包十億美元和百億美元以上的大工程在不斷增加；市場(chǎng)領(lǐng)域從東南亞和非洲逐步向南美、歐洲、美國滲透。建筑業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)作用日漸凸顯。建筑業(yè)規模這些年是遞增的，每個(gè)五年計劃也是遞增的。截至2009年固定資產(chǎn)投資總規模22.5萬(wàn)億，建筑業(yè)總產(chǎn)值達到7.6萬(wàn)億元，建筑業(yè)增加值達2.2萬(wàn)億，注冊資質(zhì)的施工總承包企業(yè)和專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)有50多萬(wàn)家，從業(yè)人員達到 4000萬(wàn)。建筑業(yè)在國民經(jīng)濟當中所占的比重從1978年的3.8%提高到了2009年的6.6%，建筑業(yè)在國民經(jīng)濟中起支撐性作用。
二、建筑行業(yè)績(jì)效考核存在的問(wèn)題
在“重項目，輕管理”長(cháng)期思維模式下，當前的建筑企業(yè)在績(jì)效管理上，都存在不同程度的不足�？偨Y看來(lái)主要有以下幾點(diǎn)：
1觀(guān)念陳舊，對績(jì)效考評認識不夠深刻
創(chuàng )造良好的績(jì)效管理環(huán)境，首要任務(wù)就是要轉變觀(guān)念，正確看待和理解績(jì)效考評�？�(jì)效考評不僅僅是管理者單方面的事情，績(jì)效考評更是全體員工的事情，必須被全體員工理解和接受才能有效。
2績(jì)效管理目標制定方面的問(wèn)題
一是項目目標與企業(yè)目標聯(lián)系不緊密�？偰繕瞬荒苋娴胤纸獾巾椖恐�，多數企業(yè)只考慮項目技術(shù)經(jīng)濟指標而不制定涉及企業(yè)發(fā)展大局的人才培養人際關(guān)系和精神文明建設、顧客滿(mǎn)意度等方面的目標；二是目標的科學(xué)性不夠。由于對項目基礎數據的計算和環(huán)節較為薄弱，不掌握工程預算成本，計劃成本效益目標等數據，目標制定具有一定的隨意性，至使目標制定過(guò)高或過(guò)低。在制定目標時(shí)未能與項目經(jīng)理和執行人員有效溝通和協(xié)商，而是由領(lǐng)導制定，達不到調動(dòng)項目人員積極性的目的；三是目標實(shí)現的內部公平競爭機制難以形成。由于工程從中標到開(kāi)工的時(shí)間往往較為緊迫，或者企業(yè)內部有實(shí)力的項目經(jīng)理人才較少，企業(yè)獲得任務(wù)后，在選擇項目經(jīng)理和項目隊伍時(shí)， 多數情況是由行政決定，而不是項目經(jīng)理通過(guò)參加內部競標上崗，使項目經(jīng)理在工程實(shí)施過(guò)程中，當工程出現目標難以完成時(shí)，討價(jià)還價(jià)，推諉責任，所制定的目標也就很難完成；四是在制定目標和目標責任狀的簽訂滯后。由于工程設計圖紙不全，工期緊迫等原因，難以在工程正式開(kāi)工之前完成責任狀的簽訂，有的甚至是在工程完工后才補簽，失去了績(jì)效目標管理的意義。
3項目績(jì)效考核方面的問(wèn)題
一是重結果輕過(guò)程�？�(jì)效目標設立與項目部簽訂目標責任狀之后，未對分部分項或工程重大節點(diǎn)的情況進(jìn)行考核，而只是在工程竣工交付業(yè)主，完成決算之后，組織項目財務(wù)審計，以盈虧情況代替考核結果，作為獎罰的依據，使項目在施工過(guò)程中好的經(jīng)驗不能更好地發(fā)揮，存在的不足和問(wèn)題不能及時(shí)地糾正和避免，績(jì)效考核的改善和提高功能難以充分發(fā)揮；二是考核流于形式。走過(guò)場(chǎng)事先沒(méi)有制定科學(xué)細致的考核方案，過(guò)程考核中定性多，定量少，只對主要指標進(jìn)行考核，無(wú)準確數據支持，缺乏對數據的分析，在考核中只聽(tīng)取項目主要人員的匯報，對業(yè)主意見(jiàn) 監理意見(jiàn)及員工和相關(guān)方的信息，未作有效的收集，使考核結果不夠全面和充分，考核結論難以做到精確，客觀(guān)和全面。三是考核機構建立有待加強。有的以領(lǐng)導班子成員替代考核小組，沒(méi)有建立涵蓋項目管理各流程方面人員組成的考核小組，考核小組的責任義務(wù)不明確，成員的素質(zhì)不高，對整個(gè)績(jì)效管理的目的意義不掌握，難以對考核對象做出客觀(guān)、公正、準確的評價(jià)考核打分過(guò)于草率隨意，難以讓項目及被考核人員信服，造成考評困難。
