發(fā)布時(shí)間：2013-07-11 09:53:12
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企業(yè)有太多的欲望，考核便有了太多的變化：從銷(xiāo)量為王，業(yè)績(jì)論英雄，到總量考核，把營(yíng)銷(xiāo)中心定義為利潤中心；從過(guò)程考核，控制前提，到管理指標導入，費盡心血地量化最終隊伍無(wú)所適從，企業(yè)一副左右都不是的無(wú)奈！追求目標完美我們是否要考慮企業(yè)自身所處的階段與需求，依據考核的作用和弊端有所為有所不為？
管理出績(jì)效，考核是管理利器，考核能夠引導隊伍圍繞整體營(yíng)銷(xiāo)目標作貢獻。這些觀(guān)念已經(jīng)成為營(yíng)銷(xiāo)總監們的共識，但如何更恰當地運用考核卻并非易事。很多企業(yè)在設計考核方案的過(guò)程中，總會(huì )有一種左也不是、右也不是的感覺(jué)，反復調整，受盡折磨，弄得營(yíng)銷(xiāo)隊伍無(wú)所適從，考核失效。導致錯誤的原因很多，其中最主要的一條還是過(guò)于追求完美，大多數企業(yè)都希望找到一種完美的考核方案，來(lái)解決組織中的所有問(wèn)題。
其實(shí)任何一種考核方法都各有其利弊，各自適用于不同的企業(yè)壽命周期、競爭格局、自身能力狀態(tài)和戰略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業(yè)自身的需求狀態(tài)，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰略達成、績(jì)效改進(jìn)服務(wù)也并非難事。本文努力廓清本土企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)體系中考核方式的變化歷程及原因，使營(yíng)銷(xiāo)管理者能知其然也知其所以然。
一、財務(wù)指標的局限
選擇考核指標是績(jì)效管理循環(huán)的起點(diǎn)，重要性不言自明。但很多績(jì)效考核的專(zhuān)著(zhù)中，講到考核指標選擇時(shí)都很籠統，或說(shuō)指標要符合SMART原則，即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、有相關(guān)性(Relevant)、有時(shí)限)(Timebased)，但這些只是指標的局部屬性而非本質(zhì)特征；或說(shuō)要建立指標庫或指標體系，并給出龐雜的指標選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實(shí)，實(shí)踐出真知，現實(shí)中企業(yè)遵循的原則缺什么考什么很有道理。
本土企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系是從供銷(xiāo)科到銷(xiāo)售科、到銷(xiāo)售部、再到營(yíng)銷(xiāo)中心的過(guò)程中一路發(fā)展過(guò)來(lái)的，最開(kāi)始的主要功能是銷(xiāo)售，增加銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入或市場(chǎng)份額。這個(gè)時(shí)期在考核上充分體現了銷(xiāo)量為王的思想，考核指標多被表達為總銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額或增長(cháng)率。企業(yè)在發(fā)展初期，數據論英雄，業(yè)績(jì)看成敗的觀(guān)念更容易被接受，直接、簡(jiǎn)單，在早期也有實(shí)際成效，因為大部分企業(yè)此時(shí)都是以打開(kāi)市場(chǎng)為戰略方向。
