發(fā)布時(shí)間：2013-11-27 15:29:15
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員工績(jì)效管理是企業(yè)為了達成既定戰略目標所制定的眾多科學(xué)方法之一，能夠對于團隊、個(gè)人的工作效率、行為表現、綜合素質(zhì)及勞動(dòng)態(tài)度作出相對綜合的分析與評價(jià)，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng )造性，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏(yíng)”“雙激勵”目標的促進(jìn)下，績(jì)效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績(jì)效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。
一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績(jì)效重要的基層因素1.員工個(gè)人的興趣俗話(huà)說(shuō)，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動(dòng)力十足，做起事來(lái)事半功倍；相反，當員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個(gè)人便缺乏創(chuàng )新精神。
2.員工與崗位適應性在電網(wǎng)企業(yè)當中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動(dòng)，非常喜歡將自己的想法分享出來(lái)；而有些人內向，喜歡獨立思考工作中的問(wèn)題，表現出安靜沉穩的特點(diǎn)。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內向的員工來(lái)做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
3.員工內心的公平感、認同度根據亞當斯公平理論，員工會(huì )經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會(huì )引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應及時(shí)通過(guò)適當方式主動(dòng)與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內心的不公平感。
4.建立科學(xué)的激勵機制精神激勵體現在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓機會(huì )及口頭表?yè)P等；物質(zhì)激勵為企業(yè)通過(guò)福利及薪資等來(lái)激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵機制對于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績(jì)效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵，都要堅持及時(shí)性原則，若激勵不及時(shí)，便得不到預期效果。
5.形成合理的績(jì)效考核體系完善、健全的績(jì)效考核體系是關(guān)鍵，要通過(guò)形成適應企業(yè)的績(jì)效考核體系來(lái)穩定公平，否則，考核體系的建立只會(huì )成為企業(yè)正常管理的干擾項。
6.優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進(jìn)其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會(huì )降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng )造力、活力，互相團結，彼此激勵的團隊里，其績(jì)效勢必會(huì )提高；而若員工普遍安于現狀、互相猜忌，則會(huì )降低個(gè)人績(jì)效，這便體現了集體、團隊整體特點(diǎn)。
二、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績(jì)效重要的管理層因素1.領(lǐng)導重視及機構的健全程度企業(yè)負責者，特別是重要負責者要站在全局的高度，對全員績(jì)效必要性、重要性形成絕對認知，將企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)現、工作總任務(wù)的順利完成與全員績(jì)效緊密聯(lián)系起來(lái)，以績(jì)效管理帶動(dòng)年度任務(wù)、目標的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績(jì)效體系，在管理層面上，設立績(jì)效監察小組，負責整體性監督工作；設立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責人抓好組員績(jì)效并負責督促其他日常事項。另外，績(jì)效經(jīng)理人制度應該在整個(gè)企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績(jì)效經(jīng)理人為員工直接服從的上級，最具有動(dòng)員員工開(kāi)展績(jì)效工作、進(jìn)行任務(wù)總結等權力�？梢哉f(shuō)，完善的績(jì)效經(jīng)理人制度能夠從微觀(guān)上敦促全員績(jì)效提升。通過(guò)制定績(jì)效計劃、輔導和監督、評價(jià)與總結、溝通及反饋等重要環(huán)節，全員績(jì)效的開(kāi)展便更具備影響力。
2.完善管理制度，量化衡量指標科學(xué)合理的衡量指標及制度體系為實(shí)現績(jì)效管理最為基本的條件，換句話(huà)說(shuō)，績(jì)效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切，科學(xué)合理的全員績(jì)效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結果�；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績(jì)效管理規定，領(lǐng)導層、中間管理層、分組長(cháng)及各個(gè)員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執行管理制度是非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發(fā)。
生產(chǎn)小組的計分標準及其他績(jì)效衡量指標的合理、量化建立為全員績(jì)效的衡量標準。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績(jì)效衡量指標主要分為兩種，“工作積分制”、“目標任務(wù)制”，它們分別對應不同的考核對象，而這些關(guān)鍵的績(jì)效衡量指標絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
對于關(guān)鍵性衡量指標的制定，第一，應在企業(yè)過(guò)往戰略任務(wù)、重點(diǎn)目標及同行指標的基礎上，充分分析企業(yè)自身實(shí)力，由領(lǐng)導層對各職能部門(mén)分派任務(wù)，層層推進(jìn)�？�(jì)效指標的制定要具體到計量單位、明確名稱(chēng)、計算公式、數據來(lái)源、指標定義及細節評價(jià)標準等；第二，分管部門(mén)進(jìn)行說(shuō)明書(shū)的制定，逐級將指標分派到員工手中；第三，員工可以結合工作實(shí)際，及時(shí)提出意見(jiàn)，并呈遞給負責人進(jìn)行審核工作，最后遞交績(jì)效考核辦公室。在這一過(guò)程中，任務(wù)的發(fā)放和層層推進(jìn)尤為重要，例如，一線(xiàn)生產(chǎn)班組績(jì)效評分標準主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎上，由企業(yè)人力資源部門(mén)制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數、標準分值發(fā)放到一線(xiàn)生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線(xiàn)員工要充分發(fā)揮主動(dòng)性、積極性及創(chuàng )造性，在日常實(shí)際工作能力的基礎上，員工要對任務(wù)等級、工作項目及具體的角色系數進(jìn)行調整和完善（必要時(shí)對上級提出建議），在生產(chǎn)班組大會(huì )討論之后，呈遞專(zhuān)職部門(mén)進(jìn)行審核，并由企業(yè)績(jì)效考核辦公室來(lái)做最終匯總工作。
