發(fā)布時(shí)間：2013-11-19 10:05:23
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績(jì)效考核是一根指揮棒，它決定了企業(yè)行為、管理者行為和員工行為。銀行股改上市后，要把公司治理貫徹落實(shí)到人、到事、到崗位，讓我們的效益“綠色”起來(lái)，讓我們的人際“和諧”起來(lái)，讓我們的企業(yè)“長(cháng)壽”起來(lái)，企業(yè)年終考核就必須重視過(guò)程考核。
僅有結果考核是不夠的
毫無(wú)疑問(wèn)，搞市場(chǎng)經(jīng)濟企業(yè)要的就是結果，人們再也不會(huì )去干不賺錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)了。但以結果論英雄的績(jì)效考核，看問(wèn)題是看“點(diǎn)”，它既不看“線(xiàn)”也不看“面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問(wèn)題。
引誘造假。2002年，美國上市公司頻頻暴發(fā)誠信危機，這一切背后都隱藏了一個(gè)不爭的事實(shí)：董事會(huì )把CEO當作賺錢(qián)的“機器”和“工具”，一年比一年高的利潤指標壓得CEO們喘不過(guò)氣來(lái)；CEO的高薪激勵制度，使得他們變得越來(lái)越貪婪，不斷透支公司價(jià)值，制造出一個(gè)個(gè)驚人的“業(yè)績(jì)”。任何管理者都知道一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，獎罰一個(gè)承包了一畝地小麥的農民，他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì )因此增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。上市公司造假，既有來(lái)自董事會(huì )的外在壓力，也有來(lái)自CEO的內在動(dòng)力，如果企業(yè)目標考核只考核結果不考核過(guò)程，上市公司這種造假行為的制度性缺陷，就不能得到既時(shí)發(fā)現和糾正。
掩蓋真象�，F在百年老店越來(lái)越少，短命的企業(yè)和企業(yè)家越來(lái)越多，原因之一就是我們考核體制有問(wèn)題�，F在企業(yè)年終考核主要是考核看得見(jiàn)的“結果”，因此大家都熱衷做“地上”工作。上市公司看得見(jiàn)的“結果”是價(jià)格（市值），它是“虛”的，受企業(yè)外部市場(chǎng)因素、政策因素、國際因素的影響，做的是“短線(xiàn)”和“投機”；上市公司看不見(jiàn)的“結果”是價(jià)值，它是“實(shí)”的，決定它的是企業(yè)內部產(chǎn)品、技術(shù)、管理等因素，做的是“長(cháng)線(xiàn)”和“投資”。
股市價(jià)格總是圍繞價(jià)值上下波動(dòng)，這是市場(chǎng)常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“結果”并不等于股市變化的“結果”。如果企業(yè)把人民幣升值、石油價(jià)格上漲、投機者炒作帶來(lái)的股票上漲，也當作企業(yè)的盈利能力和競爭能力，這就大錯特錯了。并且，這種虛假的市場(chǎng)繁榮和突如其來(lái)的一夜暴富，會(huì )更加助長(cháng)CEO的賭性和盲目擴張。
割裂整體。打個(gè)比方，一個(gè)企業(yè)掘井找油，一個(gè)員工挖了九百九十九米沒(méi)挖到就退休了，另一個(gè)員工接著(zhù)挖，挖一米就挖到了，如果以結果論英雄來(lái)考核的話(huà)，挖九百九十九米的員工沒(méi)獎，挖一米的員工有獎，這顯然是不公平和不合理的。把一個(gè)不能分開(kāi)的東西硬要分開(kāi)來(lái)考核，不是以組織績(jì)效論英雄而是以個(gè)人績(jì)效論英雄，這樣的公司是難以走得很遠的。巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道誰(shuí)在裸泳。企業(yè)重視和加強績(jì)效過(guò)程考核，就是要發(fā)現和抓住誰(shuí)在企業(yè)“裸泳”！
制度決定結果
鄧小平有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度能讓好人變壞。企業(yè)年終考核，不僅要有好的結果，而且還要看好的結果是怎樣來(lái)的，來(lái)得干不干凈。因此，企業(yè)過(guò)程考核首先是要考核企業(yè)制度執行的情況。好的制度一定會(huì )產(chǎn)生好的結果。好的分配制度既可防止腐敗也可提高效率。如果企業(yè)離開(kāi)制度去考核結果，就有可能導向員工為了結果可以不擇手段。制度是規則和程序的集合，是維護企業(yè)有序運行的保證，是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的強化手段，也是每一個(gè)管理者和員工道德建設的“底線(xiàn)”。一個(gè)嚴格、規范、成熟的企業(yè)，是在一切按制度辦事的管理中成長(cháng)起來(lái)的。制度高于一切，讓制度來(lái)守護我們的“家園”，本身就是我們要追求的結果。