4項目績(jì)效獎罰方面
一是重獎輕罰。一個(gè)項目最終獲得了好的績(jì)效，尤其是取得了經(jīng)濟效益，公司上下皆大歡喜，一般情況下，管理者會(huì )按績(jì)效考核目標進(jìn)行兌現獎勵，但如出現績(jì)效考核不合格，尤其是出現虧損，項目部就會(huì )找出種種原因，抵制處罰，管理者往往也會(huì )猶豫不決，不按績(jì)效考核處罰，少罰乃至不罰的現象屢見(jiàn)不鮮；二是重物質(zhì)激勵，輕精神激勵。有的企業(yè)，在完成對各項目的績(jì)效考核之后，對獎勵和處罰顧慮重重，不公開(kāi)進(jìn)行獎罰，獎勵和處罰均以物質(zhì)為唯一方法手段，沒(méi)有將績(jì)效考核與個(gè)人的升降、評優(yōu)等聯(lián)系，手段較為單一；三是績(jì)效考評后的總結不夠�？�(jì)效管理的目的并不是獎罰，而是通過(guò)績(jì)效的考評，發(fā)現問(wèn)題，以利改進(jìn)提高，引導企業(yè)員工價(jià)值觀(guān)念的改變，建筑工程項目是一次性的產(chǎn)品，總結項目中的管理得失對施工企業(yè)的意義非同一般，以項目績(jì)效獎罰作為績(jì)效管理的結束，對提高企業(yè)項目管理水平是不利的。
目前建筑企業(yè)真正構建了績(jì)效管理系統的企業(yè)還寥寥可數，績(jì)效管理還處于簡(jiǎn)單考核的初級階段。隨著(zhù)對企業(yè)量化管理的關(guān)注程度的加大，越來(lái)越多的建筑企業(yè)也紛紛實(shí)行績(jì)效考評，實(shí)施績(jì)效管理。在企業(yè)競爭力和利潤等目標效果的示范帶動(dòng)下，大多數的建筑企業(yè)都會(huì )加快建立有效和適合于本企業(yè)的績(jì)效考評管理體系，從而帶動(dòng)整個(gè)建筑行業(yè)發(fā)展。
同大多數企業(yè)一樣，建筑行業(yè)項目績(jì)效管理制度是企業(yè)的核心制度，其他各方面的管理制度只能并必須圍繞此制度而產(chǎn)生，具體地說(shuō)項目績(jì)效管理就是企業(yè)總目標中與施工有關(guān)目標在項目上的分解，施工企業(yè)根據所獲得工程任務(wù)的情況，包括工程規模、類(lèi)型、技術(shù)復雜程度、環(huán)境、中標價(jià)格高低以及企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)，長(cháng)遠發(fā)展的需要，確定項目在工期、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工、經(jīng)濟效益、顧客滿(mǎn)意等各方面的目標，形成項目的風(fēng)險責任和利益相統一的機制，通過(guò)過(guò)程的監控與檢測、考評，包括施工過(guò)程和交工決算后的考評，以此為依據進(jìn)行獎勵和處罰，并總結得失的過(guò)程。
三、 建筑行業(yè)績(jì)效管理解決辦法淺析
1.轉變思想觀(guān)念，明確戰略目標
根據國內外一些建筑行業(yè)企業(yè)改革失敗的教訓來(lái)看，很多企業(yè)失敗的原因并不是因為缺乏合理的規劃方案，而是由于執行不到位。因此，為確保新的考評體系能夠取得實(shí)效，還必須做好推行工作。推行工作主要包括實(shí)施前的宣傳教育培訓和實(shí)施后跟蹤反饋。
企業(yè)的領(lǐng)導者和績(jì)效考評管理人員必須轉變思想觀(guān)念，充分認識到：績(jì)效管理的最終目標是充分開(kāi)發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來(lái)提高組織績(jì)效，即通過(guò)提高員工的績(jì)效達到改善組織績(jì)效的目的。高層領(lǐng)導強有力的績(jì)效管理支持是重要的環(huán)節之一。
