發(fā)布時(shí)間：2013-03-05 15:57:54
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廣東奧愛(ài)公司是一家生產(chǎn)家庭娛樂(lè )產(chǎn)品的外商獨資企業(yè)，前期主要業(yè)務(wù)是為母公司及其海外子公司代工產(chǎn)品，近年來(lái)開(kāi)始著(zhù)手進(jìn)行國內市場(chǎng)的銷(xiāo)售。由于這家該企業(yè)在本國是該行業(yè)的絕對領(lǐng)導品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)策略照搬原有模式，采用十分原始的營(yíng)業(yè)機構，進(jìn)行簡(jiǎn)單的貿易型銷(xiāo)售。由于沒(méi)有意識到其品牌在中國市場(chǎng)畢竟是個(gè)陌生的品牌，這一領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國市場(chǎng)還很不成熟，因此經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間的市場(chǎng)開(kāi)拓，整體銷(xiāo)售水平一直不盡人意，財務(wù)狀況令公司高層很是不滿(mǎn)意。
為了盡快扭轉局面，這家公司決定讓一直負責營(yíng)業(yè)的外方副總經(jīng)理轉為負責生產(chǎn)和物流，聘請一位具有深厚營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗并熟悉中國市場(chǎng)的本土人士來(lái)做營(yíng)業(yè)副總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)嚴格篩選，公司最后聘請了一位名叫許非的人。
許非上任后研究了公司的營(yíng)銷(xiāo)歷史資料和營(yíng)銷(xiāo)策略，分析了公司以往的經(jīng)營(yíng)模式和營(yíng)業(yè)組織模式，提出了調整營(yíng)銷(xiāo)策略的方法和重新構建營(yíng)銷(xiāo)組織的方案，經(jīng)過(guò)反復修改，最終獲得了董事會(huì )的批準。
許非認為公司原有的營(yíng)業(yè)組織比較簡(jiǎn)單，人員素質(zhì)也很不理想，根本不能適應規范化、專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)模式的需要，因此他辭退了銷(xiāo)售經(jīng)理和上海營(yíng)業(yè)所所長(cháng)，留下了一些基層營(yíng)銷(xiāo)人員。同時(shí)，他認為公司的薪酬體系也極不合理，代之以目前管理界盛行的績(jì)效考評體系。
上任后不久，根據組織結構調整的需要，他又設立了廣州、北京兩個(gè)營(yíng)業(yè)所，這兩個(gè)營(yíng)業(yè)所所長(cháng)由他過(guò)去的老部下?lián)�，而上海營(yíng)業(yè)所所長(cháng)由原來(lái)的一位營(yíng)業(yè)員擔任。隨后，他又陸續地從社會(huì )上招聘人員，尤其注重招募自己的老部下。
為了凝聚優(yōu)秀人才和自己一起打拼，許非開(kāi)出了看似優(yōu)厚的條件，但是果子畢竟是掛在樹(shù)上的，現實(shí)通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績(jì)效考核。
許非具有在跨國公司、民營(yíng)企業(yè)等各類(lèi)公司工作的經(jīng)歷，精通中國市場(chǎng)潛規則，他在制定人員激勵機制時(shí)，本著(zhù)一個(gè)基本原則：隊伍擴大，待遇降低，成本不變。
在他的績(jì)效考評體系里，營(yíng)銷(xiāo)人員的收入由四部分組成： 中高層員工收入：底薪+福利+月度績(jì)效工資+年底績(jì)效工資，即年薪制；中低層員工收入二底薪+福利十月度績(jì)效工資+銷(xiāo)售提成。
其月度績(jì)效考評的指標分為四大項，即財務(wù)，客戶(hù)、執行、學(xué)習。井在每個(gè)項目下設定細化項目，其中財務(wù)指標是定量指標，包括銷(xiāo)量目標、市場(chǎng)開(kāi)拓目標、整體推廣效益、費用控制四個(gè)方面。其他各項指標為定性指標，如執行力包括以下各項：計劃執行管理、總結修正跟進(jìn)、品項布局落實(shí)、計劃定性任務(wù)、臨時(shí)指令任務(wù)、專(zhuān)案執行效果、政策貫徹程度、部門(mén)協(xié)調障礙、流程制度違規等幾個(gè)方面。每個(gè)考核項目以及下面的細化項目根據重要性和不同崗位的特點(diǎn)，其權重不同。
