發(fā)布時(shí)間：2013-11-13 14:11:57
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眾所周知，沒(méi)有績(jì)效的企業(yè)是沒(méi)有價(jià)值的企業(yè)，沒(méi)有價(jià)值的企業(yè)是沒(méi)有必要存在的企業(yè)，因此，管理者最終是在管理績(jì)效。而企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)是績(jì)效產(chǎn)生的源泉。然而中小企業(yè)雖然沒(méi)有說(shuō)出來(lái)，也沒(méi)有掛在墻壁上，但其實(shí)是存在某種企業(yè)信念的，至少存在于企業(yè)家的頭腦里�？�(jì)效管理這個(gè)過(guò)程說(shuō)起來(lái)很容易，其實(shí)不易。必須全員參與，聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，才能真正找到關(guān)鍵成功要素。
績(jì)效管理考核結果不與薪酬、發(fā)展晉升等掛鉤就不能起到真正激勵作用�，F在比較流行的是考核結果與績(jì)效工資與年終獎金聯(lián)系起來(lái)，才能保證績(jì)效考核價(jià)值落到實(shí)處而不斷向上提升�！皼](méi)有考核就沒(méi)有管理”，可見(jiàn)績(jì)效管理在企業(yè)管理當中的重要性。那么真正要做好績(jì)效管理，落地實(shí)施，還需要走好以下四步。
1.分解戰略地圖
績(jì)效考核指標體系的形成過(guò)程就是企業(yè)戰略分解的過(guò)程。從公司層、部門(mén)層到個(gè)人層，其中戰略地圖是我們進(jìn)行分解的有效工具。指標提煉出來(lái)后要給不同的指標設定不同的權重，設定權重的過(guò)程也是一個(gè)集思廣益的過(guò)程，有的企業(yè)就是人力資源部經(jīng)理拍拍腦袋就定出來(lái)了，看似完美無(wú)缺其實(shí)是漏洞百出。
其實(shí)，針對定性目標也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目標標準轉化為相應的數字，能量化的盡量量化�？己梭w系里要選擇考核的方法，方法很多，關(guān)鍵是選擇一種最合適的方法�？己说姆椒ㄊ且粋�(gè)技術(shù)性很強的工作，嚴謹和科學(xué)是應有的態(tài)度。
2.落實(shí)個(gè)人
績(jì)效管理計劃的設計從公司最高層開(kāi)始，將績(jì)效目標層層分解到各級子公司及部門(mén)，最終落實(shí)到個(gè)人。對于各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃過(guò)程，而對于員工而言，則為績(jì)效計劃過(guò)程。
3.關(guān)注過(guò)程
績(jì)效管理過(guò)程的溝通、監管、指導和調整是一個(gè)考核周期內的必修功課。不是把指標體系一制定，把績(jì)效目標一分解，管理者就等待捷報頻傳了。日常工作當中有什么困難和需要什么支持，作為管理者要及時(shí)成竹在胸。有的績(jì)效管理者就是不想過(guò)多涉及過(guò)程而不斷問(wèn)下屬要結果，答案基本是大失所望。
4.實(shí)施方案
老板一定要有堅定推行績(jì)效考核的決心，考核周期太長(cháng)會(huì )使積極性受挫，太短會(huì )讓人力、物力、財力浪費嚴重。一般定量指標相對來(lái)說(shuō)，周期要短一些，定性指標要長(cháng)一些。月度、季度、半年度、年度、長(cháng)期要結合起來(lái)，互為補充。另外，第三，數據來(lái)源也是績(jì)效考核是否有信度和效度的保證。為了數據收集的常態(tài)化、客觀(guān)化，要把信息收集工作職責作為員工日常工作的一部分納入績(jì)效考核指標。
企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個(gè)指標來(lái)衡量自己。林光明指出，具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進(jìn)行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來(lái)完成。動(dòng)態(tài)績(jì)效管理注重的是，管理者和員工不是"考"和"被考"的關(guān)系，而是一起設計未來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，承諾把自己的工作做好。
績(jì)效不僅涉及企業(yè)的當期目標，更為重要的是長(cháng)遠發(fā)展目標，通過(guò)設置和確定兼顧當期和長(cháng)遠的績(jì)效指標和目標，保證公司的持續健康穩定發(fā)展。這一方面給員工以激勵，另一方面保證戰略的貫徹實(shí)施。這需要公司經(jīng)營(yíng)決策層能夠從企業(yè)長(cháng)遠角度考慮企業(yè)當前的經(jīng)營(yíng)，也需要員工行為體現綜合執行力。