2. 制定切實(shí)可行的目標是績(jì)效管理的重點(diǎn)
績(jì)效目標的設定是績(jì)效管理的第一步，實(shí)踐證明，只有有了清晰的目標，管理者才能清楚怎樣有效管理，項目經(jīng)理部及員工才知道怎樣做才符合企業(yè)發(fā)展的要求，才知道努力的方向。
首先，目標應該是充分全面的。項目目標是企業(yè)戰略目標的分解和體現，尤其是當前建筑施工企業(yè)普遍實(shí)行撤銷(xiāo)工程處由公司對項目直管的扁平化管理，企業(yè)的大部份戰略目標均要通過(guò)項目這一載體來(lái)實(shí)現 為此企業(yè)要設定自己的戰略目標， 一個(gè)無(wú)明確的戰略目標的企業(yè)是無(wú)從談起項目的績(jì)效管理的要認真考慮目標的分解問(wèn)題對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，效益目標是最根本的目標，而質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工是履行業(yè)主簽訂合同的必須，但除此之外，企業(yè)應該追求可持續發(fā)展的目標，總目標制定應該充分、全面、能夠支持和體現企業(yè)的總目標的實(shí)現。
其次，目標應該是可行的。項目目標的制定應遵行“摘果子”理論，即經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現標定得過(guò)低，項目部無(wú)須付出太多的努力即可實(shí)現或者通過(guò)努力獲得與企業(yè)發(fā)展水平不相適應的收益，不僅不利于項目積極性的提高，而且在企業(yè)內部形成分配失衡，不利于企業(yè)的穩定和發(fā)展目標制定得過(guò)高，使項目再怎么努力也無(wú)法實(shí)現，很容易挫傷項目的積極性為此，項目的績(jì)效指標要根據項目的具體情況而定，對于建筑工程項目來(lái)說(shuō)，因工程經(jīng)營(yíng)質(zhì)量工程類(lèi)別的不同，項目的目標會(huì )有很大的差別，有的項目中標條件好，業(yè)主資金支付好，績(jì)效目標就應該定得高一點(diǎn)，有的項目明知條件差，但企業(yè)為戰略和長(cháng)遠目標而承接，項目的績(jì)效目標就應該定得低一些，甚至一定程度的虧損的目標也未嘗不可，關(guān)鍵是要對項目的主要指標，要進(jìn)行比較準確的計算和預測。
第三，目標制定應及時(shí)公開(kāi)目標的制定有很強的時(shí)效性，對建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，項目的績(jì)效目標最好的是在項目正式開(kāi)始動(dòng)工之前完成制定，但在實(shí)際工作中，許多項目在開(kāi)工之前存在圖紙不全 施工合同未簽訂等問(wèn)題，對此，管理者應與項目協(xié)商，可按同類(lèi)和同等條件工程比照暫簽績(jì)效目標，在過(guò)程之中逐步完善。另外，績(jì)效目標在制定過(guò)程中，要充分和項目經(jīng)理和下屬員工溝通，共同制定，做到透明、公正、公開(kāi)，只有這樣，項目各層次人員才能做到目標明確，積極性才會(huì )提高。
第四，必須形成內部的公平競爭機制。項目績(jì)效管理是績(jì)效指標與經(jīng)濟利益相掛鉤的激勵機制，也是一種新型的分配機制，“能者上，庸者下，平者讓”，是一種必然在由誰(shuí)來(lái)承擔某一項目的責任人上，最好的辦法就是在企業(yè)內部建立項目競爭機制，各項目經(jīng)理通過(guò)上繳費用管理方案措施技術(shù)經(jīng)濟指標的比較和競爭，最終獲得對項目的管理權，使項目經(jīng)理對項目的績(jì)效管理由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，對于激發(fā)項目經(jīng)理和成員的積極性責任意識，以及促進(jìn)項目績(jì)效管理的順利進(jìn)行都是非常重要的。
