發(fā)布時(shí)間：2014-02-28 15:43:41
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上周末有個(gè)同學(xué)找我，說(shuō)她創(chuàng )業(yè)了，較新的行當：物聯(lián)網(wǎng)�，F在有一個(gè)比較棘手的問(wèn)題——不知道如何給員工定薪。問(wèn)我是不是可以給他一些建議。事實(shí)上，薪酬方案的設計一直是企業(yè)最為關(guān)注的問(wèn)題，也令許多企業(yè)頭疼不已。好的薪酬制度會(huì )讓員工充滿(mǎn)正能量、渾身是勁，而欠合理的制度則會(huì )滋生無(wú)數怨言、導致工作效率低下、積極性很低、同事關(guān)系還會(huì )不融洽。
一般來(lái)講，創(chuàng )業(yè)公司設計各種制度最便捷的方法就是借鑒同行、同類(lèi)型公司的相關(guān)制度，不巧的是，她告訴我當地沒(méi)有同行可以借鑒。以同學(xué)的公司為例，我認為可以從以下幾方面著(zhù)手設計薪酬體系。
首先，確定公司需要哪些關(guān)鍵人員，依此設計一個(gè)簡(jiǎn)單的組織架構圖。值得注意的是，創(chuàng )業(yè)之初并不需要花太大的精力在組織架構的健全、完善上，更不需要專(zhuān)人專(zhuān)職，一人多崗多能是比較靠譜的方法，也不需要設置很多空缺，還美其名曰給員工一個(gè)憧憬，現在的關(guān)鍵是要很好的生存下來(lái)，有核心人員即可：銷(xiāo)售和技術(shù)(服務(wù)人員)，行政事物什么的就由老板自己承擔。其它諸如文員、人事、財務(wù)等待以后再說(shuō)，要知道人力成本永遠是公司成本很大的一塊。相信一點(diǎn)：你的需求沒(méi)有想象的那么多。偉大的公司基本上都起于微末，你的也一樣，比如說(shuō)蘋(píng)果、惠普都是從車(chē)庫干起的。
接下來(lái)，就是參照當地企業(yè)的情況，給銷(xiāo)售、技術(shù)人員設定一個(gè)基本薪資，有趣的是，我們常常會(huì )看到一些虛假的、含水分的信息。譬如說(shuō)，基于餐飲行業(yè)工作的特點(diǎn)：勞動(dòng)時(shí)間長(cháng)、薪酬低，人員流動(dòng)率就很高，招人常常是它們比較頭疼的問(wèn)題。實(shí)際的工作中，我們就發(fā)現一些企業(yè)為了先把人招進(jìn)來(lái)，在招聘廣告上寫(xiě)出很高(相對)的薪資，結果是上班后，總會(huì )有各種各樣的理由被扣。還有一個(gè)更典型的例子是，春節后，我們發(fā)現某客戶(hù)的廚師長(cháng)工作總是不用心、悶悶不樂(lè )的樣子。后來(lái)他告訴我們，因為他覺(jué)得公司給他的薪資太低了，比同行業(yè)、同職位的他的那些朋友要低得多。從我們對“廚師長(cháng)”這個(gè)崗位的了解來(lái)看，他的薪資在當地，在同行中都不算低的，應該屬于中上水平，而他之所以會(huì )有這樣的感覺(jué)，一個(gè)很可能的原因是他的那些朋友向他“吹�！绷�、忽悠了他，不要驚訝，喜歡吹牛這是國人的一大特點(diǎn)，你、我、他都有吹牛的經(jīng)歷，哈哈!但是我們在使用這些數據時(shí)，要理性。
基本工資的設置，管理人員和非常管理人員的差別不能太小(就是要有級別差)，人力資源上有個(gè)理論說(shuō)上下級人員薪資的差別應該是1.7倍才合理。不知道這個(gè)理論有多準確，但是我觀(guān)察到，如果管理人員的薪資和員工差不多，甚至一樣的話(huà)，一方面管理人員是肯定沒(méi)有工作積極性的，而另一方面，他/她在其所管轄的員工中是缺乏權威的，也就是說(shuō)沒(méi)有管理的威權，直接的結果就是下屬不聽(tīng)話(huà)。
然后是設置銷(xiāo)售人員、技術(shù)人員傭金提取的方式，有些公司采取按銷(xiāo)售額提成，有些公司是利潤額提成(貿易公司常用)。之于新公司，一般采取前者，因為后者需要公司足夠透明，而一般的企業(yè)是做不到的。這個(gè)時(shí)候，很多創(chuàng )業(yè)者會(huì )覺(jué)得業(yè)務(wù)難做，公司又剛剛成立，把點(diǎn)設高一些，以增強大家的信心。事實(shí)上，在我看來(lái)這個(gè)想法是不妥的，一開(kāi)始我們設的點(diǎn)，都只能是一個(gè)預估，并不會(huì )很準確，而我的觀(guān)察是就低不就高。因為如果設高了，發(fā)現錢(qián)都給員工賺了，想要調下來(lái)，難度是非常大的。
我們曾經(jīng)服務(wù)的深圳某大型國企，上世紀90年代時(shí)，效益非常好，在97、98年他們的普通員工就能倒拿到八千到一萬(wàn)的月薪，相當于今天三、四萬(wàn)吧(98年深圳的房?jì)r(jià)六千左右)，到了2005年，企業(yè)發(fā)現不堪重負，統一下調了薪水，結果走了一大半人，而且走的人基本上都是有能耐的人，企業(yè)受重創(chuàng )，好在是國資委名下的企業(yè)，有國家扶持，現在活得還滋潤。要是一般民企，估計早夭折了。
所以，企業(yè)要相信一點(diǎn)，調薪資絕大多數情況下只能往上調，往下調是肯定要出問(wèn)題的。因此，企業(yè)型企業(yè)，比較可取的做法就是剛開(kāi)始的時(shí)候設低一些，方案試運營(yíng)一個(gè)時(shí)間，比如一年，年下來(lái)后，如果發(fā)現員工工作積極、業(yè)績(jì)也不錯，但員工收入并不理想。那么一方面，我們第二年要調整薪資結構(調高)，另一方面，這第一年，我們可以給員工一個(gè)年終獎。我認為，年終獎的一個(gè)重要作用就是用來(lái)調節工資的，譬如說(shuō)你認為某位員工一年應該能拿到10萬(wàn)塊錢(qián)，平時(shí)工作很敬業(yè)、勤奮，但是到年底一算，發(fā)現他只拿了7萬(wàn)，這個(gè)時(shí)候，你就根據公司實(shí)際業(yè)績(jì)給他個(gè)紅包：1-4萬(wàn)都行。
當然，以年終獎的方式補償“差額”，這是在公司初創(chuàng )時(shí)的做法，當公司進(jìn)入正軌后，還是需要設計更合理的制度，這只是一個(gè)過(guò)渡的作法。因后，如果年終獎總是由公司(老板)說(shuō)了算，勢必會(huì )引起很多員工的不滿(mǎn)，同樣值得注意的是，現在發(fā)年終獎雖然不一定很能量化，但領(lǐng)導者個(gè)人心中一定要有一桿秤。