很快，有些企業(yè)發(fā)現，銷(xiāo)售為王導致?tīng)I銷(xiāo)中心被定義成收入中心，而生產(chǎn)中心只能是成本中心，那么企業(yè)的利潤誰(shuí)來(lái)負責？只有老板負責，這顯然不行。于是，一些企業(yè)鎖定生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)的結算價(jià)，而把適當利潤留在生產(chǎn)，但問(wèn)題也未徹底解決。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)天天叫嚷市場(chǎng)壓力大，或降價(jià)或增加費用，否則難以增量。面臨這種壓力，老板也無(wú)從決策：守住結算價(jià)，擔心失去競爭力；放開(kāi)結算價(jià)，擔心守不住價(jià)格。針對這種情況，有先見(jiàn)者直接把營(yíng)銷(xiāo)中心定義為利潤中心，于是考核指標被表達為總銷(xiāo)量、總銷(xiāo)售收入、總利潤、總營(yíng)銷(xiāo)費用或周轉率等綜合財務(wù)性指標，俗稱(chēng)總量考核。
圍繞總量的考核，首先在一些產(chǎn)品壽命周期比較短的企業(yè)出現新問(wèn)題。這類(lèi)企業(yè)發(fā)現，為了應對市場(chǎng)競爭，需要更替產(chǎn)品或擴展產(chǎn)品線(xiàn)，但營(yíng)銷(xiāo)隊伍存在慣性，習慣于賣(mài)老產(chǎn)品，不愿意花力氣推新產(chǎn)品，甚至把新產(chǎn)品作為老產(chǎn)品的促銷(xiāo)品，導致企業(yè)的產(chǎn)品策略落空。為避免這種情況，一些企業(yè)執行分產(chǎn)品的考核，不僅考核總量，還考核重點(diǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)量、收入或利潤，以落實(shí)重點(diǎn)產(chǎn)品上的策略目標。
這是一種進(jìn)步，但不能過(guò)度分解，否則無(wú)法形成產(chǎn)品組合策略，會(huì )降低企業(yè)在終端的競爭力。例如，某啤酒企業(yè)一直是當地啤酒行業(yè)的龍頭老大，起初許多知名品牌試圖進(jìn)入均鎩羽而歸，該企業(yè)對自己實(shí)施的考核方式頗為自信為每個(gè)產(chǎn)品均設定了最低毛利貢獻指標并據此分配獎金，使得營(yíng)銷(xiāo)隊伍在打價(jià)格戰時(shí)頗能有理有力有節。幾輪價(jià)格戰后，許多企業(yè)承受不住而撤退，而該企業(yè)不僅沒(méi)有出現虧損而且獲得增長(cháng)。但好景不長(cháng)，一個(gè)競爭對手以產(chǎn)品組合策略應對：培育高端產(chǎn)品占位獲利，以低端產(chǎn)品為價(jià)格殺手鯨吞其市場(chǎng)份額，很快即取而代之。
分產(chǎn)品考核只是總量考核的一種變形，并無(wú)本質(zhì)上的改進(jìn)，所以也就無(wú)法解決單純財務(wù)指標考核的根源弊端：
第一，指標的達成方式不可控，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)缺少穩定性。營(yíng)銷(xiāo)人員可以通過(guò)各種手段制造績(jì)效，例如年終壓貨，或者上半年沖量下半年省費用，甚至慫恿并協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商竄貨等，透支企業(yè)的長(cháng)期利益來(lái)?yè)Q取短期利益。
第二，以考代管、以包代管。領(lǐng)導者把業(yè)績(jì)的責任以指標的方式層層分解下去，以致在很多企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)體系的干部都成了任務(wù)的轉包商，不研究市場(chǎng)、不思考策略，只知道使用獎懲制度，導致市場(chǎng)基礎不易察覺(jué)地走向脆弱，遇到環(huán)境變化即全盤(pán)崩潰。
第三，也是最重要的，簡(jiǎn)單的財務(wù)指標無(wú)法完整表達企業(yè)的戰略目標。前不久碰到某上市公司的老總，反思前幾年執行總量考核方式的惡果：早期銷(xiāo)售隊伍四處出擊，業(yè)績(jì)增加明顯，但卻沒(méi)有形成穩固的基地市場(chǎng)，今年一遇競爭壓力，即全面萎縮。類(lèi)似的例子不勝枚舉。
