發(fā)布時(shí)間：2013-03-06 11:09:57
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案例
呂文調任寧波分公司經(jīng)理后的第一個(gè)大動(dòng)作不幸“觸礁”了。
兩年前，寧波分公司的銷(xiāo)售額曾連續三年在全公司全國地級市場(chǎng)中排名第一，但最近兩年，在公司其他區域市場(chǎng)銷(xiāo)量紛紛上升的時(shí)候，這個(gè)區域市場(chǎng)的業(yè)務(wù)卻連續下滑，在這種情況下，總部將呂文調到了寧波。
呂文到任后，發(fā)現公司業(yè)務(wù)下滑的主要原因在于業(yè)務(wù)人員工作的積極性不高。呂文認為大家的工作積極性不高的主要原因是前任經(jīng)理的激勵方式有問(wèn)題――總部給寧波分公司的營(yíng)銷(xiāo)費用為回款金額的5％（此營(yíng)銷(xiāo)費用包括整個(gè)分公司的營(yíng)銷(xiāo)費用與人員的獎金），而在分公司內部分配時(shí)，一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的費用和獎金僅占費用的40％，而分公司有限的管理部門(mén)卻占用了整個(gè)費用的60％。況且，由于公司在寧波市場(chǎng)的業(yè)務(wù)已經(jīng)有一定的基礎，要繼續擴大戰果需要一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員更多付出，但在這種分配體制下，營(yíng)銷(xiāo)人員感到非常不滿(mǎn)，因此，絕大部分一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員都是出工不出力，任由市場(chǎng)自由變化，持有只要保住現有客戶(hù)和維持現有銷(xiāo)售就萬(wàn)事大吉的心態(tài)，造成寧波市場(chǎng)的業(yè)務(wù)連續下滑。幸運的是，最近兩年市場(chǎng)上并沒(méi)有涌現出強有力的競爭對手和替代品，否則后果是不堪設想的。
為了改變這種狀況，呂文在削減分公司管理費用的基礎上將各區域的營(yíng)銷(xiāo)費用由現在的40％提高到80％。當呂文將這一決定在分公司的營(yíng)銷(xiāo)會(huì )議上宣布時(shí)，一線(xiàn)人員都感到很振奮，紛紛表示將努力提高工作效率。
然而，新政實(shí)施3個(gè)月后，呂文發(fā)現除了在第一個(gè)月?tīng)I銷(xiāo)人員的工作積極性有明顯提高外，從第二個(gè)月開(kāi)始一切似乎又都回到了從前的樣子，呂文對此感到非常困惑。對比以前的工作經(jīng)驗――在蘇州市場(chǎng)工作的時(shí)候，呂文也是用同樣的政策，當時(shí)的效果非常明顯。那么，這個(gè)曾經(jīng)被證明行之有效的方法，現在怎么就失靈了呢？
分析
要弄清楚呂文的政策為什么會(huì )失效，首先需要弄清楚呂文的政策為什么在當初是有效的。在幾年前剛實(shí)行此激勵制度的時(shí)候，盡管連鎖超市業(yè)態(tài)已經(jīng)興起，但由于其規模較小，更鮮有跨區域經(jīng)營(yíng)者，因此那時(shí)各個(gè)區域市場(chǎng)是相對獨立的。對于一個(gè)相對獨立的市場(chǎng)，業(yè)務(wù)人員很容易掌控整個(gè)市場(chǎng)的狀況，也就是說(shuō)，當時(shí)業(yè)務(wù)人員對目標實(shí)現的控制度非常高，因此，其工作本身的好壞與市場(chǎng)的好壞高度正相關(guān)�，F在，由于連鎖超市業(yè)態(tài)的高速發(fā)展、相互融合，使得各個(gè)區域市場(chǎng)相互關(guān)聯(lián)、相互滲透，在此情況下，業(yè)務(wù)人員工作的好壞與其所負責的市場(chǎng)的好壞的相關(guān)性就大幅降低，也就說(shuō)，隨著(zhù)市場(chǎng)的變化，業(yè)務(wù)人員已經(jīng)不能很好控制市場(chǎng)目標的實(shí)現。
根據激勵理論中的期望值理論――激勵力（M）=期望值（E）×效價(jià)（V），在期望值不變的情況下，效價(jià)的高低直接決定了激勵力的大小。根據前述分析，原來(lái)由于業(yè)務(wù)人員對市場(chǎng)目標的實(shí)現有直接的掌控能力，也就是說(shuō)業(yè)務(wù)人員的工作的效價(jià)比較高，因此能產(chǎn)生較高的激勵作用；而現在，由于業(yè)務(wù)人員工作的效價(jià)比較低，便不能產(chǎn)生高激勵作用了。
