發(fā)布時(shí)間：2013-07-09 13:51:56
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企業(yè)情況：2010年的夏天，我為飛力公司設計戰略績(jì)效管理體系，在調閱該公司的績(jì)效考核制度時(shí)，發(fā)現該公司的考核指標并不是從公司戰略目標和年度重點(diǎn)工作中推導出來(lái)的，絕大部分的考核指標是根據崗位說(shuō)明書(shū)中的職責中推導出來(lái)的，這樣的考核指標無(wú)疑不能代表公司經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，因為該公司的績(jì)效管理并沒(méi)有與戰略目標體系進(jìn)行對接，無(wú)法形成對戰略目標的支撐，造成公司戰略目標與績(jì)效管理之間的脫節。飛力公司現在的情況是：公司的戰略目標沒(méi)有達成，但是各部門(mén)和員工們的績(jì)效卻很好。
調研中我們了解到飛力公司制定的戰略目標包括：財務(wù)層面的目標是通過(guò)增加銷(xiāo)售收入和降低運營(yíng)成本來(lái)提升公司的利潤;市場(chǎng)層面的目標是鎖定世界500強的高端客戶(hù)，通過(guò)進(jìn)入高端市場(chǎng)實(shí)現市場(chǎng)結構轉型;內部運營(yíng)層面的目標是提升運營(yíng)能力、提升產(chǎn)品質(zhì)量，提升研發(fā)能力;學(xué)習成長(cháng)層面的目標是優(yōu)化管理，加強學(xué)習。
通過(guò)對該公司深入的了解，飛力公司的“規劃”和“執行”卻存在很大差距：
銷(xiāo)售工作方面：銷(xiāo)售總監的工作都圍繞在現有的低端市場(chǎng)中獲得更大的市場(chǎng)份額，銷(xiāo)售部門(mén)總是不斷地要求公司降價(jià)，因為低端市場(chǎng)的重要競爭因素就是價(jià)格。公司在為銷(xiāo)售部設計考核指標時(shí)，只有銷(xiāo)售計劃完成率、銷(xiāo)售收入、應收賬款天數、客戶(hù)滿(mǎn)意度等幾個(gè)指標。
研發(fā)工作方面：研發(fā)部門(mén)也沒(méi)有根據高端市場(chǎng)客戶(hù)的價(jià)值需求來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)部門(mén)只是在完成銷(xiāo)售部門(mén)承接的常規產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作�？己酥笜擞校洪_(kāi)發(fā)工作計劃完成率、客戶(hù)檔案資料建立、內部客戶(hù)滿(mǎn)意度等幾個(gè)指標。
生產(chǎn)和質(zhì)量管理方面：生產(chǎn)和質(zhì)量管理部門(mén)也沒(méi)有在質(zhì)量管理與生產(chǎn)能力方面實(shí)行提升計劃。生產(chǎn)部門(mén)為了應付客戶(hù)的訂單需求甚至加大了庫存量，造成大量資金的積壓�？己酥笜擞校寒a(chǎn)量、交貨期、重大異常次數、安全生產(chǎn)、客戶(hù)投訴率、重大客戶(hù)投訴次數等幾個(gè)指標。
問(wèn)題分析：該公司目前的主要問(wèn)題是：銷(xiāo)售部門(mén)、研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和質(zhì)量管理部門(mén)等幾大部門(mén)的重點(diǎn)工作沒(méi)有橫向協(xié)同起來(lái)，這幾個(gè)部門(mén)的工作沒(méi)有圍繞著(zhù)市場(chǎng)結構轉型和降低運營(yíng)成本兩大公司的戰略目標來(lái)開(kāi)展。