如果員工當月的績(jì)效考評分數能夠達到平均數，那么就能拿到該職位的平均績(jì)效工資；如果超出或者低于平均數，那么績(jì)效工資根據相應比例發(fā)生變化。員工如果能夠拿到平均績(jì)效工資，其收入相當于當地大型民營(yíng)企業(yè)同等職位收入，但與正規外企相比差距明顯。
但是，在相當長(cháng)的一段時(shí)間里，許非也許是無(wú)意，也許是另有考慮，一直沒(méi)有就年薪的績(jì)效考核辦法與公司達成一致明確下來(lái)。
對于許非的新政，營(yíng)銷(xiāo)組織成員大多數保持沉默。老員工明顯感覺(jué)自己的收入降低了，即使考核能夠順利地拿到平均分，仍然不如過(guò)去的工資高。心里頗有怨言；新員工也感覺(jué)自己的收入和公司當初承諾的相差甚遠，公司開(kāi)的是空頭支票，發(fā)現上當了。大家唯一的希望寄托在能夠創(chuàng )造營(yíng)銷(xiāo)奇跡上，在開(kāi)始的幾個(gè)月里，由于忙于培訓和招聘等事務(wù)，盡管營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)不盡如人意，外方給予諒解，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的績(jì)效考核分數按照平均數計發(fā)。但是隨后由于業(yè)績(jì)沒(méi)有達到計劃目標，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的考核問(wèn)題變得復雜起來(lái)。由于公司人力資源部沒(méi)有介入營(yíng)銷(xiāo)團隊的績(jì)效考核，營(yíng)銷(xiāo)團隊的績(jì)銷(xiāo)考核工作就由許非一個(gè)人來(lái)做。由于營(yíng)銷(xiāo)團隊的個(gè)人業(yè)績(jì)半斤八兩，定量指標基本一致，而定性指標則彈性很大，因此，許非的老部下憑借個(gè)人關(guān)系考核分數還過(guò)得去，一些善于處理人際關(guān)系的營(yíng)銷(xiāo)人員也馬虎過(guò)關(guān)，而大多數員工的考核分數則越來(lái)越難看。員工開(kāi)始抱怨營(yíng)銷(xiāo)目標制定的不合理，認為公司通過(guò)績(jì)效考核把公司應該承擔的損失轉嫁到員工身上。此外，由于公司的產(chǎn)品市場(chǎng)處于幼稚階段，市場(chǎng)規模有限，基層員工個(gè)人的銷(xiāo)量始終徘徊在一個(gè)比較低的水干線(xiàn)上，而提成系數又定得很低，所謂提成就如同鏡中花、水中月。
績(jì)效考核分數低導致員工收入下降，基層員工開(kāi)始感覺(jué)到生活的壓力，中高層員工也有捉襟見(jiàn)肘之感，他們都在心里詛咒是績(jì)效考核把員工變成了“民工”。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工辭職，至此公司人員開(kāi)始大規模流動(dòng)。由于公司的產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)性比較強，需要對新員工進(jìn)行比較細致的培訓，營(yíng)銷(xiāo)高層在這一方面消耗了相當大的精力。
當公歷新年到來(lái)時(shí)，由于幾個(gè)長(cháng)期跟進(jìn)的大客戶(hù)大舉進(jìn)貨，公司的業(yè)績(jì)十分喜人，大家都破天荒地得到了滿(mǎn)意的績(jì)效考核分數，大家以為春節時(shí)一定會(huì )得到一個(gè)夢(mèng)寐以求的、鼓鼓囊囊的大紅包。然而銷(xiāo)售業(yè)績(jì)很快又降下來(lái)了，結果春節前的考核每個(gè)人都被扣掉一大塊績(jì)效工資。接下來(lái)的事情更讓人難堪，按照慣例，春節期間，公司會(huì )給每個(gè)員工兩個(gè)月的工資作為年終獎。然而，許非卻以營(yíng)銷(xiāo)人員的收入是根據績(jì)效考核來(lái)確定的為由，拒絕給營(yíng)銷(xiāo)團隊發(fā)年終獎（拿年薪的人還沒(méi)有做滿(mǎn)一年）。大家對公司徹底絕望了。