3.系統全面考核是項目績(jì)效管理的核心
建筑工程項目績(jì)效考核是企業(yè)法人層次對工程項目的考核 評價(jià)和審計 通過(guò)考核及時(shí)了解項目完成指標情況，發(fā)現存在的問(wèn)題和不足，提出工作中需要改進(jìn)和加強的方面，提高項目管理水平，并為績(jì)效的獎罰提供依據，在績(jì)效管理中具有核心地位。
首先，系統全面考核是建筑工程產(chǎn)品特點(diǎn)決定的。建筑工程施工具有產(chǎn)品的單一性，固定性和人員、材料、設備等生產(chǎn)要素的流動(dòng)性，一般需要較長(cháng)的周期，產(chǎn)品的形成過(guò)程就是組織管理者對生產(chǎn)要素的合理調配過(guò)程，如何按照國家有關(guān)法律法規和業(yè)主的要求最終形成合格產(chǎn)品，并實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，必須對施工生產(chǎn)的每一道工序，每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行有效的控制和管理，脫離過(guò)程控制，企業(yè)終端產(chǎn)品將無(wú)法保證績(jì)效考核的目的就是對項目在階段完成的指標情況進(jìn)行考核，從中發(fā)現問(wèn)題，并整改問(wèn)題，體現了全員管理和全過(guò)程控制的理念。如果事先設定一些目標，待工程完工后再進(jìn)行考評，那么這種考評對于提高管理水平?jīng)]有太多的實(shí)質(zhì)意義，這種“以包代管，秋后算賬” 的粗放管理極有可能給企業(yè)代來(lái)難以想象的損失。
其次，要建立規范的項目績(jì)效考核體系�？�(jì)效考核體系是一個(gè)復雜的系統工程，涉及項目管理的方方面面和各個(gè)環(huán)節，所在企業(yè)績(jì)效考核體系不能太過(guò)于簡(jiǎn)單，以“定量考核為主，定性考核為輔”。企業(yè)總目標在項目上進(jìn)行分解之后，為實(shí)現這些目標，必須規定相關(guān)的保證措施條款，其主要依據就是國家有關(guān)建筑工程施工的法律、法規和規章制度，企業(yè)的各項管理制度，企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程施工合同及其他技術(shù)文件。比如，確定某項工程安全事故為 0，就要根據國家關(guān)于安全生產(chǎn)的法律法規 企業(yè)規章制度，具體地制定安全管理體系。安全教育保障措施安全投入等具體的指標，并將其量化，綜合評定。
第三，認真做好績(jì)效考核實(shí)施�？�(jì)效考核繁瑣而重要，企業(yè)必須對績(jì)效考核作出預先策劃，并形成制度，加強宣傳和引導，加強上下的溝通和聯(lián)系。針對建筑施工的特點(diǎn)，可采取按季度考核或按工程節點(diǎn)考核的方法。要加強考核人員的隊伍建設，盡量集中相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，做好考核人員的教育和培訓，除專(zhuān)業(yè)知識外，要讓考核人員理解績(jì)效考核的真正用途和目的在考核實(shí)施中，既要認真做好查看現場(chǎng)檢查資料等工作，也要認真聽(tīng)取項目人員的匯報反映，聽(tīng)取業(yè)主監理等相關(guān)方的意見(jiàn)，既注重指標完成情況的考核，也要了解團隊建設工作態(tài)度、責任心等方面，力爭使考核做到全面、深刻、客觀(guān)、公正。
第四，要將考核目的歸結到改進(jìn)提高上�？�(jì)效考核不是目的，而只是一種手段。因此，在對項目實(shí)施績(jì)效考核和評價(jià)時(shí)，不能打打分了事，而是在檢查了解的基礎上，及時(shí)發(fā)現并提出項目管理各個(gè)環(huán)節中存在的問(wèn)題，尤其是一些國家強制性標準和重大質(zhì)量安全事故隱患的應下達強制性解決措施，并督促項目整改。對項目反映出的一些困難和問(wèn)題，公司應積極協(xié)助其解決，從而推動(dòng)項目健康發(fā)展。
