發(fā)布時(shí)間：2013-03-01 10:31:39
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隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的迅猛展開(kāi)，企業(yè)競爭日益加劇。人們對企業(yè)“經(jīng)濟人”的本性開(kāi)始產(chǎn)生了懷疑，從而嘗試從另一個(gè)嶄新的視角“社會(huì )屬性”來(lái)重新打量企業(yè)的本質(zhì)，于是新的績(jì)效評價(jià)方式如：BSC法、績(jì)效三棱鏡等應運而生。
一、問(wèn)題的提出
基于對BSC（Balance Scorecard）的超越，英國克元菲爾德商學(xué)院Andy Neely教授等人于2002年提出了績(jì)效三棱鏡（the Performance Evaluation）：獨特背景下的復雜的組織關(guān)系通過(guò)三棱鏡的折射作用后化為多重利益相關(guān)者的利益關(guān)系；它提供了一個(gè)創(chuàng )新和全面的框架來(lái)指導經(jīng)營(yíng)者密切關(guān)注那些影響長(cháng)期成功的要素，也能幫助企業(yè)依據他們的各自運作環(huán)境來(lái)設計、建立、操控及更新他們的績(jì)效管理系統；其框架由五個(gè)透視層面組成，其中，利益相關(guān)者的滿(mǎn)意度和貢獻度構成了績(jì)效三棱鏡的兩個(gè)底面，而戰略、過(guò)程和能力則形成了績(jì)效三棱鏡的三個(gè)側面；績(jì)效三棱鏡法推出后，涌現出DHL、倫敦青少年以及Fraser家居連鎖商店等成功案例。
相比BSC法而言，績(jì)效三棱鏡作出了如下改進(jìn)：首先，績(jì)效三棱鏡引入了系統思考的觀(guān)念，巧妙地運用“因果閉環(huán)”解決了在BSC法中“單向因果鏈”無(wú)法解決的“動(dòng)態(tài)性復雜”問(wèn)題；其次，績(jì)效三棱鏡拓寬了利益相關(guān)者的涵蓋范圍，改變了BSC法“視野狹窄”-只關(guān)注股東、雇員和顧客而忽視了其它利益相關(guān)者（如供貨商、競爭對手、社區等）的做法。
總之，績(jì)效三棱鏡在理論上說(shuō)是近乎完美，不足的是：它的每個(gè)透視層面都能衍生出許多的評價(jià)指標，結果導致評價(jià)指標過(guò)多、而且散落在多個(gè)職能部門(mén)。這樣，不但給績(jì)效評價(jià)在數據處理上帶來(lái)極大的難度和誤差，更會(huì )使得關(guān)鍵指標被淹沒(méi)在紛飛的評價(jià)指標中。另外，它的實(shí)施需要較扎實(shí)的企業(yè)管理功底和相對完備的信息系統，但許多企業(yè)在這些方面相對欠缺。
如何在現階段充分發(fā)揮績(jì)效三棱鏡的優(yōu)勢，為它的騰飛導航？本文著(zhù)重從建立起以EVA為引擎的績(jì)效評價(jià)體系的可行性方面進(jìn)行分析。
二、EVA概述針
對傳統績(jì)效指標缺陷，學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界從20世紀80年代起逐步開(kāi)發(fā)了一批以股東價(jià)值為核心的績(jì)效評價(jià)指標，其中美國Stern Stewart公司提出的“經(jīng)濟增加值”（Economic Value Added，簡(jiǎn)稱(chēng)EVA）是其中影響最大、應用最廣的一項。在海外市場(chǎng)上，它被斯特恩？斯圖爾特用來(lái)征服了包括可口可樂(lè )和新加坡政府投資公司等在內的一大批機構，也成了高盛、JP摩根和瑞士信貸第一波士頓銀行等一大批投資銀行分析公司價(jià)值的基本工具。
