發(fā)布時(shí)間：2013-07-10 09:55:25
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在咨詢(xún)服務(wù)中，經(jīng)常遇到企業(yè)和員工勞資糾紛案過(guò)程中，單位辭退員工的理由大部分是能力不足或業(yè)績(jì)欠佳或態(tài)度不端正等各種理由甚至無(wú)書(shū)面理由而“開(kāi)掉”員工。從勞動(dòng)合同法來(lái)說(shuō)就是認定員工是否勝任工作的標準不一，這其中牽涉到的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是績(jì)效考核工具如何運用。比如，有個(gè)化工廠(chǎng)炒掉一位鍋爐工的理由是“態(tài)度較差，與同事難溝通”。后來(lái)員工申請了仲裁，其理由就是績(jì)效考核結果不成立，憑此解除合同違法。最后，經(jīng)調解，單位補償了一筆費用結案。以下談?wù)剮追N常見(jiàn)考核工具及其存在的法律風(fēng)險。
一、幾種常見(jiàn)或常用的績(jì)效考核工具
1、“德能勤績(jì)”考核法
這是我國傳統的績(jì)效評價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jì)，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗履芮诳�(jì)”考核法最大問(wèn)題是人情因素占的比重較大，主觀(guān)性強，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分數會(huì )很高，考核結果與實(shí)際績(jì)效相脫節。作為考核工具其風(fēng)險最高。
操作難度指數：★☆☆☆☆
風(fēng)險指數：★★★★★
2、360度績(jì)效反饋
360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運用。該方法是指通過(guò)員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評價(jià)員工績(jì)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險也較高。
操作難度指數：★★★☆☆
風(fēng)險指數：★★★★☆
3、目標管理法
目標管理（MBO）是管理學(xué)家德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出的，它被公認為是德魯克對管理實(shí)踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得。德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。
目標管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵。目標最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門(mén)及組織每個(gè)成員自己制訂的目標；二是有效管理。因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員的目標完成時(shí)，也就是組織總目標的實(shí)現；三是明確任務(wù)；四是達到自我管理。
但目標管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：季度的、月度的等。短期目標比較具體易于分解，而長(cháng)期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見(jiàn)效，長(cháng)期目標則不然。所以，在目標管理中，組織似乎常常強調短期目標的實(shí)現而對長(cháng)期目標不關(guān)心；二是引導期長(cháng)。目標管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標管理初期，要求組織要通過(guò)不斷地培訓，來(lái)提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標設置能力、總結能力；三是動(dòng)態(tài)性差。目標管理執行過(guò)程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會(huì )導致組織混亂。
操作難度指數：：★★★☆☆
風(fēng)險指數：★★★☆☆
4、平衡記分卡
平衡計分卡BSC（BalancedScorecard）是戰略績(jì)效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特�？ㄆ仗m和復興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng )建的一套企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系和戰略管理工具。它把對企業(yè)業(yè)績(jì)的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財務(wù)方面、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)。
其核心思想是：以財務(wù)為核心的思想，從而實(shí)現了績(jì)效評價(jià)與財務(wù)目標的結合。平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績(jì)效評價(jià)的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四套業(yè)績(jì)評價(jià)指標（具體的指標可多達20多個(gè)）。一方面如果每個(gè)指標都成為被測評的目標，那么企業(yè)就有眾多的目標同時(shí)去追求和實(shí)現，管理者往往就會(huì )失去行為準則而茫然無(wú)措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會(huì )起到約束管理者的作用。BSC設計指標復雜，因此能運用BSC的基本上是世界500強，而中小企業(yè)或國內企業(yè)能運用或即使運用成功的極為罕見(jiàn)！
操作難度指數：★★★★☆
風(fēng)險指數：★★☆☆☆
5、關(guān)鍵績(jì)效指標考核法
關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）即完成某項任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標準，體現了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標，以此為標準，對員工進(jìn)行績(jì)效考核。關(guān)鍵績(jì)效指標一般不能單獨使用，在目前企業(yè)考核方法中，有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jì)效指標和目標管理相結合，有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jì)效指標和平衡計分卡相結合。也有企業(yè)的單獨使用，關(guān)鍵指標在單獨使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jì)，在做綜合評價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合短期目標實(shí)現情況的考核。
操作難度指數：★★☆☆☆
風(fēng)險指數：★★☆☆☆
二、績(jì)效考核工具作為評定是否勝任存在的法律風(fēng)險
在HR流行一句話(huà)“成也績(jì)效考核，敗也績(jì)效考核”，著(zhù)名的SONY公司就曾經(jīng)栽在績(jì)效管理手里。運用績(jì)效考核工具要因地、因時(shí)制宜，不同企業(yè)規模運用不同考核工具，中小企業(yè)運用BSC是不現實(shí)的。但考核必須要指標化、量化，要遵循指標設計的SMART原則，因此個(gè)人比較推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是為人所用，如何將結果運用才是最關(guān)鍵！績(jì)效考核的最大價(jià)值在于發(fā)現員工不足從而幫助改進(jìn)員工績(jì)效！當然從純法律角度而言，考核的附產(chǎn)品是發(fā)現不能勝任工作的人。根據法律規定，不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓或調崗后，仍然不能勝任的，企業(yè)有權提前一個(gè)月或者發(fā)放代通知金后，解除勞動(dòng)合同，當然，還需要支付經(jīng)濟補償金。
在運用績(jì)效考核結果時(shí)要注意二方面：一是在制定能否勝任的標準時(shí)，必須要有合法合規的邏輯遞進(jìn)關(guān)系，如果考核結果不能和勝任標準掛上鉤，一旦盲動(dòng)，就會(huì )賠了夫人又折兵。二是績(jì)效考核制度本身就是一項規章制度，必須經(jīng)過(guò)討論協(xié)商、民主程序和公示。如果，要變換考核方法，這樣的合法性流程必須要重來(lái)一次，否則，對被考核人來(lái)說(shuō)，不能勝任的評價(jià)就缺乏法律效力。