鑒于在總量考核中頻繁出現業(yè)績(jì)周期波動(dòng)，主要始于營(yíng)銷(xiāo)隊伍上半年沖量下半年省費用或壓貨等行為，企業(yè)開(kāi)始調整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核，引導營(yíng)銷(xiāo)隊伍制訂市場(chǎng)發(fā)展計劃，持續提升并強化市場(chǎng)地位，這也在一定程度上避免了營(yíng)銷(xiāo)隊伍制造數字績(jì)效。
二、過(guò)程考核的提出
從財務(wù)指標過(guò)渡到過(guò)程指標考核更有突破性。過(guò)程指標是前提，財務(wù)指標只是結果，如果能控制前提，結果也自然可控；如果前提能持續，結果也自然持續。在這種思路下，首先被突出的過(guò)程指標是占有終端的質(zhì)量和數量，具體表達為重點(diǎn)終端數量、貨架面積、終端占有率或鋪貨率等。原因有兩個(gè)：首先，終端是稀缺資源，確實(shí)重要。尤其在中國市場(chǎng)，第一批崛起的優(yōu)秀企業(yè)幾無(wú)例外都借助了終端的力量，尤以TCL打敗長(cháng)虹激起了一代本土營(yíng)銷(xiāo)人的終端情結，渠道為王、終端為圣，幾乎被奉為圣經(jīng)。其次，受標桿影響�？煽诳蓸�(lè )、寶潔和康師傅堪稱(chēng)本土營(yíng)銷(xiāo)人的啟蒙、導師和學(xué)習榜樣，而這3家企業(yè)都考核到重點(diǎn)終端甚至是貨架面積占有率。
先行者的成功使效仿者踴躍，但也不乏一些企業(yè)走入極端唯終端化，還沒(méi)弄清楚終端建設和整體營(yíng)銷(xiāo)目標的關(guān)系就簡(jiǎn)單模仿。例如，某快消品企業(yè)的過(guò)程指標考核雖然詳細到每個(gè)銷(xiāo)區應該建立的餐飲終端A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)的各自數量，商超終端KA類(lèi)、A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)的各自數量，士多店的數量，VIP消費者的數量，并分別規定了標準，可謂詳盡，但業(yè)績(jì)卻每況愈下。原因在于過(guò)度細化的指標，禁錮了營(yíng)銷(xiāo)隊伍的能動(dòng)性和靈活性，使企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)行為僵化，所有人都按照指標做事，沒(méi)人關(guān)注最終績(jì)效。
這種考核有兩個(gè)共性的典型表現：其一，各類(lèi)終端的建設沒(méi)有統一到同一消費群體身上，營(yíng)銷(xiāo)隊伍在A(yíng)地建設商超終端，在B地建設餐飲終端，在C地開(kāi)發(fā)VIP客戶(hù)，無(wú)法形成合力來(lái)影響同一消費群體，績(jì)效大打折扣；其二，各類(lèi)終端的建設沒(méi)有考慮特定時(shí)期的營(yíng)銷(xiāo)目標和競爭策略。例如，某企業(yè)的產(chǎn)品2006年在江蘇市場(chǎng)剛剛起步，年初首先依靠品牌影響力在南京、蘇州等核心城市的商超終端中啟動(dòng)禮品消費，效果不錯。按正確策略，春節一過(guò)，應該繼續在這些核心城市中啟動(dòng)餐飲終端建設，拉動(dòng)日常消費，強化品牌影響力。但省區經(jīng)理卻指揮業(yè)務(wù)人員進(jìn)入其他城市擴展商超終端，然后遞交給營(yíng)銷(xiāo)總監一份漂亮的考核表格，成為商超終端建設楷模。但此時(shí)的商超鋪貨，既無(wú)法拉動(dòng)核心市場(chǎng)的日常消費，又必然造成新進(jìn)市場(chǎng)的商超渠道的呆死貨。2個(gè)月后江蘇市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商集體要求廠(chǎng)家加大商超渠道的促銷(xiāo)，以盤(pán)活存貨，這使企業(yè)非常被動(dòng)：強拉市場(chǎng)肯定不會(huì )見(jiàn)效，不強拉則經(jīng)銷(xiāo)商可能退出。