EVA與大多數其他業(yè)績(jì)度量指標的不同在于：它考慮了帶來(lái)企業(yè)利潤的所有資金的成本，也就是經(jīng)濟學(xué)家所說(shuō)的機會(huì )成本，即投資者由于持有現有的公司證券而放棄的，在其他風(fēng)險相當的股票和債券上的投資所預期帶來(lái)的回報。
EVA利用單一的財務(wù)衡量指標為目標，改變了企業(yè)績(jì)效管理千頭萬(wàn)緒的混亂狀況；能自動(dòng)引導和鼓勵管理人員與普通員工為股東的利益思考和辦事，真正把經(jīng)理和員工的收益和作為最大限度地結合起來(lái)，從而建立起有效的激勵體系；對于企業(yè)外部的信息使用者而言，EVA可能是評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)的最理想的指標，它真實(shí)地反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
不足的是：EVA管理系統過(guò)于單一和綜合，不可能涉及到企業(yè)的方方面面，這與信息時(shí)代，各種信息存在著(zhù)巨大的不確定性相悖；作為評價(jià)企業(yè)績(jì)效的財務(wù)指標，它的準確性很大程度上取決于加權平均資本成本的準確性；同樣具有其它財務(wù)指標的事后反映和對非財務(wù)信息的重視不夠的問(wèn)題。因此，EVA財務(wù)評價(jià)對企業(yè)來(lái)說(shuō)也是至關(guān)重要的，但又不能完全替代非財務(wù)評價(jià)。
三、建立以EVA為引擎績(jì)效評價(jià)體系的可行性
績(jì)效評價(jià)作為企業(yè)管理系統的重要組成部分，是發(fā)揮組織行為活動(dòng)效能、健全分配體系、實(shí)現企業(yè)目標的關(guān)鍵�？梢哉f(shuō)，績(jì)效評價(jià)的合理與否，將會(huì )注定企業(yè)能走多遠。建立以EVA為引擎績(jì)效評價(jià)體系，需要我們解放思想、更新觀(guān)念：
1.目標混亂-目標明晰績(jì)效三棱鏡可能衍生出許多的評價(jià)指標。但太多的指標會(huì )分散管理者的注意力、甚至令管理者無(wú)所適從，代價(jià)高昂往往又抓不住要領(lǐng)。
EVA僅用一種財務(wù)衡量指標就聯(lián)結了所有決策過(guò)程，并將企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)歸結為一個(gè)目的。由于公司經(jīng)營(yíng)的唯一目標是提升EVA，各部門(mén)就會(huì )自動(dòng)加強合作，決策部門(mén)和營(yíng)運部門(mén)會(huì )自動(dòng)建立聯(lián)系，部門(mén)之間互不信任的狀況會(huì )得到改善。
2.共同利益-股東財富績(jì)效三棱鏡的最大的特點(diǎn)就是把利益相關(guān)者置于績(jì)效評價(jià)的中心地位，從利益相關(guān)者的角度出發(fā)來(lái)形成企業(yè)的戰略、確定企業(yè)內部過(guò)程和發(fā)展企業(yè)的能力；無(wú)疑，它強調的是眾多利益相關(guān)者的共同利益；與之不同的是，EVA管理的最終目標是實(shí)現股東財富和公司價(jià)值最大化的目標。
強調追求股東財富，是否會(huì )忽視其他利益相關(guān)者的利益呢？答案是否定的：實(shí)現股東財富最大化是保證其他利益相關(guān)者的根本利益的必要條件。首先，股東財富最大化可以引導資源配置在最有效率和最有價(jià)值的領(lǐng)域，為股東創(chuàng )造財富的過(guò)程也是為每一個(gè)社會(huì )成員（含其他利益相關(guān)者在內）創(chuàng )造財富的過(guò)程；反之，如果企業(yè)不去追求股東財富最大化，就會(huì )導致資源的肆意浪費和日趨枯竭，最終也損害了每一個(gè)社會(huì )成員（含其他利益相關(guān)者在內）的財富的積累；還有，正如經(jīng)濟學(xué)家羅納德？高斯所說(shuō)，公司是“一組契約的集合”，如果公司在強調追求股東財富的同時(shí)，忽略和損害了其他利益相關(guān)者的利益，那必然會(huì )引起其他利益相關(guān)者的不滿(mǎn)，從而導致EVA的降低。
