發(fā)布時(shí)間：2013-08-10 10:59:58
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德魯克曾說(shuō)過(guò)：“KPI不是命定，而是方向；不是命令，而是承諾。目標并不決定未來(lái)，它是為了創(chuàng )造未來(lái)而動(dòng)員企業(yè)資源和力量的手段�！逼髽I(yè)在導入或重建KPI的過(guò)程中，應走出“為KPI而KPI”的怪圈，讓KPI成為企業(yè)各級管理者的有力工具，以促使企業(yè)競爭力的穩步上升。
一、KPI行之有效的根本：基礎制度、文件的完善與整合
為了使企業(yè)的KPI制度真正有效，建議從根本入手，重新整合公司各項管理制度，以期為KPI的運行提供一個(gè)良好的制度環(huán)境和平臺。
1.工作盤(pán)點(diǎn)，建立基礎數據及文件體系。由于組織結構圖與崗位說(shuō)明書(shū)存在明顯問(wèn)題，如何搞清楚企業(yè)各部門(mén)、各項工作的職責權限，成為進(jìn)一步進(jìn)行制度建設的關(guān)鍵點(diǎn)。為此，咨詢(xún)顧問(wèn)決定對T企業(yè)各崗位進(jìn)行一次全方位的工作盤(pán)點(diǎn)，以期收集最原始的一手材料，作為以后KPI遴選和各項制度完善的基礎。
2.會(huì )議追蹤制度的整理與完善。有效的會(huì )議追蹤，是KPI執行、稽核、追蹤的重要手段。企業(yè)除了需要建立正常的三級會(huì )議體制外，還需要就KPI的執行建立專(zhuān)項會(huì )議制度，并與其他會(huì )議系統整合統一，以推進(jìn)KPI的正常運轉。
3.規范KPI執行單位、稽核單位的職責權限、工作流程及程序。在KPI執行中，稽核是非常重要的。讓各部門(mén)了解到稽核單位的重要性和權威，是KPI有效推行的催化劑。而讓稽核單位清晰地知曉稽核KPI的重點(diǎn)、流程及規范，是清除KPI執行盲區，有效提煉公司核心問(wèn)題的關(guān)鍵，也是減輕企業(yè)高層負擔的有效措施。
二、KPI突出重圍的法寶：流程梳理與整合
有了基礎數據、文件和制度作支持，企業(yè)才有可能進(jìn)一步地發(fā)現問(wèn)題。在企業(yè)面臨業(yè)績(jì)下滑、管理重心不穩的處境下，建議從流程入手進(jìn)行梳理，從根源上找出問(wèn)題所在，從而抓出真正的KPI指標。
就流程梳理的方法而言，有橫向水平整合、縱向垂直整合和工作程序優(yōu)化等形式。橫向整合是指將分散在不同部門(mén)的相關(guān)工作整合或壓縮成為一個(gè)新的工作部門(mén)或崗位，或是將分散的職能及資源集中由專(zhuān)門(mén)人員或機構進(jìn)行運作，如大部制改革�？v向垂直整合則是指從上而下或從下而上對工作流程進(jìn)行梳理，減少不必要的監督控制，適當優(yōu)化崗位決策權；工作程序優(yōu)化是指收集并調整各工序崗位的工作步驟方式，使工作流程次序達到最優(yōu)化。
在企業(yè)現實(shí)中，許多的問(wèn)題、原因、現象、深層因素等，都復雜地絞在一起。因此，要使KPI真正切到企業(yè)的實(shí)際，制度設計人員扎實(shí)的管理功底、深厚的行業(yè)背景、流程整合的方法技巧尤為必要。因為單就流程分析流程，解決的只能是操作層面的東西，沒(méi)有什么管理上的價(jià)值。但如果是通過(guò)分析流程，找出背后隱藏的深層次問(wèn)題，并在與企業(yè)高層充分討論的基礎上，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設計，最后再與企業(yè)KPI管理體系密切結合，這樣才是治本之法，才會(huì )真正讓KPI體系成為提升企業(yè)執行力的利器！
三、KPI執行到位的要點(diǎn)：指標設定與支持文件
在重構企業(yè)KPI體系的過(guò)程中，要吸取過(guò)往的經(jīng)驗教訓，不再盲目地“什么都去抓，什么都要管”，而是靜下心來(lái)從企業(yè)戰略出發(fā)，結合流程整合的成果，進(jìn)行KPI指標設置的工作。這些方面的工作包括：
1.設定KPI指標。此項工作的作用是使個(gè)人績(jì)效控制把最終結果與工作過(guò)程控制結合起來(lái)，以方向、結果引導員工關(guān)注工作細節，確保執行到位，提升公司整體執行力。
2.設計KPI的支持文件。所謂KPI的支持文件，包括企業(yè)各級KPI的設置表單、KPI執行追蹤記錄表單、失效分析表單、反饋訪(fǎng)談表單、統計報表、計算公式及原則、考評周期等一系列的支持性單據。這些支持文件在提升KPI執行效果和力度的作用不容小視。
四、KPI落到實(shí)處的措施：與其它制度的整合配套
企業(yè)管理水平不高，可能是因為沒(méi)有進(jìn)行KPI的管理。從某種意義上，人的行為及績(jì)效水平是管理和考核出來(lái)的。你怎樣去考評他，給他多大的壓力，他就會(huì )采取怎樣的行為。因此，企業(yè)在進(jìn)行KPI作業(yè)時(shí)，不僅要讓員工清楚地知道KPI考核的指標和方式，而且還要讓員工體會(huì )到績(jì)效結果給他們帶來(lái)的壓力和變化。
1.KPI體系與薪酬制度的關(guān)聯(lián)�？�(jì)效與薪酬之間是一種微妙的關(guān)系。通常的關(guān)聯(lián)形式有績(jì)效工資、一次性獎金、年度調薪等。這些形式具有各自的特點(diǎn)和適用范圍，選擇哪種方式取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略、經(jīng)濟狀況、崗位特征以及企業(yè)想要達到的目標。
2.KPI體系與人事異動(dòng)的關(guān)聯(lián)。在對企業(yè)進(jìn)行人力盤(pán)點(diǎn)時(shí)，發(fā)現人員異動(dòng)過(guò)于被動(dòng)，關(guān)鍵崗位和核心技術(shù)崗位并未明確，沒(méi)有依據員工的績(jì)效結果制定前瞻性的人才儲備計劃，招聘工作盲目又緊急，難度也大。這也是KPI未與人事異動(dòng)等制度關(guān)聯(lián)造成的。
3.KPI體系與其它管理制度的關(guān)聯(lián)。KPI的終極目標是幫助企業(yè)和員工共同實(shí)現戰略目標。在KPI體系與其它管理制度的整合方面，咨詢(xún)顧問(wèn)建議可以從用人標準與方式、人力盤(pán)點(diǎn)管理、員工培訓發(fā)展、潛能評價(jià)等方面入手，進(jìn)而深入到企業(yè)各部門(mén)的流程及管理現實(shí)，從而使KPI的觀(guān)念深入人心，成為企業(yè)各類(lèi)人員自發(fā)的管理習慣。