公司實(shí)現財務(wù)目標的關(guān)鍵舉措就是通過(guò)開(kāi)發(fā)500強高端客戶(hù)進(jìn)入高端市場(chǎng)來(lái)實(shí)現的，這意味著(zhù)所有部門(mén)的工作都要圍繞著(zhù)這個(gè)戰略目標。而飛力公司銷(xiāo)售部的考核指標僅包括銷(xiāo)售計劃完成率、銷(xiāo)售收入、應收賬款天數、客戶(hù)滿(mǎn)意度等幾個(gè)指標，而沒(méi)有將增加高端客戶(hù)數量、高端客戶(hù)銷(xiāo)售收入增加額、高端客戶(hù)銷(xiāo)售收入比重等指標納入進(jìn)來(lái)。銷(xiāo)售人員當然就不會(huì )去花時(shí)間和精力在高端客戶(hù)身上了，因為銷(xiāo)售人員的獎金跟開(kāi)發(fā)高端客戶(hù)沒(méi)有任何關(guān)系。事實(shí)上，要實(shí)現市場(chǎng)結構轉型的戰略目標，銷(xiāo)售人員應該努力發(fā)掘高端客戶(hù)的價(jià)值取向信息，并將客戶(hù)價(jià)值主張的所有信息傳遞給公司的研發(fā)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)。一旦開(kāi)發(fā)高端客戶(hù)成功，研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量管理部門(mén)和采購等部門(mén)就要圍繞著(zhù)高端客戶(hù)價(jià)值主張進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品試生產(chǎn)、新產(chǎn)品交付等一系列的工作。同樣針對研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量管理部門(mén)和采購部門(mén)，都要圍繞著(zhù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計考核指標。針對研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量管理部門(mén)和采購部門(mén)可以分別設計這樣的考核指標：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數量、新產(chǎn)品訂單成功率等、新產(chǎn)品一次性合格率、新品交貨期、退貨率、采購交貨及時(shí)率、原材料一次性合格率等。
要實(shí)現飛力公司降低運營(yíng)成本的戰略目標，同樣需要所有部門(mén)的橫向協(xié)同。降低運營(yíng)成本的一個(gè)舉措是改善庫存管理，保持最佳庫存水平;另一個(gè)舉措是提高生產(chǎn)運營(yíng)效率。
飛力公司庫存之所以居高不下的原因之一是銷(xiāo)售部門(mén)提供了不準確的的銷(xiāo)售預測信息，因為銷(xiāo)售人員的績(jì)效獎金跟銷(xiāo)售預測沒(méi)有任何關(guān)系，銷(xiāo)售人員也不會(huì )去關(guān)注銷(xiāo)售預測的準確性。庫存過(guò)高的另一個(gè)原因是生產(chǎn)部門(mén)是以產(chǎn)量、質(zhì)量、效率、交貨期等績(jì)效指標的考核作為績(jì)效獎金的發(fā)放依據，生產(chǎn)部門(mén)當然也不會(huì )去關(guān)注庫存過(guò)高而占用公司的大量資金。當生產(chǎn)部門(mén)接到銷(xiāo)售預測時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)為了能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的交貨期需求，一方面會(huì )根據正式的合約訂單來(lái)組織生產(chǎn)，另一方面會(huì )根據銷(xiāo)售預測提前將產(chǎn)品生產(chǎn)好用作庫存。產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，采購部交付原材料需要一定的周期，生產(chǎn)部門(mén)需要準備足夠的原材料庫存來(lái)滿(mǎn)足銷(xiāo)售預測而可能產(chǎn)生的訂單需求。銷(xiāo)售預測信息跟客戶(hù)實(shí)際的需求之間的匹配有三種狀況。第一種狀況是銷(xiāo)售預測跟客戶(hù)實(shí)際需求大致吻合，這時(shí)候銷(xiāo)售部跟生產(chǎn)部相安無(wú)事。第二種狀況是當銷(xiāo)售預測低于客戶(hù)的實(shí)際需求時(shí)，這種情況下生產(chǎn)部面臨著(zhù)壓力，生產(chǎn)部門(mén)需要足夠的原材料滿(mǎn)足訂單的生產(chǎn);否則銷(xiāo)售部門(mén)就不能完成訂單了。第三種狀況是當銷(xiāo)售預測高于客戶(hù)的實(shí)際需求時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)的庫存就會(huì )過(guò)高，造成運營(yíng)成本的增加。