也有一些企業(yè)完全用過(guò)程考核指標替代財務(wù)指標，其風(fēng)險在于能否完全識別出產(chǎn)生績(jì)效的所有過(guò)程要素或行為，并全部納入考核。比如同樣是考核終端，可口可樂(lè )、寶潔、康師傅這些企業(yè)有營(yíng)銷(xiāo)體系的系統功能和策略來(lái)支持終端，把品牌力、產(chǎn)品力、推廣力、促銷(xiāo)力、分銷(xiāo)力、服務(wù)力等，都整合到終端這個(gè)客戶(hù)聯(lián)系界面上，形成整體的力量來(lái)應對競爭，他們不僅考慮到終端的數量或質(zhì)量因素，還考慮到終端應具備的功能。而很多本土企業(yè)，在終端上只有促銷(xiāo)力、價(jià)格戰，無(wú)其他功能支持，很容易陷入兩難境地：不考核終端，擔心終端被競爭對手搶占，自己的市場(chǎng)基礎無(wú)從建立；考核終端，擔心大量的終端建設費用花下去，但因缺少功能而不見(jiàn)銷(xiāo)量和利潤的提升。
考核重心的調整，也伴隨過(guò)程考核的導入而出現。一些企業(yè)從考核到大區，轉變?yōu)橹苯涌己说椒止�、到�?jīng)營(yíng)部、到個(gè)人�？己酥笜说絺�(gè)人、到過(guò)程或行為，使得責任主體更清晰，推諉、妥協(xié)或造假的可能性大幅降低，強化了責任壓力，提高了管理效率，但也有相應的問(wèn)題暴露出來(lái)。比如營(yíng)銷(xiāo)中心直接考核到個(gè)人，那中間層的干部如何處理？不考核似乎不行，但若把下轄人員指標的匯總作為干部的考核指標，有重復考核之嫌，而且管理者只需關(guān)注最好的個(gè)人或區域，就可以完成考核任務(wù)，其他個(gè)人或區域任其自生自滅，結果必然是管理者沒(méi)有承擔完全責任，像個(gè)更大的業(yè)務(wù)員，而不是真正的管理者，這會(huì )導致市場(chǎng)出現強者恒強、弱者恒弱的局面。
若把下轄人員中完成個(gè)人目標的人數比例作為管理者的考核指標，看起來(lái)是個(gè)很好的方法，但也使直接考核到個(gè)人的措施被過(guò)度強化，管理者調動(dòng)資源的權限受到約束，區域分銷(xiāo)團隊的協(xié)同變得困難。如果遇到競爭對手在重點(diǎn)區域的強勢攻擊，往往形成個(gè)人對抗企業(yè)的局面，難有勝算，營(yíng)銷(xiāo)組織的士氣也會(huì )受打擊。比如，某藥品領(lǐng)先企業(yè)中每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員負責一個(gè)地市市場(chǎng)，考核指標直接到個(gè)人，省區經(jīng)理考核下屬中任務(wù)完成人數比例，結果總被競爭對手從重點(diǎn)區域突破。以安徽市場(chǎng)為例，競爭對手集中全省力量從合肥市場(chǎng)切入，該企業(yè)省區經(jīng)理無(wú)法在短期內調集其他業(yè)務(wù)人員來(lái)支持合肥，否則其他人員業(yè)績(jì)完不成誰(shuí)來(lái)負責？這種協(xié)同上的困難，往往會(huì )給競爭對手以可乘之機。
三、管理指標的導入
對過(guò)程考核的重視，引發(fā)了企業(yè)如何平衡長(cháng)期利益和短期利益的思考。單純考核財務(wù)指標，可能傷害企業(yè)的長(cháng)期績(jì)效；但過(guò)程考核，顯然也沒(méi)有完全脫離數字導向，那些無(wú)法被數字包含的重要事項，諸如計劃的準確性、市場(chǎng)調研與信息反饋、市場(chǎng)管控、消費者投訴、團隊建設等，開(kāi)始進(jìn)入管理者的考慮范疇，并逐漸作為管理類(lèi)指標，被加到考核指標中，形成定量考核(業(yè)績(jì)指標)與定性考核(管理指標)并重的狀態(tài)。這種改變是本土企業(yè)追求精細化管理的結果之一。 但任何轉變過(guò)程都難免受到慣性的干擾。原來(lái)財務(wù)指標考核，簡(jiǎn)單明確、一目了然；數字本身有客觀(guān)性，沒(méi)有人為的主觀(guān)評價(jià)，企業(yè)運用起來(lái)得心應手�，F在加入管理類(lèi)指標，運用起來(lái)就有了麻煩，由于管理類(lèi)指標本來(lái)是定性指標，所以首當其沖的就是管理類(lèi)指標如何量化。例如消費者投訴考核次數，團隊建設考核下屬滿(mǎn)意度的比例，調研報告或信息反饋考核提交的數量。但問(wèn)題不只這些，以調研報告為例，如果只考核數量，營(yíng)銷(xiāo)人員都隨意應付，過(guò)手不過(guò)腦，豈不失去意義？