發(fā)布時(shí)間：2013-02-27 14:26:50
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A公司是某醫藥集團下屬的一家年產(chǎn)值4個(gè)多億的生產(chǎn)型醫藥企業(yè)，產(chǎn)品銷(xiāo)量每年增長(cháng)30%以上，產(chǎn)銷(xiāo)兩旺。今年正在申請cGMP（動(dòng)態(tài)藥品生產(chǎn)管理規范）認證，這是公司的頭等大事。并且在目前全球化的競爭環(huán)境下，公司面臨環(huán)境的迅速變化，外資藥企快速搶占市場(chǎng)，國家醫改政策頻出……在這樣的背景下，公司如何基于長(cháng)遠的戰略目標，全面而平衡地審視自身實(shí)際情況，分析影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的各方面因素，尋求更為科學(xué)有效的管理理念和管理方式，顯得尤為重要。而公司以往的績(jì)效管理僅著(zhù)眼于解決眼前的問(wèn)題，并沒(méi)有起到實(shí)際作用，考核過(guò)程與結果往往與公司戰略脫鉤，市場(chǎng)質(zhì)量投訴案件等問(wèn)題頻現。
分析績(jì)效管理存在的典型問(wèn)題
1.戰略與績(jì)效之間“缺口”明顯
從本質(zhì)上來(lái)講，績(jì)效管理是承載企業(yè)戰略目標和戰略實(shí)施的主線(xiàn)，需要圍繞公司戰略目標進(jìn)行層層分解，各個(gè)層級之間具有嚴密的邏輯關(guān)系或數量關(guān)系，并且應當通過(guò)“自上而下分解”和“自下而上反饋”的雙向過(guò)程進(jìn)行確定。而目前的突出問(wèn)題是，每年的績(jì)效考核都是上級直接制定的，下屬頂多提提意見(jiàn)，隨意性比較強。由于沒(méi)有進(jìn)行績(jì)效計劃制定過(guò)程，導致公司的戰略目標無(wú)法得到各層級考核目標有效分解，使各層級考核指標的實(shí)現無(wú)法支撐企業(yè)戰略的實(shí)現，在公司戰略（或者年度目標）與具體落實(shí)到員工日常工作行為之間，具有明顯的“缺口”。
2.績(jì)效管理沒(méi)成體系
企業(yè)管理層從意識上來(lái)講，自上而下只注重績(jì)效考核、關(guān)心考核結果，將“績(jì)效管理”等同于“績(jì)效考核”，而沒(méi)有從系統性角度出發(fā)，形成績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效反饋等有效循環(huán)和閉環(huán)，也就不能持續提高績(jì)效管理水平。
3.考核結果應用單一
考核結果僅僅應用在獎金分配上，組織績(jì)效、員工績(jì)效的考核結果并未形成及時(shí)反饋，使得各組織單元及員工無(wú)法及時(shí)了解自己工作的“短板”，相應也就無(wú)法制定明確的行動(dòng)方案對績(jì)效進(jìn)行持續改進(jìn)。此外，在某種程度上，績(jì)效較好的員工由于沒(méi)有得到及時(shí)認可而產(chǎn)生挫折感；工作能力和經(jīng)驗待提升的員工由于難以發(fā)現自身的問(wèn)題，而不利于其績(jì)效的改善和能力的提高。
4.組織氛圍緊張
由于績(jì)效與戰略目標、工作重點(diǎn)結合度不緊密，導致員工工作目標和標準不明確，員工不明白對其工作的要求，工作中無(wú)所適從，感覺(jué)管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛��；而管理者對員工績(jì)效的判斷通常是憑印象，主觀(guān)而武斷。管理者與員工之間關(guān)系緊張，組織氣氛不融洽。
厘清績(jì)效管理體系變革思路A公司結合目前績(jì)效管理方面的問(wèn)題和所處的環(huán)境，經(jīng)過(guò)充分地研討，決定從如下角度著(zhù)手，進(jìn)行績(jì)效管理體系的變革：以目標和年度工作重點(diǎn)為導向，將“績(jì)效管理”定義為連接上下、前后環(huán)節的主線(xiàn)。
從“系統性”角度出發(fā)，將“績(jì)效管理”定義為涵蓋目標、計劃、考核、反饋、應用的完整系統。