飛力公司沒(méi)有為生產(chǎn)部門(mén)設計庫存管理方面的指標，生產(chǎn)部門(mén)當然也不會(huì )去關(guān)注庫存管理工作。由于飛力公司也沒(méi)有為銷(xiāo)售人員設計銷(xiāo)售預測準確率指標，所以銷(xiāo)售人員通常會(huì )擔心生產(chǎn)部門(mén)不能及時(shí)交付產(chǎn)品，他們會(huì )失去客戶(hù)，無(wú)法拿到績(jì)效獎金，這時(shí)候銷(xiāo)售人員就會(huì )提高銷(xiāo)量預測的數量，從而造成飛力公司庫存過(guò)高。
提高運營(yíng)效率是降低運營(yíng)成本的另一重要舉措。從生產(chǎn)計劃下達到各生產(chǎn)車(chē)間，直到產(chǎn)品交付到客戶(hù)手中，若能一次順利完成，那么運營(yíng)成本就會(huì )大大降低。運營(yíng)涉及的部門(mén)有：商務(wù)部、銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部、計劃部、采購部、設備部、倉庫、質(zhì)量管理部等部門(mén)，飛力公司在為提高運營(yíng)效率設計了訂單評審及時(shí)率、生產(chǎn)計劃達成率、一次交驗合格率、產(chǎn)品合格率、準時(shí)交貨率、原材料交付及時(shí)率、發(fā)料錯誤次數、設備故障時(shí)間、設備完好率、設備維修不及時(shí)次數等考核指標。運營(yíng)強調的是整個(gè)過(guò)程的管控，因此在設計運營(yíng)方面的指標需要更加強調過(guò)程性的指標，對于直接生產(chǎn)加工產(chǎn)品的部門(mén)可以設計產(chǎn)品返工率、產(chǎn)品發(fā)生重大的異常次數等考核指標。
解決方案：讓?xiě)鹇阅繕伺c績(jì)效管理之間有效對接，讓?xiě)鹇钥?jì)效實(shí)現縱向一致和橫向協(xié)同。
首先，針對飛力公司的商業(yè)周期及業(yè)務(wù)現狀，進(jìn)行SWOT(優(yōu)勢-劣勢-機會(huì )-威脅)的分析和客戶(hù)價(jià)值需求分析等。
其次，飛力公司實(shí)現財務(wù)目標的一個(gè)重要舉措是進(jìn)行市場(chǎng)結構的戰略轉型，進(jìn)入高端市場(chǎng)，那么就需要明確客戶(hù)價(jià)值主張：產(chǎn)品領(lǐng)先、卓越運營(yíng)和客戶(hù)伙伴關(guān)系。
再次，根據公司戰略來(lái)設計平衡計分卡四緯度的戰略目標，平衡計分卡實(shí)現了公司戰略目標與績(jì)效管理之間的無(wú)縫對接。在設計過(guò)程中，需要注意四個(gè)層面各個(gè)績(jì)效目標之間的因果邏輯關(guān)系。由公司平衡計分卡分解到部門(mén)計分卡的過(guò)程中，實(shí)現戰略績(jì)效縱向的一致和橫向的協(xié)同。指標縱向一致可以通過(guò)績(jì)效指標分解矩陣來(lái)實(shí)現，指標橫向協(xié)同可以通過(guò)價(jià)值樹(shù)流程分解法來(lái)實(shí)現。通過(guò)平衡計分卡在飛力公司內部傳達戰略并把績(jì)效指標逐級落實(shí)到各部門(mén)、主管及員工身上。
最后，通過(guò)戰略績(jì)效管理體系將組織績(jì)效和員工績(jì)效緊密相關(guān)聯(lián)，將員工的績(jì)效結果應用于績(jì)效工資和職業(yè)發(fā)展。通過(guò)獎勵員工并發(fā)展員工的能力來(lái)驅動(dòng)戰略目標的實(shí)現。
實(shí)踐中，很多企業(yè)在做轉型過(guò)程中，所做的“規劃”是一碼事，“執行”又是另一碼事，戰略與運營(yíng)之間嚴重脫節。優(yōu)秀公司的最佳實(shí)踐表明：戰略與運營(yíng)之間的緊密程度跟組織的績(jì)效呈線(xiàn)性相關(guān)，戰略與運營(yíng)之間越是緊密，組織的績(jì)效越是卓越;戰略與運營(yíng)之間越是脫節，組織的績(jì)效越是糟糕!我們的咨詢(xún)經(jīng)驗表明：戰略績(jì)效管理模式能幫助企業(yè)實(shí)現戰略與運營(yíng)之間的無(wú)縫對接，能夠實(shí)現戰略績(jì)效的縱向一致和橫向協(xié)同。