3.加強管理過(guò)程，突出績(jì)效輔導及面談工作在電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行全員績(jì)效管理的過(guò)程中，不能單純注重考核結果，要善于總結績(jì)效提升方法，因此，績(jì)效提升便不能離開(kāi)績(jì)效輔導、面談等工作。在績(jì)效監控過(guò)程中，要保證績(jì)效經(jīng)理人對生產(chǎn)班組的全程績(jì)效計劃追蹤和調控，及時(shí)發(fā)現既定工作目標與員工實(shí)際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績(jì)效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績(jì)效經(jīng)理人應該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來(lái)，對不當之處予以指正并輔導，而對員工輔導的效果又能反過(guò)來(lái)作為評定績(jì)效經(jīng)理人自身績(jì)效完成情況的指標。 三、如何提升電網(wǎng)企業(yè)全員績(jì)效管理質(zhì)量1.績(jì)效管理策略的制定應符合企業(yè)實(shí)際應該說(shuō)，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰略前進(jìn)，就必須按照實(shí)際制定績(jì)效管理策略，要從發(fā)展戰略角度出發(fā)進(jìn)行績(jì)效管理相關(guān)體系的設計與制定，這樣才能明確管理目標，促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實(shí)現。一旦發(fā)生全員績(jì)效管理和發(fā)展戰略脫節的問(wèn)題，全員績(jì)效管理便會(huì )迷失方向，帶來(lái)被管理者的抗拒，使績(jì)效管理工作失敗。
2.堅持全員績(jì)效“一把手”原則績(jì)效管理工作具有系統性，貫穿企業(yè)管理整個(gè)環(huán)節，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門(mén)為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導階層通力配合。若僅僅將全員績(jì)效的責任歸向人力資源部門(mén)，否認其他管理階層及高層領(lǐng)導在其中應承擔的責任，那么績(jì)效管理必然發(fā)揮不出應有的效能。
3.實(shí)現崗位明確分工是全員績(jì)效管理的關(guān)鍵全員績(jì)效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標的指引下，層層分解各個(gè)部門(mén)、崗位每位員工的職責與具體工作項目。在分類(lèi)、分層績(jì)效指標相關(guān)體系的基礎上，“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調動(dòng)其主觀(guān)能動(dòng)性，促進(jìn)目標的實(shí)現，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。若部門(mén)、員工乃至企業(yè)各個(gè)環(huán)節的目標相互脫節，缺少從企業(yè)發(fā)展戰略到員工績(jì)效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標的實(shí)現便會(huì )異常艱難，績(jì)效管理要做到的正是使企業(yè)內部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。
4.對于績(jì)效指標的設計關(guān)鍵性績(jì)效指標（又稱(chēng)KPI）設計過(guò)程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰略，并同時(shí)強調出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點(diǎn)，主要任務(wù)是激勵員工工作績(jì)效的提高、帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展、促進(jìn)企業(yè)既定目標的完成。若所設計的KPI指標不能夠很好地突出企業(yè)管理重點(diǎn)及業(yè)務(wù)重點(diǎn)，一方面會(huì )導致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標和實(shí)際管理工作相互脫節，那么全員績(jì)效體系的建立便不能起到促進(jìn)個(gè)人績(jì)效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
5.重視績(jì)效考核結果的合理化應該說(shuō)，績(jì)效考核的結果評價(jià)為整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程最為重要的環(huán)節，若績(jì)效考核的最終結果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節，那么全員績(jì)效體系便形同虛設。
6.強調績(jì)效考核的公正、公平化在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，公正、公平的理念尤其重要。當個(gè)別重要指標暫時(shí)不能參與考核時(shí)，應標定“關(guān)注指標”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會(huì )因績(jì)效考核結果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。
7.著(zhù)重強化培訓并注重宣傳工作培訓與宣傳工作的加強，是為了讓員工們理解認清全員績(jì)效管理的含義與作用，明白績(jì)效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過(guò)程中，應堅持“以人為本”的原則，強調“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過(guò)采用適當方式與員工進(jìn)行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點(diǎn)，形成進(jìn)步、提升自我的思想。在這一過(guò)程中，溝通的方式很重要，若交流無(wú)側重點(diǎn)則不會(huì )對其觀(guān)念與思想產(chǎn)生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績(jì)、自身能力；若言語(yǔ)不當，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會(huì )產(chǎn)生逆反心理，導致全員績(jì)效管理的失敗。
總之，電網(wǎng)企業(yè)應該在完善績(jì)效管理制度的基礎上，不斷提升用人標準，積極開(kāi)展員工培訓和員工技能教育，通過(guò)建立公正、合理的全員績(jì)效管理體系及提升員工工作環(huán)境質(zhì)量等來(lái)激勵員工提升績(jì)效能力。