春節過(guò)后，許非上班的第二天就收到了兩份辭職報告，辭職的是北京和廣州營(yíng)業(yè)所的所長(cháng)。這是他比較看重的兩個(gè)人，他們的辭職讓他覺(jué)得很沒(méi)面子。盡管礙于情面，他勉強簽字同意了，但是在計算年薪時(shí)他卻設置了障礙。
這時(shí)人們驚異地發(fā)現，在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的薪酬激勵文件里，對于年薪的規定除了基數外，完全沒(méi)有任何具體的發(fā)放辦法，比如發(fā)放的系數如何確定，發(fā)放的時(shí)間如何確定，等等。辭職員工認為，系數應該以平時(shí)的績(jì)效考核分數作為年底考核的系數，而許非卻說(shuō)系數是按照銷(xiāo)售目標完成率來(lái)確定的；員工認為計界年底部分績(jì)效工資的時(shí)間是進(jìn)入公司后的實(shí)際工作時(shí)間，而許非說(shuō)試用期不計算在內。這樣一算，兩位辭職員工年底部分的績(jì)效工資就所得寥寥。
氣憤之余，兩位經(jīng)理人按照人們能夠接受的游戲規則，把能夠拿到桌面上的東西全都拿到了桌面上，公開(kāi)倒戈。此時(shí)，許非進(jìn)入公司后那些受到壓抑的保守派，包括原來(lái)的外方副總經(jīng)理和其他部門(mén)的負責人，以及營(yíng)銷(xiāo)團隊的老員工，配合兩位辭職者一起發(fā)難，許非終于招架不住了，提前結束了這段職業(yè)生涯，他始終不明白，為什么自己精心設計的績(jì)效考核體系沒(méi)有帶來(lái)自己所期望的市場(chǎng)業(yè)績(jì)。
許非五大硬傷傷人傷己
■案例點(diǎn)評
法國歐蓓蘭化妝品企業(yè)集團歐蓓蘭（中國）個(gè)人護理用品有限公司副總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)總監馮建軍：案例所折射出來(lái)的，是作為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)負責人的許非，在整個(gè)項目的組織和管理方面存在著(zhù)五個(gè)方面致命的硬傷。
■硬傷一：目標管理操之過(guò)急。
許非走馬上任之初，首先應該明確自己所處的不利環(huán)境，因為企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)高層人事進(jìn)行調整，目的就是希望能夠快速解決企業(yè)所面臨的問(wèn)題。所以許非一定要明白，只有全面了解和掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現狀、內部管理以及市場(chǎng)癥結等問(wèn)題后，才能向投資方提交《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)年度預算》和《目標管理執行方案》。許非在正式接管業(yè)務(wù)管理工作后，明確目標管理是非常重要，然而他在目標管理中卻犯了一個(gè)錯誤，操之過(guò)急。
■硬傷二：工作分不清主次。
許非沒(méi)有擺正自己的位置，自己是營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理，而不是銷(xiāo)售部經(jīng)理。作為企業(yè)首席營(yíng)銷(xiāo)負責人，其職責就是要肩負起銷(xiāo)售和市場(chǎng)兩大塊管理工作。
許非應該根據原有產(chǎn)品的市場(chǎng)反饋情況以及歷史銷(xiāo)售數據進(jìn)行類(lèi)比分析，適時(shí)導入新產(chǎn)品發(fā)展規劃和項目提案，以及作業(yè)時(shí)間表，循序漸進(jìn)地失去新產(chǎn)品上市工作。這樣，一方面可以激勵營(yíng)銷(xiāo)員工的士氣，增加他們的收入，另一方面，可以讓投資方以及其他部門(mén)對于品牌建設、市場(chǎng)戰略規劃有―個(gè)了解和認識的過(guò)程。
■硬傷三：團隊建設大權獨攬。
許非對營(yíng)銷(xiāo)團隊的管理概念是不清晰的，既然要“舉賢不避親”，那自己就一定要對整個(gè)團隊隊負責，除了業(yè)績(jì)的提升和促進(jìn)外，更應該在團隊管理上力求規范化、標準化、程序化，建立透明的作業(yè)機制，為市場(chǎng)人員爭取最佳的工作環(huán)境、作業(yè)資源配置和市場(chǎng)支持。而許非卻大權獨攬，甚至甩開(kāi)人力資源部門(mén)擅自行事，這種做法是非常不妥當的。