讓制度來(lái)制約過(guò)程，就是要把問(wèn)題解決和消滅在過(guò)程之中，而不是到企業(yè)年終考核時(shí)，發(fā)現問(wèn)題再去懲罰員工，引導管理者的管理由事后管理轉變?yōu)槭虑肮芾�，由“消防”隊長(cháng)轉變?yōu)椤胺阑稹标犻L(cháng)。
流程決定結果
制度是文字性的東西，在管理中如何將它由無(wú)形變有形、由分散變集中、由軟變硬、由隨意性變統一性，就要求將制度轉變?yōu)槠髽I(yè)組織、流程和程序；另一方面，當成長(cháng)型企業(yè)發(fā)展到一定階段，經(jīng)營(yíng)積累下來(lái)的經(jīng)驗曲線(xiàn)也就會(huì )固定化為一定的辦事習慣、風(fēng)格和原則。因此，對企業(yè)流程進(jìn)行考核，就像要定期對汽車(chē)進(jìn)行檢查維修一樣，管理者也需要定期對企業(yè)流程運行情況進(jìn)行“檢查維修”。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程就是以客戶(hù)需求為出發(fā)點(diǎn)，輸入一定資源，以最短最優(yōu)的中間環(huán)節，輸出一定結果，實(shí)現價(jià)值增價(jià)的過(guò)程。根據活動(dòng)的內容可分為工作流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程；根據活動(dòng)的環(huán)節可分為前臺、中臺和后臺；根據活動(dòng)在價(jià)值可分為創(chuàng )造價(jià)值的流程和支持服務(wù)的流程。中國銀行業(yè)正在進(jìn)行流程再造，目的就是要由以產(chǎn)品為中心的部門(mén)銀行轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心的流程銀行。
機構扁平化。機構扁平化就是從客戶(hù)需要出發(fā)，通過(guò)簡(jiǎn)化和優(yōu)化，減少中間環(huán)節，直接貼近客戶(hù)，把企業(yè)組織機構由金字塔型變?yōu)橹苯訛榭蛻?hù)提供一站式、“套餐式”、全方位服務(wù)的扁平化組織。位列全美第十八人壽保險公司的MBL，過(guò)去投保的整個(gè)流程需要30個(gè)步驟，跨越五個(gè)部門(mén)，需經(jīng)過(guò)19位員工之手，整個(gè)過(guò)程需要5～22天。有人推算這其中真正創(chuàng )造價(jià)值的僅有17分鐘，僵化的處理程序促使大部分時(shí)間耗費在部門(mén)間的信息傳遞上。實(shí)施管理流程改造后，MBL削減了100個(gè)原有的職位的同時(shí)，每天工作量增加一倍，處理一份保單只需4小時(shí)，即使復雜的任務(wù)也僅需2～5天。
組織垂直化。流程銀行的組織架構，由職能制轉變?yōu)槭聵I(yè)部制。職能制的組織，是以產(chǎn)品為中心，以總、分、支行為基礎，按照研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售來(lái)搭建結構，實(shí)行“分塊”考核的機構，又稱(chēng)為“部門(mén)銀行”。事業(yè)部制的組織，是以客戶(hù)為中心，以前、中、后臺相分離，按照個(gè)人客戶(hù)、公司客戶(hù)、結構客戶(hù)等來(lái)搭建結構，實(shí)行“分條”考核的機構，又稱(chēng)為“流程銀行”。在垂直化的流程銀行中，前臺營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)、中臺審批和監控、后臺核算和管理。任何人都必須按程序辦事，實(shí)行流水作業(yè)，一項業(yè)務(wù)不可能由一人從頭辦到底，前臺一個(gè)人“干”，中后臺兩個(gè)人“看”。流程銀行職能相互分工，相互監督，有利于提高工作效率，提高服務(wù)質(zhì)量，降低費用成本，加強風(fēng)險控制。
管理標準化。標準化使工序成為科學(xué)。雖然流程和標準不能產(chǎn)生藝術(shù)品，但是能穩定地產(chǎn)生一定質(zhì)量的可預見(jiàn)的產(chǎn)品。員工好的績(jì)效，有的是靠嚴格的操作規程和程序生產(chǎn)出來(lái)的，有的則是靠自身技能和主觀(guān)努力生產(chǎn)出來(lái)的，從“結果”上來(lái)看沒(méi)有區別，但從過(guò)程上來(lái)看其意義顯然不大一樣，后者不具有普遍性和持久性。
導向客戶(hù)化。銀行流程由以產(chǎn)品為中心、以領(lǐng)導為中心、以管理為中心轉變?yōu)橐允袌?chǎng)為中心、以客戶(hù)為中心、以業(yè)務(wù)為中心。流程銀行就是要找到流程的利潤點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)、銜接點(diǎn)和控制點(diǎn)，讓流程來(lái)規范人、約束人、管理人，保證企業(yè)像工廠(chǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品一樣，把所需要的“結果”按照預期的要求，有計劃的生產(chǎn)出來(lái)。
