發(fā)布時(shí)間：2013-11-22 09:57:30
點(diǎn)擊數：100134 次
實(shí)際管理過(guò)程中，很多企業(yè)花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績(jì)效考核體系，但是，一旦涉及到職能部門(mén)的績(jì)效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個(gè)績(jì)效考核體系也一直不能完善。近年來(lái)，“量化指標”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無(wú)章的事務(wù)性工作，如何設計量化指標？是不是量化了考核指標，就能夠做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指標，職能部門(mén)的績(jì)效考核難題就能夠化解呢？山東省某煙草專(zhuān)賣(mài)局在對職能部門(mén)的績(jì)效考核中，也遇到了這些難題，再加上國有企業(yè)的一些特殊性，該企業(yè)對職能部門(mén)的績(jì)效考核過(guò)程中，“大鍋飯”、推諉扯皮的現象也更為嚴重。面對該企業(yè)的特殊性及職能部門(mén)績(jì)效考核的難題，人力資源專(zhuān)家—華恒智信是如何有效化解的呢？
山東省某煙草專(zhuān)賣(mài)局主要負責專(zhuān)賣(mài)執法、卷煙經(jīng)營(yíng)等工作，公司現有資產(chǎn)總量2.9億元，占地8萬(wàn)平方米，建筑面積3.6萬(wàn)平方米，現有職工近2000人。近年來(lái)，公司發(fā)展迅速，營(yíng)業(yè)額逐年上升，逐漸由增長(cháng)型企業(yè)轉變?yōu)槌砷L(cháng)型企業(yè)。企業(yè)的快速發(fā)展給企業(yè)的管理水平帶來(lái)了新的要求，而績(jì)效管理作為構建企業(yè)核心競爭力、促進(jìn)企業(yè)由增長(cháng)型向成長(cháng)型轉變的有力管理工具，也得到公司決策層的高度重視。在實(shí)際管理過(guò)程中，該公司對績(jì)效管理體系的搭建進(jìn)行了積極的探索，經(jīng)過(guò)數十年的努力，該公司的績(jì)效管理體系取得了一定的成效，已經(jīng)建立了相對較為完善的基層業(yè)務(wù)單位績(jì)效管理體系。但是，對公司下屬十幾個(gè)職能部門(mén)（包括辦公室、人事部、綜合計劃處、信息中心等）的績(jì)效考核仍存在一定問(wèn)題，各部門(mén)的考核成績(jì)基本無(wú)差異，“大鍋飯”現象嚴重，也有部分員工抱怨考核不公平。
究竟現行的績(jì)效管理體系出了哪些問(wèn)題，又該如何對職能部門(mén)進(jìn)行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門(mén)的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專(zhuān)家—華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決績(jì)效管理體系的問(wèn)題，有效提升企業(yè)組織績(jì)效。
【現狀問(wèn)題】
公司領(lǐng)導層對績(jì)效管理體系的搭建非常重視，且為了保障績(jì)效考核的公平性，該公司成立了考核小組，考核小組成員主要由各部門(mén)員工兼職。該公司現行的績(jì)效考核指標體系是由各部門(mén)基于自身工作職責進(jìn)行梳理的，其考核標準不明確，更多的是定性描述，其中，對于下屬十幾個(gè)職能部門(mén)的績(jì)效考核主要以考核人員打分為主。
近年來(lái)，在領(lǐng)導的大力支持下，該公司的績(jì)效考核開(kāi)展的如火如荼，但是，公司領(lǐng)導發(fā)現雖然十幾個(gè)部門(mén)的工作量、工作質(zhì)量有明顯差異，但各部門(mén)的績(jì)效考核得分卻一直以來(lái)相差無(wú)幾。這也難怪，由于是國有企業(yè)，考核者與被考核者常年在一起工作，礙于面子或人際關(guān)系，當然不會(huì )輕易給被考核者扣分。面對每次提交上來(lái)的幾乎沒(méi)有任何差異的績(jì)效考核成績(jì)單，公司領(lǐng)導大為惱火，于是明確要求嚴格執行績(jì)效考核標準，各部門(mén)的考核成績(jì)必須有所差異，結果“上有政策，下有對策”，各職能部門(mén)的考核出現“輪流坐莊”的現象，即考核小組與被考核部門(mén)商定每個(gè)考核期內各部門(mén)考核得分的排名情況，各部門(mén)輪流得分最高或最低。幾個(gè)月過(guò)去了，各職能部門(mén)正暗自得意的時(shí)候，領(lǐng)導又發(fā)現了績(jì)效考核得分的“馬腳”。在領(lǐng)導的再次嚴格要求下，考核小組不得不嚴格按照績(jì)效考核指標對各部門(mén)進(jìn)行打分，其結果反而更差強人意，工作任務(wù)繁重、經(jīng)常加班的部門(mén)，往往是扣分最多的部門(mén)，而工作清閑的部門(mén)，反而得分最高，真可謂“洗的碗越多、打的碗越多”，引起員工的強烈不滿(mǎn)。