其次，當年寧波市場(chǎng)的業(yè)務(wù)總量還很低，公司通過(guò)疏通、提高渠道鋪貨率、加大廣告力度等粗放型的營(yíng)銷(xiāo)方式就可以使業(yè)務(wù)呈現出高速增長(cháng)的勢頭，此時(shí)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jì)的提升相對比較容易且增長(cháng)速度較大；而現在由于業(yè)務(wù)總量基數較大，市場(chǎng)競爭日益激烈，如果沒(méi)有額外的因素加入，依靠市場(chǎng)慣性和常規市場(chǎng)推廣，企業(yè)業(yè)務(wù)不可能呈現出高速增長(cháng)。要想使業(yè)績(jì)繼續增長(cháng)需要做精、做細，所以對于業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，要獲得與幾年前相差無(wú)幾的增長(cháng)速度，幾乎是不可能的事情，或者說(shuō)即使有可能做到，其付出與幾年前相比應該以幾何倍數來(lái)計算。因此，根據期望值理論――激勵力的大小與期望值的高低成正比可知，現在由于業(yè)務(wù)人員的期望值與原來(lái)相比大幅下降，因此，此政策的激勵力也就大幅下降。
況且，原來(lái)由于公司產(chǎn)品的銷(xiāo)量底數不高，業(yè)務(wù)員的底薪部分（月收入=底薪+獎金）并不高，此時(shí)銷(xiāo)量提升所帶來(lái)的獎金額度的提高占業(yè)務(wù)人員月收入的比值相對較大，因此業(yè)務(wù)人員感受到的激勵力相對較高。而現在，由于公司的產(chǎn)品銷(xiāo)量本身已經(jīng)有一定的基礎，此時(shí)業(yè)務(wù)人員的月收入已經(jīng)較多，基于銷(xiāo)量提升所帶來(lái)的獎金的提升額度占月收入的比例比較低，因此，就不能產(chǎn)生高激勵作用。
總之，由于市場(chǎng)變了，公司的業(yè)務(wù)基數和增長(cháng)模式變了，業(yè)務(wù)人員的薪酬結構變了，使得以前有效的激勵政策在新形勢下效果不再顯著(zhù)。那么在新的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境下，應該如何管理才能有效激勵業(yè)務(wù)人員呢？
解決之道
一、思路
由于業(yè)務(wù)增長(cháng)模式從粗放型轉變?yōu)榫毿�，業(yè)務(wù)人員不再能直接主導結果，因此以前的在粗放型管理模式下只用結果來(lái)考核、衡量和激勵業(yè)務(wù)人員的方式不再有效，需要用新的方式――績(jì)效管理的方式對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理。其核心思想在于：根據過(guò)程決定結果的理論管理和激勵業(yè)務(wù)人員能夠自主控制的事情，變“只激勵結果”為“兼顧結果、控制過(guò)程的精細化管理和激勵”。
二、如何控制和激勵過(guò)程
要控制和激勵過(guò)程，首先要了解和分析業(yè)務(wù)人員的工作內猖其次要區分哪些工作內容是關(guān)鍵績(jì)效因素，哪些是輔助因素；最后依據各個(gè)工作內容的重要程度賦予不同的權重，構成完整的績(jì)效評估體系。
在建立了績(jì)效評估體系之后，還必須在日常工作中根據績(jì)效評估的各個(gè)層次、各個(gè)方面建立計劃、執行、檢查、總結處理的工作程序，以實(shí)現對過(guò)程的控制。
三、優(yōu)點(diǎn)
這種管理考核激勵方式的優(yōu)點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面：1.提高激勵效果，進(jìn)而有效提高業(yè)務(wù)人員的工作積極性。市場(chǎng)運作的好壞由策劃力、執行力和控制力共同決定，單純以最后結果來(lái)衡量業(yè)務(wù)人員的工作既不科學(xué)也不合理，因為市場(chǎng)一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員的“執行”角色根本無(wú)法對自己的銷(xiāo)量負全責，而新的管理方式下業(yè)務(wù)人員主要對自己所能控制的事情負責，管理和激勵的針對性能有效提高他們的積極性。