技術(shù)決定結果
把過(guò)程變?yōu)橐环N制度，把制度變?yōu)橐环N流程，把流程再變?yōu)橐环N技術(shù)，這是企業(yè)家以期達到“沒(méi)有管理的管理”的最高境界。其實(shí)，離開(kāi)了計算機技術(shù)和信息技術(shù)，要對傳統銀行進(jìn)行“根本性”的流程改造是不可能的。
企業(yè)管理的集中化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò )化和智能化，使管理可以覆蓋到任何人、任何地方、任何時(shí)間、任何內容。排除了管理中人的主觀(guān)隨意性，克服了管理不到邊、不到點(diǎn)、不到位的問(wèn)題，優(yōu)化了管理流程，規范了管理程序，細化了管理對象，強化了管理力度。目前，企業(yè)普遍應用的IT管理系統有：企業(yè)資源管理（ERP）、業(yè)務(wù)流程管理（BPM）、決策支持系統（DSS）、戰略管理（SEM）、人力資源管理（HRM）、財務(wù)管理（FM）、辦公自動(dòng)化（OA）、客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）、風(fēng)險管理（MRS）等。在現代社會(huì )，如果管理沒(méi)有電腦、網(wǎng)絡(luò )和軟件的輔助，那簡(jiǎn)直是無(wú)法想象的。
2004年，中國金融業(yè)爆出多件駭人聽(tīng)聞的大案要案：從中航油在國際期貨市場(chǎng)5億美元的巨虧，到中國銀行哈爾濱河松街支行行長(cháng)攜款10億元潛逃加拿大，緊接著(zhù)又爆出建行長(cháng)春支行3億元存款神秘蒸發(fā)大案，這兩年來(lái)共有十幾家證券公司因資金黑洞問(wèn)題而倒閉？，層出不窮的金融案件像一陣陣強勁的風(fēng)暴，沖擊著(zhù)尚待完善的中國金融體系。一個(gè)充滿(mǎn)問(wèn)題的企業(yè)就像一條被污染了的河流，面臨問(wèn)題的人其實(shí)是處于河流的下游，接觸到的是問(wèn)題的結果，是表面現象。針對具體問(wèn)題逐個(gè)解決，就像在河流的下游治理污水，屬于被動(dòng)防守。如果要從根本上解決問(wèn)題，就要從上游污染源入手，如果不從上游入手治理，那么下游將永無(wú)寧日。因此，在企業(yè)管理改進(jìn)中，不僅需要在下游治理污水，更要從上游治理污源。
用IT來(lái)管理企業(yè)，就是防止企業(yè)管理停留在一般“加強管理”的空洞口號上，克服人性的弱點(diǎn)，依靠流程化的監控和制度性的強制，把管理變?yōu)榧夹g(shù)手段，用技術(shù)來(lái)制約和監督企業(yè)的運行，從源頭上解決問(wèn)題。計算機控制系統24小時(shí)盯著(zhù)每一個(gè)人、每一件事、每一個(gè)地方，使好人可以用它來(lái)保護自己，讓壞人想犯錯也無(wú)法犯錯。
過(guò)程考核從抓執行力開(kāi)始
有好過(guò)程一定有好結果。如果好過(guò)程沒(méi)產(chǎn)生好結果，要么是你的過(guò)程還不夠好，需要進(jìn)一步改進(jìn)；要么是外部不確定性環(huán)境影響，下一次繼續堅持做就會(huì )有好結果。如果不好的過(guò)程產(chǎn)生了好結果，這說(shuō)明這種結果是偶然得來(lái)的或是投機取巧獲得的，不可能重復，不具有普遍性和必然性。在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的初期，雖然一些企業(yè)也有一些好的結果，但這些結果主要是靠機遇加運氣，我國經(jīng)濟開(kāi)始走上微利時(shí)代和規范化以后，制度、流程和技術(shù)就比結果更重要了。
一個(gè)成功的企業(yè)，5%在于決策，95%在于執行。一個(gè)不執行的制度、流程和技術(shù)和一個(gè)執行不好的制度、流程和技術(shù)，比沒(méi)有制度、流程和技術(shù)更壞，加強對企業(yè)制度、流程和技術(shù)執行力的考核尤為重要。加強過(guò)程考核，就是考核企業(yè)制度、流程和技術(shù)的執行力，檢查制度、流程和技術(shù)在運行中還存在什么問(wèn)題，企業(yè)如何更進(jìn)一步去堅持它、完善它、改進(jìn)它，把我們好的結果用制度、流程和技術(shù)更進(jìn)一步固定下來(lái)，使企業(yè)更好地去堅持好的成果、鞏固好的成果、發(fā)展好的成果。百年老店，就是把一個(gè)好的企業(yè)管理制度、流程和技術(shù)，堅持一百年、執行一百年、捍衛一百年的企業(yè)。
當一個(gè)人在同一個(gè)地方出現兩次以上同樣的差錯，或者，兩個(gè)以上不同的人在同一個(gè)地方出現同一差錯，那一定不是人有問(wèn)題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問(wèn)題。企業(yè)績(jì)效長(cháng)期上不去，員工工作老是出差錯，此時(shí)，作為問(wèn)題的管理者，最重要的工作不是去管人――要求他們趕快出成果、不要重重犯錯誤，而是要去修“路”，即修改企業(yè)的制度、流程和技術(shù)去解決企業(yè)的績(jì)效問(wèn)題和員工的差錯問(wèn)題。