所以還要考核質(zhì)量，但衡量一份報告的質(zhì)量可就麻煩了，考核思想是否有高度？數據是否翔實(shí)？是否強調了營(yíng)銷(xiāo)總監的講話(huà)？現實(shí)中，很多企業(yè)實(shí)際上都以報告的長(cháng)度作為考核依據。于是營(yíng)銷(xiāo)報告越來(lái)越厚，有效數據越來(lái)越少；營(yíng)銷(xiāo)人員在家里填表寫(xiě)報告的時(shí)間越來(lái)越多，親臨市場(chǎng)的時(shí)間越來(lái)越少�；鶎尤藛T苦不堪言，管理者也不清閑，那些報告總是要看的，分數總是要給的。結果上下都有微詞。
隨著(zhù)管理類(lèi)指標的不斷引入，考核也被不斷細化，在一些極端的企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)人員的考核指標多達十幾項，甚至管理類(lèi)指標的權重已經(jīng)超過(guò)業(yè)績(jì)指標的權重。指標一多，考核就失去重點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)工作就失去方向，營(yíng)銷(xiāo)人員變得無(wú)所適從，做事情沒(méi)有頭緒，辛苦但無(wú)益于績(jì)效。
管理類(lèi)指標的泛化乃至泛濫，主要是管理者以包代管的思想在作怪！本土的老板大都信奉大道無(wú)形，喜歡在企業(yè)中倡導簡(jiǎn)單管理、零管理。但在本質(zhì)上，無(wú)非是希望以考核來(lái)推行承包制，以承包來(lái)代理管理。但管理是現實(shí)，是日常工作，而考核是周期性工作，只是管理的一個(gè)部分，不是管理的全部，不能等同于管理。以包代管的結果，使得企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)中心完全成為個(gè)體戶(hù)的集中營(yíng)，而不是一個(gè)整體組織，沒(méi)有整體上的協(xié)同，人人都在為個(gè)體目標努力，而且是以傷害組織目標的方式來(lái)為個(gè)體目標服務(wù)。
可喜的是，很多企業(yè)意識到這個(gè)誤區，重新回到管理狀態(tài)，把考核與管理區別對待，把先前納入考核的一些管理類(lèi)指標，作為檢查事項，從考核指標中剝離出來(lái)，形成大區經(jīng)理檢查督促、銷(xiāo)區主管指導落實(shí)、業(yè)務(wù)人員具體操作的制度體系，回到正途。
四、面向任務(wù)的考核
管理類(lèi)指標的導入，借鑒了平衡計分卡的觀(guān)點(diǎn)。平衡計分卡作為一種思想，告訴企業(yè)要注重長(cháng)期與短期的均衡、財務(wù)績(jì)效與組織功能的均衡，而且指標的選擇要有一個(gè)共同的起點(diǎn)，即企業(yè)的愿景與戰略。這沒(méi)有錯。但如果企業(yè)靜態(tài)地應用平衡計分卡，則會(huì )導致僵化和形式主義。企業(yè)必須動(dòng)態(tài)地應用平衡計分卡，按照不同階段的具體戰略，確定營(yíng)銷(xiāo)的整體目標，形成策略的重要命題，即戰略任務(wù)，再把任務(wù)表達為考核指標，稱(chēng)為關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)。
德魯克講，企業(yè)的各項工作都必須以整體目標為導向。企業(yè)必須將個(gè)體的努力融匯成共同的努力，產(chǎn)生整體的績(jì)效。而考核恰是實(shí)現戰略管理和整體績(jì)效管理的重要手段。在這里，關(guān)鍵是要把整體目標表達為戰略任務(wù)。
為了幫助企業(yè)辨識真正的目標，避免在指標化的過(guò)程中把整體目標簡(jiǎn)單化，企業(yè)不能把整體目標直接表達為考核指標，而必須借助戰略任務(wù)這個(gè)中間變量。例如，某企業(yè)2006年推出一種非油炸食品，把營(yíng)銷(xiāo)目標定義為打敗傳統的油炸產(chǎn)品，成為市場(chǎng)第一，然后直接把目標轉化為考核指標銷(xiāo)量的快速增長(cháng)。雖然營(yíng)銷(xiāo)人員被考核導向大面積快速鋪貨，銷(xiāo)量在短期內通過(guò)快速鋪貨達成，該企業(yè)業(yè)績(jì)短期上升明顯，但很快走向衰落。其原因在于對消費者教育不夠，沒(méi)有形成食用偏好。后來(lái)，該企業(yè)卷土重來(lái)的時(shí)候，首先把目標表達為培養領(lǐng)袖群體的消費偏好，然后表達為一組關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，包括重點(diǎn)終端的鋪貨及推廣、重點(diǎn)終端突破拐點(diǎn)的銷(xiāo)量，要求是推廣促銷(xiāo)暫停后能夠維持銷(xiāo)量穩定提升等，取得明顯成效。