【分析解讀】
績(jì)效管理幾乎被奉為當代企業(yè)管理的“圣杯”，其作用在于調動(dòng)員工的工作積極性，提高組織績(jì)效，促進(jìn)企業(yè)戰略發(fā)展目標的實(shí)現。然而，職能部門(mén)的績(jì)效考核一直績(jì)效管理體系搭建過(guò)程中的難題。由于工作繁瑣、無(wú)定形，職能部門(mén)績(jì)效考核的形式化往往較為嚴重。
通過(guò)對各層級管理者及員工的深入訪(fǎng)談，以及對該公司管理現狀的仔細調研，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊發(fā)現該公司職能部門(mén)的績(jì)效考核問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面：
（1）績(jì)效考核指標的制定不合理，無(wú)法有效體現部門(mén)核心工作職責。該公司現行考核指標是由各部門(mén)自行制定，再由考核部門(mén)審核確認的�？�(jì)效考核指標的制定過(guò)程中，雖然一再強調要根據工作職責和流程制定關(guān)鍵指標，但是各部門(mén)自行制定的考核指標大部分仍是“不容易被扣分”的指標，嚴重偏離部門(mén)職責的重點(diǎn)，其選取的考核指標無(wú)法有效體現該部門(mén)的核心工作職責，更無(wú)法促進(jìn)工作績(jì)效的提升。
（2）考核指標難以量化，考核標準模糊，無(wú)法給績(jì)效考核提供依據�？己酥笜肆炕潜ＷC績(jì)效考核公平、公正的手段之一，但是由于職能部門(mén)的工作大多是事務(wù)性工作，工作頻次、工作用時(shí)無(wú)法明確，考核指標的量化更是無(wú)從下手。各部門(mén)在制定考核標準時(shí)，為了避免被扣分，所指定的考核標準都是“不容易出錯”的標準，且多為定性描述，導致績(jì)效考核的執行缺乏有力依據。此外，由于考核小組成員是由各部門(mén)員工兼職，經(jīng)常會(huì )出現“外行人考核內行人”的現象，再加上人情因素，考核中推諉扯皮的現象也較為嚴重，績(jì)效考核的公平、公正難以得到保障。
（3）考核體系不完善，無(wú)法體現各部門(mén)之間工作量的差異。由于各部門(mén)工作職能的定位有所不同，再加上一些部門(mén)工作分工的歷史原因，該公司下屬十幾個(gè)職能部門(mén)的工作量存在明顯差異。但是，現行績(jì)效考核采取扣分制，即達不到工作要求或是工作中出現差錯就扣除相應的分值，這就造成工作越繁重的部門(mén)工作失誤越多，扣的分值也越多，而工作清閑的部門(mén)，則輕輕松松拿高分。
（4）績(jì)效考核數據難以記錄和稽查，無(wú)法有力支撐績(jì)效考核的公平、公正。實(shí)際考核過(guò)程中，考核人員需根據績(jì)效數據對各部門(mén)進(jìn)行考核，但是由于職能部門(mén)的工作往往未以數據形式進(jìn)行記錄、確認，導致考核實(shí)施過(guò)程中缺乏依據，只能依靠各部門(mén)自行提供的數據為主，難以避免數據造假、作弊的問(wèn)題。另一方面，也給績(jì)效考核的實(shí)施提供了講人情、推諉扯皮的契機。
【解決方案】
結合國有企業(yè)性質(zhì)和職能部門(mén)的工作特點(diǎn)，針對該公司職能部門(mén)的考核難題，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊提出以下解決方案：
1、從工作職責出發(fā)，設計量化考核指標。首先根據實(shí)際情況確定各職能部門(mén)的核心工作職責，進(jìn)而基于各部門(mén)的核心工作職責從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個(gè)維度設置績(jì)效考核指標，并對考核指標進(jìn)行量化。
（1）工作量維度。職能部門(mén)的工作雖然繁雜、無(wú)定形，但是很大一部分工作是可以進(jìn)行量化的，例如撰寫(xiě)文稿的工作，可用撰寫(xiě)各類(lèi)文稿的數量來(lái)衡量工作量。有些工作不是單純的一個(gè)步驟就可以完成，則進(jìn)行流程化分析，從每個(gè)流程步驟對整個(gè)工作進(jìn)行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發(fā)放材料的數量等量化指標對其進(jìn)行衡量。
（2）工作質(zhì)量維度。工作質(zhì)量維度的指標設計可以分為兩大類(lèi)：一是考慮該項工作質(zhì)量不合格的話(huà)會(huì )繼續進(jìn)行什么工作，例如撰寫(xiě)文稿，質(zhì)量不過(guò)關(guān)就需要修改或者重寫(xiě)，可以用重復撰寫(xiě)文稿的次數來(lái)衡量工作質(zhì)量。二是直接考慮工作結果的質(zhì)量來(lái)衡量該項工作的完成質(zhì)量。有的工作注重的信息準確無(wú)誤，例如財務(wù)處的現金結算，可以用出現現金結算中或者結算記錄中出現差錯的次數來(lái)衡量。