3.大勢所趨-核心動(dòng)力宜家的首席行政長(cháng)官Anders Dahlvig在2000年9月就曾發(fā)出如此感慨：“世界在過(guò)去的十年里發(fā)生了太大的變化…我們所有人都在以一種不同于十年前的方式生活著(zhù)。全球化意味著(zhù)要考慮的利益相關(guān)者和該承擔的責任無(wú)處不在，問(wèn)題復雜化程度今昔非比”。企業(yè)只盯住某一個(gè)利益相關(guān)者（股東）的利益便能夠生存并生生不息的日子已經(jīng)一去不復返了；盯住兩個(gè)利益相關(guān)者（股東和顧客）的利益的歲月即使還尚未完全淡去，也屈指可數的了；仍然簡(jiǎn)單地把焦點(diǎn)集中在有著(zhù)決定性意義的利益相關(guān)者的一小部分上，卻無(wú)視余下的部分的需要，在如今信息橫飛的時(shí)代，無(wú)疑于瞎子摸象，而且于事無(wú)補。
似乎我們迫切需要捕捉到所有的利益相關(guān)者，并立即開(kāi)出令各方都滿(mǎn)意的籌碼。
其實(shí)不然，為股東創(chuàng )造最大的價(jià)值是現代公司應具備的最基本的理念；股東是企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的最終承擔者和企業(yè)剩余的最終獲得者；只有當股東投入的資本獲得增值，投資者才會(huì )加大投資力度，并吸引更多的投資者。
4.因果閉環(huán)-真實(shí)利潤BSC中單向式的因果關(guān)系存在著(zhù)嚴重缺陷：它不能解決現實(shí)經(jīng)濟活動(dòng)中大量存在的“動(dòng)態(tài)性復雜”問(wèn)題�？�(jì)效三棱鏡引入了系統思考的觀(guān)念，主要體現在五個(gè)透視層面的設計是一環(huán)扣一環(huán)的，從而使其在邏輯上構成了一條“因果閉環(huán)”：“因果閉環(huán)”的存在不僅可使企業(yè)明確各種結果與其驅動(dòng)因素的邏輯關(guān)系，而且還能使企業(yè)看清每一方面的行動(dòng)都會(huì )對閉環(huán)上前后各方面行為或結果造成影響，這實(shí)際上大大拓寬了企業(yè)決策的視野。
EVA是以貨幣數量全面反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的真正盈利狀況的一個(gè)指標。因為評價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞以及價(jià)值創(chuàng )造能力的高低，關(guān)鍵在于投資收益是否超過(guò)為該收益投入的全部成本。
從西方發(fā)達國家的經(jīng)驗來(lái)看：為了評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，將財務(wù)信息與非財務(wù)信息融合起來(lái)在財務(wù)報告中加以披露，已成為西方會(huì )計界的一個(gè)重要研究課題，并成為改進(jìn)財務(wù)報告和制定企業(yè)長(cháng)期發(fā)展戰略規劃的一個(gè)顯著(zhù)發(fā)展趨勢。
總之，績(jì)效三棱鏡以其清晰的脈絡(luò )、動(dòng)態(tài)地展示了企業(yè)績(jì)效評價(jià)的合理步驟；EVA以其簡(jiǎn)明的目標、科學(xué)地揭示了企業(yè)績(jì)效評價(jià)的正確方向。因而，在目前的企業(yè)績(jì)效評價(jià)工作中，建立起以EVA為引擎、用績(jì)效三棱鏡來(lái)做智力支柱的績(jì)效評價(jià)體系是可行而且必要的；它們的整合定會(huì )綻開(kāi)燦爛、雙贏(yíng)的花。