■硬傷四：制度建設有缺陷。
作為首席營(yíng)銷(xiāo)負責人，許非在制度建設方面有很大的失誤。如果從一開(kāi)始就建立完備的營(yíng)銷(xiāo)干部考評體系，將激勵制度和約束制度公開(kāi)，在考評過(guò)程減少主觀(guān)因素，讓營(yíng)銷(xiāo)人員知道考核指標，有問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行溝通，事情的結局就不會(huì )那么糟糕。
■硬傷五：操盤(pán)能力弱。
營(yíng)銷(xiāo)團隊集體倒戈，市場(chǎng)拓展不利，原因在于許非不稱(chēng)職，操盤(pán)能力弱。從專(zhuān)業(yè)角度分析，許非不具備高層營(yíng)銷(xiāo)管理人員所應該具有的全局觀(guān)和方向感，所以他也就無(wú)法從戰術(shù)和戰略?xún)蓚�(gè)層面統籌營(yíng)銷(xiāo)工作。
除了許非之外，需要檢討的還有投資方。對于一個(gè)存在嚴重問(wèn)題的企業(yè)，寄希望于引進(jìn)一個(gè)操盤(pán)手“畢其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大師彼得？德魯克所說(shuō)，如果一個(gè)項目的運營(yíng)執行計劃用一張紙還不能表達清楚的話(huà)，那么這個(gè)項目基本上不可能成功。投資方用了一個(gè)無(wú)法清楚表達運營(yíng)計劃的人負責市場(chǎng)開(kāi)拓工作，足不可能取得成功的。
績(jì)效考核應“人性化+市場(chǎng)化”
■案例點(diǎn)評／英孚賽營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)公司總經(jīng)理曹立明：我認為，許非在執行過(guò)程中，忽視了績(jì)效考核人性化和市場(chǎng)化的重要性。
許非分析奧愛(ài)公司的營(yíng)銷(xiāo)歷史資料和營(yíng)銷(xiāo)策略，制定了KPI績(jì)效考核制度。對于奧愛(ài)公司來(lái)說(shuō)，建立績(jì)效考核制度是非常必要，因為績(jì)效考核能有效激勵銷(xiāo)售團隊，在執行銷(xiāo)售計劃時(shí)激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)隊伍的主觀(guān)能動(dòng)性。
我從用人制度、薪酬結構、營(yíng)銷(xiāo)隊伍建設三方面剖析許非在奧愛(ài)公司的KPI績(jì)效考核制度，從而凸現績(jì)效考核執行中“人性化+市場(chǎng)化”重要作用。
從用人制度看，許非的原則是“隊伍擴大，待遇降低，成本不變”。我認為許非在這里犯了一個(gè)“人性化”錯誤。營(yíng)銷(xiāo)團隊足企業(yè)在市場(chǎng)上的先頭部隊，兵家之大忌就是軍心不穩。許非一來(lái)就招兵買(mǎi)馬，重用自己以前的舊部，這對奧愛(ài)公司老員工來(lái)說(shuō)首先就有個(gè)不好的印象，任人唯親，“什么時(shí)候就把我們給踢了”，引起老員工人人自危。但對于奧愛(ài)公司來(lái)說(shuō)，老員工對于公司還是非常重要的。首先，其產(chǎn)品具有很強的專(zhuān)業(yè)性，老員工對于產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性是比較了解的。其次，由于歷史原因，奧愛(ài)公司的營(yíng)銷(xiāo)體系足不可能一下子推倒重來(lái)的，所以老員工是離不開(kāi)的。
從薪酬結構看，許非績(jì)效考核制度中的薪酬結構體現了很強的市場(chǎng)意識與激勵性，但他在執行方面并沒(méi)有真正市場(chǎng)化。首先，從考核執行方面來(lái)看，許非既注重營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，又重視營(yíng)銷(xiāo)結果。但在具體的執行過(guò)程中，許非更注重營(yíng)銷(xiāo)結果。在執行過(guò)程小，除了財務(wù)這一指標可以用定量來(lái)衡量外，其他定性指標都掌握在許非一個(gè)人的手中。其次，中高層管理人員采用年薪制，中低層營(yíng)銷(xiāo)人員采用提成制，這種薪酬策略具有很強的市場(chǎng)化意識。但我認為許非在執行方面缺乏市場(chǎng)化的具體操作方法，不能充分反映績(jì)效制度的優(yōu)越性。具體表現在月平均數的計算方法以及年薪的計算沒(méi)有細則，導致員工心里沒(méi)底，影響了團隊的士氣。