戰略任務(wù)的形成，需要思考4個(gè)問(wèn)題：營(yíng)銷(xiāo)中心的整體目標是什么？目標成敗的關(guān)鍵領(lǐng)域有哪些？在這些成敗關(guān)鍵領(lǐng)域中應該有怎樣的表現？應該采取何種舉措、方法和行為達成？
還要強調的是，營(yíng)銷(xiāo)總監在分解營(yíng)銷(xiāo)中心的整體目標時(shí)，不要采用分解指標的方式，而要采用分解任務(wù)的方式。分解指標是指把營(yíng)銷(xiāo)中心的整體目標表達為整體考核指標，然后把整體指標分解為各級部門(mén)的指標；分解任務(wù)是指把營(yíng)銷(xiāo)中心的總體戰略任務(wù)分解為各級部門(mén)的戰略任務(wù)，然后表達為相應的考核指標。
分解任務(wù)而不是分解指標，能夠確保各級人員時(shí)刻清楚自己的戰略任務(wù)，而不會(huì )被指標誤導。比如，A、B兩個(gè)企業(yè)同樣追求快速增長(cháng)，同樣希望保持行業(yè)領(lǐng)先，其中A企業(yè)分解指標，要求各區域營(yíng)銷(xiāo)平臺業(yè)績(jì)增長(cháng)為30％，并且每年都做到了，但3年后發(fā)現自己降為行業(yè)第2，因為競爭對手比自己增長(cháng)更快；而B(niǎo)企業(yè)分解任務(wù)，要求各營(yíng)銷(xiāo)平臺保持市場(chǎng)領(lǐng)先并擴大與競爭對手的差距，并規定某區域即便全年增長(cháng)率很高，但若被競爭對手拉近距離，也不會(huì )獲得考核優(yōu)秀，這使得各區域營(yíng)銷(xiāo)平臺都時(shí)刻保持對競爭對手的關(guān)注，時(shí)刻修正自己的營(yíng)銷(xiāo)目標和營(yíng)銷(xiāo)努力，結果是該企業(yè)一直強勢增長(cháng)，不斷擴大領(lǐng)先優(yōu)勢。
五、績(jì)效管理平臺的建設
考核說(shuō)到底是為培養營(yíng)銷(xiāo)隊伍，發(fā)育營(yíng)銷(xiāo)功能，完成整體目標，而不是為了獎懲激勵。換句話(huà)說(shuō)，獎懲激勵不是考核的目標，而是考核的強化手段。企業(yè)若過(guò)分關(guān)注獎懲的重要性，可能導致結果適得其反。近來(lái)，強制分布考核方式被廣泛推廣，多少有些濫用考核的風(fēng)險。
強制分布的方法來(lái)源于通用電氣，但韋爾奇的最初提法只是區別考評方式，他認為不同人的績(jì)效是有差異的，要區別對待，其本意是傳遞責任與壓力。但韋爾奇還提到，區別考評方式是否有效，依賴(lài)于該企業(yè)是否具有坦誠的文化，這一點(diǎn)恰恰被很多人忽略了。很多老板不關(guān)心坦誠文化的建設，盲目引入強制分布，結果使考核流于形式，甚至導致企業(yè)文化的畸形。
相對于強制分布，朗訊引入國內的績(jì)效管理平臺方法，似乎更有效仿價(jià)值。它強調企業(yè)要在上級和下級之間建立一個(gè)績(jì)效管理平臺，上級要幫助下屬分析績(jì)效達成方法、指導其思考策略并完成任務(wù)，還要幫助下屬實(shí)現個(gè)人成長(cháng)。朗訊要求各級干部定期提交對下屬能力的評價(jià)，并提出改進(jìn)方案，比如送去培訓或自己教導，這個(gè)方案會(huì )被更高一層的領(lǐng)導檢查。這種方式更有利于打造營(yíng)銷(xiāo)體系的團隊、互助及協(xié)同意識，更能幫助各級干部成為幫助下屬成長(cháng)的管理者，更利于創(chuàng )造組織績(jì)效。使用計劃預算管理、三級計劃體系、月度績(jì)效檢討會(huì )、日常的績(jì)效跟蹤等措施，都有利于形成績(jì)效管理平臺。