2.提高企業(yè)的可持續發(fā)展能力，有效減少和控制短視行為。在只對結果激勵，將銷(xiāo)量（回款）作為唯一考核指標的情況下，業(yè)務(wù)人員為了完成銷(xiāo)售任務(wù)，不得不采取一切手段來(lái)達到目的，這很容易損害企業(yè)的長(cháng)期利益。而采用績(jì)效管理的方法后，考核的重點(diǎn)是工作內容，這能有效減少業(yè)務(wù)人員“殺雞取卵”式的短期行為。
3.明確工作職責，保障市場(chǎng)深度開(kāi)發(fā)。在制訂績(jì)效管理方案的時(shí)候，就已將影響績(jì)效的關(guān)鍵指標進(jìn)行了分解和通過(guò)賦予較高的權重進(jìn)行了強調，從而為業(yè)務(wù)人員日常工作的重點(diǎn)指明了方向和要求。
四、關(guān)鍵點(diǎn)
1.要找準影響績(jì)效的關(guān)鍵因素。對過(guò)程的考核和激勵，實(shí)質(zhì)就是通過(guò)對能影響最終結果的所有因素，特別是對能影響最后結果的最重要的、最關(guān)鍵的因素進(jìn)行考核和激勵，達到控制和激勵結果的作用。
要找到影響績(jì)效的關(guān)鍵因素的方法一般有：首先通過(guò)工作分析確定各個(gè)崗位的職責、工作內容、工作價(jià)值與工作目的；然后，根據其崗位的責任、工作價(jià)值與工作目的，確定崗位工作內容哪些是關(guān)鍵因素，哪些是輔助因素。
2.有效區分影響績(jì)效的因素哪些是業(yè)務(wù)人員能夠控制的，哪些是業(yè)務(wù)人員不能控制的。只有對業(yè)務(wù)人員能控制的因素進(jìn)行考核和激勵，才是有價(jià)值和有效的。
在找到影響績(jì)效的因素以后，結合業(yè)務(wù)人員的授權和所控制的資源，很容易區分哪些因素是業(yè)務(wù)人員所能控制的。
3.識別影響績(jì)效的各因素對最終績(jì)效的貢獻率。要保障評價(jià)體系合理、客觀(guān)、公正、有效，前提就是對各個(gè)影響因素所賦予的權重是合理的，而要合理設置權重依賴(lài)于識別每個(gè)因素對最終績(jì)效的貢獻率。
通過(guò)對高績(jì)效員工與低績(jì)效員工的工作內容、工作績(jì)效的分析和對比，結合通過(guò)工作分析確定的關(guān)鍵因素與輔助因素，可以測定各個(gè)影響因素的權重。果承擔連帶責任是比較合適的，因此在方案中仍然將銷(xiāo)售回款及銷(xiāo)售的有效性（應收賬款）作為很重要考核指標，并且是單項分值最高的指標。
當然，考核體系制訂完畢以后，要真正實(shí)現對過(guò)程控制的績(jì)效管理，理方式，只適合于業(yè)務(wù)人員對市場(chǎng)運作結果具有高度控制力的市場(chǎng)，這種情況下，企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(cháng)模式一般是粗放型的，即通過(guò)提高分銷(xiāo)率和品牌知名度來(lái)提高產(chǎn)品銷(xiāo)量。
當市場(chǎng)競爭從粗放型轉變?yōu)榫?/FONT>
五、具體方案
在對業(yè)務(wù)人員的工作職責進(jìn)行充分分析的基礎上，寧波分公司新的考核方案出臺了。
在制訂此考核方案時(shí)，考慮到業(yè)務(wù)人員的最終目的是完成銷(xiāo)售并獲得回款，而且在考核中不可能列入所有影響績(jì)效的因素等情況，同時(shí)兼顧業(yè)務(wù)人員對最終結果的控制力有限這一事實(shí)，最終決定業(yè)務(wù)人員對銷(xiāo)售結還需要制訂一系列相關(guān)的“計劃、執行、檢查、處理”工作程序來(lái)開(kāi)展工作，以作為有效實(shí)施的保障。
呂文在采取了新的方案后，驚喜地發(fā)現業(yè)務(wù)人員的工作熱情與積極性回來(lái)了。一年后，寧波分公司的業(yè)務(wù)增長(cháng)了25％。
啟示
只對結果進(jìn)行考核和激勵的管細化時(shí)，企業(yè)對業(yè)務(wù)人員的管理，就必須從只對結果進(jìn)行考核和激勵的粗放管理方式，過(guò)渡到對過(guò)程進(jìn)行控制、考核和激勵的績(jì)效管理方式。轉型成功的核心在于。正確識別影響績(jì)效的關(guān)鍵因素，區分業(yè)務(wù)人員對這些。因素的可控性，測定影響因素的權重，以及建立“計劃、執行、檢查、處理”的工作程序。