從“效果性”角度出發(fā)，將“績(jì)效管理”內涵定義為：牽引公司發(fā)展、改進(jìn)業(yè)務(wù)短板、提升業(yè)績(jì)和整體能力。
具體來(lái)講，為達到上述目標，A公司明確圍繞戰略制定科學(xué)規范的績(jì)效管理制度，牽引企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終以戰略為中心來(lái)展開(kāi)，借助現代化、科學(xué)的績(jì)效管理工具，把企業(yè)的使命和戰略轉化為有形的目標和可衡量的指標，分解各層級考核指標，綜合評價(jià)各層級人員業(yè)績(jì)。
把握關(guān)鍵環(huán)節、確�？�(jì)效管理落地
1.以戰略為導向構建績(jì)效考核指標體系
重點(diǎn)從“邏輯關(guān)系”和“數量關(guān)系”角度，借鑒平衡計分卡的思想，描述“企業(yè)如何創(chuàng )造價(jià)值”、各個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的定位。確切地說(shuō)，通過(guò)描述組織如何達到企業(yè)戰略目標而創(chuàng )造價(jià)值，繪制出企業(yè)的戰略地圖。
為保證分解結果能夠得到公司上下的廣泛認知和認可，在繪制戰略地圖的基礎上，明確各個(gè)戰略主題的主要內涵或評價(jià)重點(diǎn)。
通過(guò)戰略地圖，把企業(yè)的戰略目標分解為一系列的戰略性衡量項目，建立起企業(yè)級的關(guān)鍵績(jì)效指標。經(jīng)過(guò)集團高管、集團績(jì)效經(jīng)理及子公司總經(jīng)理反復溝通，梳理出公司今年的戰略目標，即企業(yè)級的KPI。
然后，借助任務(wù)分工矩陣、魚(yú)骨圖等工具，把企業(yè)的戰略目標落實(shí)到各部門(mén)乃至基層各組織單元，并分解為部門(mén)級的KPI，使公司的戰略順利分解到部門(mén)年度工作重點(diǎn)中去，讓部門(mén)工作任務(wù)的完成能夠支持企業(yè)戰略的實(shí)現。沿用此過(guò)程，再將部門(mén)級KPI進(jìn)行分解，得到各崗位的KPI.由此，形成自上而下的銜接并保持一致，有效保障各個(gè)組織單元、各員工的年度工作始終圍繞公司戰略和工作重點(diǎn)展開(kāi)。
2.績(jì)效管理有效執行，組織保障必不可少
我們都知道，績(jì)效管理如果缺乏強有力的組織保障、沒(méi)有建立嚴密的組織體系，那么再完善的體系、流程、方法都只能是紙上談兵。所以，A公司成立了績(jì)效管理委員會(huì )和績(jì)效日常管理小組，并且明確了績(jì)效管理過(guò)程中的管理角色和權責定位，以保證績(jì)效管理工作的有效開(kāi)展�？�(jì)效管理委員會(huì )是最高權力機構，由集團總部分管子公司的領(lǐng)導、集團總部績(jì)效經(jīng)理、子公司總經(jīng)理及副總組成�？�(jì)效日常管理小組由各部門(mén)經(jīng)理組成，具體執行績(jì)效管理工作。
3.績(jì)效考核結果等級分布清晰可見(jiàn)
由于該企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核時(shí)間不長(cháng)，有些部門(mén)經(jīng)理對績(jì)效管理的認識還不到位，公司沒(méi)有形成良性績(jì)效文化。雖然“強制比例分布”在某種程度上為管理者和員工所詬病，但是從改善企業(yè)績(jì)效文化、加大績(jì)效管理推進(jìn)力度角度上來(lái)講，該決定在未來(lái)兩年內實(shí)行績(jì)效考核結果的強制分布政策十分必要。A公司制定了“樹(shù)立少數人，鼓勵多數人，懲戒個(gè)別人”的分布策略，將績(jì)效考核結果劃分為A、B、C、D四個(gè)等級，分別對應優(yōu)秀、良好、合格和不合格，并為各個(gè)等級定義了考核結果分值區間，比例分別為A（10%）、B（20%）、C（60%）、D（10%）。
通過(guò)強制分布法給管理人員施加了一定壓力，讓管理人員平時(shí)就自主地關(guān)注、輔導和記錄下屬的績(jì)效表現，并對考核結果進(jìn)行及時(shí)修正和調整，避免考核流于形式。
4.將績(jì)效改進(jìn)作為績(jì)效管理的核心功能