從營(yíng)銷(xiāo)隊伍建沒(méi)看，打造一支具有超強戰斗力的營(yíng)銷(xiāo)隊伍是營(yíng)銷(xiāo)總監義不容辭的職責。營(yíng)銷(xiāo)總監應該有豁達的胸懷、超強的人格魅力，做到一諾千金。但是，許非在管理上卻有許多值得商榷的地方，考核標準不一，心胸狹窄，言而無(wú)信，導致他毫無(wú)威信可言。
許非是一面鏡子，我們應該從中仔細審視我們自身，有則改之，無(wú)則加勉。
三大失誤導致KPI失效
■案例點(diǎn)評
上海容納咨詢(xún)合伙人首席運營(yíng)官 高劍鋒：KPI，即關(guān)鍵績(jì)效指標，是績(jì)效考核與績(jì)效管理的核心要素。如何設定關(guān)鍵指標，如何進(jìn)行評估，是使用好KPI的關(guān)鍵。
在本案例中，許非制定的績(jì)效考核體系看似公允，但在制定績(jì)效考核體系時(shí)的導向、目標以及執行等三個(gè)方面出現了問(wèn)題：
■績(jì)效考核的導向出現問(wèn)題。
首先，許非制定績(jì)效考核體系的原則是“隊伍擴大，待遇降低，成本不變”，這商按導致了一個(gè)結果：?jiǎn)T工的平均收入相當于當地大型民營(yíng)企業(yè)同等職位收入，但是與正規外規外企相比差距明顯。這與員工的期望值嚴重不符。
其次，奧愛(ài)公司目前的營(yíng)銷(xiāo)組織剛剛調整，營(yíng)銷(xiāo)團隊中有許多新人，而產(chǎn)品在國內市場(chǎng)的銷(xiāo)售屬于開(kāi)拓階段，此時(shí)的績(jì)效考核體系應以培育人才、提升銷(xiāo)售為目的，而非以加強管理、控制成本為目的。
最后，從績(jì)效考核指標來(lái)看，考核指標較多，而財務(wù)指標所占比例偏低，這與外方提高銷(xiāo)售收入的初衷不符，也影響了員工開(kāi)拓市場(chǎng)的積極性；而定性指標過(guò)多，為日后績(jì)效考核有失公允埋下了伏筆。
綜合來(lái)看，許非的績(jì)效考核是壓縮型、管理型的績(jì)效考核，而非奧愛(ài)公司所需要的開(kāi)拓型、銷(xiāo)售型的績(jì)效考核。
■績(jì)效考核的業(yè)績(jì)目標出現問(wèn)題。
許非為了盡快提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，采取了“定其高、取其中”的銷(xiāo)售任務(wù)設計體系。這樣的設計，對于普通的營(yíng)銷(xiāo)人員而言，關(guān)乎到其每月的實(shí)際收入，而“取其中”的薪酬狀況，顯然無(wú)法達到他們預期的收入。
而許非在主觀(guān)上為了降低營(yíng)銷(xiāo)成本，有意識地抬高目標（甚至是不切實(shí)際的目標）以控制營(yíng)銷(xiāo)費用。這與KPI考核的宗旨是相背離的。
■績(jì)效考核的執行出現問(wèn)題。
許非的績(jì)效考核體系在實(shí)際執行過(guò)程中，沒(méi)有體現公開(kāi)、公平、公正等原則。
由于部分績(jì)效考核沒(méi)有明確化、制度化，導致許非的績(jì)效考核失去了公開(kāi)性；由于績(jì)效考核由許非一個(gè)人完成，導致績(jì)效考核以個(gè)人好惡決定績(jì)效考核分數，失去了公正性。
許非為了更好地管理和推動(dòng)奧愛(ài)公司的發(fā)展，引入了KPI體系。且不管他的KPI體系是否科學(xué)合理，推行新的管理工具的一個(gè)關(guān)鍵，就足讓員工接受并配合執行。許非恰恰忽略了這一點(diǎn)，導致員工對于“新政”一知半解。一方面，由于不了解KPI考核指標，員工工作時(shí)沒(méi)有方向，或者是忽略了這些指標；另一方面，由于各種原因導致KPI考核大部分員工未達標，他們的收入就隨之而下降。如此形成惡性循環(huán)，員工自然會(huì )產(chǎn)生抵制心理。
結合奧愛(ài)公司目前的實(shí)際情況，奧愛(ài)公司應在建立開(kāi)拓型、銷(xiāo)售型績(jì)效考核體系的同時(shí)，加強績(jì)效考核的公開(kāi)性、公平性、公正性，以績(jì)效考核驅動(dòng)員工的個(gè)人能動(dòng)性，實(shí)現公司收入與員工收入的提高。