發(fā)布時(shí)間：2014-03-14 10:13:04
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績(jì)效考核結果不同于學(xué)校學(xué)生的一個(gè)分數，目前，絕大多數企業(yè)采用5級評估的方式，評估的過(guò)程參考績(jì)效考核記錄，但最終是一個(gè)價(jià)值判斷的結果。研究顯示，目前全球針對考核結果平均化現象主要有以下5種解決路徑。
1、完全KPI導向：以部門(mén)為單位，完全量化KPI考核，只要完成業(yè)績(jì)目標，不考慮部門(mén)內采用何種績(jì)效管理手段，何種溝通文化
舉例來(lái)說(shuō)，某國有企業(yè)有幾個(gè)事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績(jì)指標完成情況，對事業(yè)部?jì)炔慷�，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”，個(gè)人魅力突出，員工信服，做非常簡(jiǎn)單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個(gè)核心骨干情投意合，內部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴謹管理”，進(jìn)一步細化分解部門(mén)指標到每個(gè)崗位每個(gè)員工，進(jìn)行追蹤，并且嚴格按照考核標準執行，結果自然不會(huì )出現平均化現象。事實(shí)上，在過(guò)往10幾年服務(wù)企業(yè)的過(guò)程中發(fā)現，只有“被迫管理”的情況，才容易出現平均化現象。
2、統一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統一的“正態(tài)分布”考核結果
這個(gè)做法需要解決一個(gè)問(wèn)題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長(cháng)期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過(guò)管理者的其他舉措化解掉，那么這個(gè)做法基本不會(huì )有效果。近期一個(gè)成功案例就是將“年度績(jì)效正態(tài)分布結果”與“員工職業(yè)發(fā)展積分”結合起來(lái)，明顯改善“平均化”和“輪流做”的現象。
3、建立針對管理者的雙向監督機制
績(jì)效評估結果“平均化”在某些管理環(huán)境下，會(huì )極大傷害高績(jì)效者的積極性，甚至會(huì )造成人才流失，所以，很多企業(yè)會(huì )建立良好的“員工反饋機制”，一般每6個(gè)月一次的員工滿(mǎn)意度調查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補這個(gè)問(wèn)題，將每個(gè)部門(mén)的員工滿(mǎn)意度和部門(mén)管理者的綜合績(jì)效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績(jì)效評估的客觀(guān)性重視。
4、加大績(jì)效激勵力度
重新規劃薪資結構，調整“固浮比”，預留“激勵池”，同時(shí)，將管理者的“績(jì)效管理水平”設為單獨的評估獎懲項目，通過(guò)激勵舉措明確強調企業(yè)的績(jì)效管理價(jià)值觀(guān)。
5、強化管理團隊能力檔案建設
最近幾年，大型國企越來(lái)越關(guān)注“干部隊伍培養”，從建設領(lǐng)導力模型、組織能力提升路徑到干部能力檔案建設，一方面關(guān)注干部隊伍的能力缺失與短板，另一方面解決企業(yè)發(fā)展所需的中堅力量建設問(wèn)題。
研究表明，在能力檔案中，人才管理的水平可以通過(guò)多條行為化指針和關(guān)鍵任務(wù)完成情況進(jìn)行評估，績(jì)效考核結果的有效性可以作為關(guān)鍵任務(wù)完成情況的一部分。干部能力檔案關(guān)乎干部的職業(yè)發(fā)展，所以會(huì )發(fā)揮一定的督促和制約作用，提高績(jì)效管理體系的效能。
企業(yè)不需要同時(shí)采取以上所有舉措，而是選擇一個(gè)更具可執行性的路徑方向，進(jìn)行量身定做，這是“績(jì)效管理”信息化建設的前提，也是確�？�(jì)效管理體系運行效果的基礎。