（3）工作效率維度。將考核中常用的“及時(shí)性”這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個(gè)合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。
需要說(shuō)明的是，大部分工作項均能夠從這三個(gè)維度進(jìn)行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會(huì )有一個(gè)或兩個(gè)需要重點(diǎn)考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時(shí)，需根據實(shí)際情況選擇最有考核價(jià)值的考核維度，避免發(fā)生考核重點(diǎn)偏移的現象。
2、明確考核標準。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時(shí)間要求及扣分標準，給績(jì)效考核提供依據。例如，對“組織安排培訓”這個(gè)指標的考核標準，明確要求相關(guān)負責部門(mén)每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的“按時(shí)組織培訓”。設定可依據的考核標準，自然也就避免了考核過(guò)程中過(guò)多主觀(guān)因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現象。
3、建立量化記錄體系。真實(shí)的績(jì)效數據是績(jì)效考核有效實(shí)施的前提保障。設計工作日志和部門(mén)領(lǐng)導評價(jià)表格，以實(shí)現對每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡化管理，為績(jì)效考核提供較為客觀(guān)的支持，在一定程度上減少主觀(guān)因素對考核實(shí)施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務(wù)、工作成果、實(shí)際花費時(shí)間、跨部門(mén)等待時(shí)間、對工作提出的改進(jìn)建議等內容。同時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導對部門(mén)員工的日常工作進(jìn)行評價(jià)，對該日總體工作提出表?yè)P或對存在的問(wèn)題給予改進(jìn)意見(jiàn)，完成部門(mén)領(lǐng)導的評價(jià)表格。
為削弱部門(mén)領(lǐng)導對員工打分存在的主觀(guān)因素影響，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊建議增加部門(mén)領(lǐng)導對員工打分的頻次，并對領(lǐng)導對員工的評價(jià)打分進(jìn)行考核。此外，為便于后期的考核結果統計、分析，建議采用信息化的方式，并提供了相關(guān)實(shí)施意見(jiàn)。
【總結】
績(jì)效考核作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理現代化、合理化的有力手段，不僅對企業(yè)各項工作起著(zhù)檢查和控制的作用，而且對員工起著(zhù)揭示當前工作狀態(tài)和挖掘未來(lái)工作潛能的作用。通過(guò)對各具體工作項的完成質(zhì)量進(jìn)行合理評估，并將績(jì)效考核結果對接到加薪、升遷、培訓等工作的開(kāi)展，可有效引導員工工作行為，促使員工發(fā)揮主動(dòng)能動(dòng)性，積極推進(jìn)工作，進(jìn)而不斷提升組織績(jì)效。
職能部門(mén)的績(jì)效考核是人力資源管理的一大難題，在該案例中，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊提出“量化考核指標”的解決思路，從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個(gè)維度對績(jì)效考核指標進(jìn)行量化，并確定明確、可依據、可操作的考核標準，有效化解了職能部門(mén)績(jì)效考核的難題。同時(shí)，針對職能部門(mén)工作繁雜、無(wú)序的特點(diǎn)，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊提出建立工作量化記錄系統，以有效保證績(jì)效考核數據的真實(shí)性，確保職能部門(mén)績(jì)效考核公平、公正地落地實(shí)施。