4. 嚴格公正的獎罰是項目績(jì)效管理的關(guān)鍵
項目績(jì)效管理歸根結底，是將項目經(jīng)理及其成員的工作業(yè)績(jì)和管理效果與其利益相關(guān)系的激勵和約束機制，如果沒(méi)有按既定的績(jì)效管理責任書(shū)進(jìn)行獎勵和處罰，績(jì)效管理就失去了動(dòng)力，管理層苦心設計的績(jì)效管理注定無(wú)法推行或流于形式。
首先，工程項目的績(jì)效獎罰必須具備一定的條件。建筑工程施工生產(chǎn)與工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)有顯著(zhù)的不同，由于工程價(jià)款實(shí)行預決算制度， 許多工程實(shí)際發(fā)生的費用事先是難以估計的，加之工程項目所涉及的勞務(wù) 材料 機械等各項費用及其引起的各項經(jīng)濟關(guān)系較為復雜，造成即使工程已完工，但績(jì)效考核及其獎罰尚無(wú)法進(jìn)行的情況，在實(shí)際工作中，有的工程已完工很久，但仍無(wú)法進(jìn)行考核獎勵為規避企業(yè)風(fēng)險，力求做到績(jì)效獎罰的客觀(guān)公正，工程績(jì)效獎罰一般必須具備工程實(shí)體交付業(yè)主資料完成備案，完成對外決算，完成內部財務(wù)決算和審計，公司績(jì)效考核確認收回工程款等條件。
其次， 績(jì)效獎罰應做到及時(shí)、公開(kāi)、透明。及時(shí)、 公開(kāi)、 透明是貫穿整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程始終的基本原則。從目標的制定 到指標的設定和考核，一直到績(jì)效的考核，都必須貫徹這個(gè)原則，只有做到公開(kāi)、透明，企業(yè)才能發(fā)出倡導什么、反對什么的信號，引導項目部和管理人員通過(guò)嚴格管理、精心組織、降低成本來(lái)提升效益，在完成企業(yè)下達目標的同時(shí)實(shí)現自身價(jià)值，體現獎優(yōu)罰劣，效益優(yōu)先的價(jià)值觀(guān)念，所以對于已經(jīng)具備獎罰條件的項目，企業(yè)必須及時(shí)、公正、透明地施予獎罰。
第三， 在績(jì)效獎罰中要做到物質(zhì)與精神相結合。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，在所有激勵因素中物質(zhì)激勵具有第一性的地位，但是隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展和進(jìn)步，企業(yè)員工的利益觀(guān)和價(jià)值取向正呈多元化和復雜化趨勢發(fā)展，不同層次的員工其價(jià)值觀(guān)念不盡相同。心理學(xué)研究也早已說(shuō)明，人的需求是多元化和漸進(jìn)性的層次結構，滿(mǎn)足第一層次后必然追求更高層次的需求，管理者必須充分認識員工的這種需求和價(jià)值觀(guān)的變化情況。在項目績(jì)效管理激勵中，充分利用物質(zhì)利益的趨動(dòng)力，同時(shí)發(fā)揮精神激勵的力量，對于績(jì)優(yōu)的項目部，除要按績(jì)效考核做好經(jīng)濟獎勵，將績(jì)效與員工薪酬、升降職、評選先進(jìn)等活動(dòng)相掛鉤，而且對績(jì)優(yōu)人員給予大張旗鼓的表彰，加大宣傳力度，樹(shù)立先進(jìn)典型，廣為宣傳營(yíng)造企業(yè)上下學(xué)先進(jìn)，比先進(jìn)，爭先進(jìn)的良好氛圍。
評論：隨著(zhù)對企業(yè)量化管理的關(guān)注程度的加大，越來(lái)越多的建筑企業(yè)也紛紛實(shí)行績(jì)效考核，實(shí)施績(jì)效管理。在企業(yè)競爭力和利潤等目標效果的示范帶動(dòng)下，大多數的建筑企業(yè)都會(huì )加快建立有效和適合于本企業(yè)的績(jì)效考核管理體系，從而帶動(dòng)整個(gè)建筑行業(yè)發(fā)展。