發(fā)布時(shí)間：2013-09-23 10:19:28
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一、績(jì)效考核與績(jì)效管理
1、績(jì)效考核�？�(jì)效考核也稱(chēng)成績(jì)或成果測評，績(jì)效考核是企業(yè)為了實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jì)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。
2、績(jì)效管理。所謂績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。
3、績(jì)效考核與績(jì)效管理的關(guān)系�？�(jì)效考核與績(jì)效管理關(guān)系密切，績(jì)效考核是績(jì)效管理一個(gè)不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過(guò)績(jì)效考核才能為企業(yè)的績(jì)效管理工作提供資料，以提高績(jì)效管理水平，增強針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績(jì)效水平。但是，二者還是存在著(zhù)明顯的差異。一是，績(jì)效考核只是績(jì)效管理這一完整系統的一部分；二是，績(jì)效考核注重結果，而績(jì)效管理注重過(guò)程；三是，績(jì)效考核側重于回顧，而績(jì)效管理具有前瞻性；四是，績(jì)效考核注重成績(jì)的大小，而績(jì)效管理注重能力的培養。
二、加強企業(yè)員工績(jì)效考核與績(jì)效管理的重要性
1、績(jì)效考核是人員任用的前提�？�(jì)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過(guò)考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價(jià)，并在此基礎上對人員的能力和專(zhuān)長(cháng)進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
2、績(jì)效考核是決定人員調配的基礎。通過(guò)績(jì)效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現一些人的素質(zhì)和能力已超過(guò)現職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現另一些人的素質(zhì)和能力達不到現職的要求，則應降職；發(fā)現還有一些人用非所長(cháng)或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調配。
3、績(jì)效考核是進(jìn)行人員培訓的依據。人員培訓應有針對性，針對人員的短處進(jìn)行補充學(xué)習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類(lèi)人員的素質(zhì)和能力，通過(guò)考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問(wèn)題，進(jìn)行培訓需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績(jì)效考核是確定勞動(dòng)報酬的依據。企業(yè)內部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績(jì)效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績(jì)效考核是激勵員工的手段。
三、當前我國企業(yè)員工績(jì)效考核與績(jì)效管理存在的問(wèn)題
1、缺乏有效的激勵機制。一些企業(yè)老板的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念落后，只顧眼前利益，缺乏長(cháng)期的規劃和理性的戰略觀(guān)，只是利用短期激勵讓員工為企業(yè)更好地服 務(wù)。這種管理思維和決策邏輯導致激勵模式的短期投機行為，采用簡(jiǎn)單的經(jīng)濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿(mǎn)足員工的精神需要。企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡(jiǎn)單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢(qián)的“機器”，缺乏長(cháng)期、有效的激勵機制， 激勵手段也過(guò)于簡(jiǎn)單，主要就是物質(zhì)刺激形式。
2、人力資源考核機制不完善。首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時(shí)考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機制不健全。一般企業(yè)年終考核結束了就算完成了任務(wù)，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無(wú)關(guān)員工的升遷提職，能不能得到重用關(guān)鍵還是領(lǐng)導說(shuō)了算，從而導致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企 業(yè)的發(fā)展，考核結果不甚理想的員工也無(wú)法給予實(shí)質(zhì)性的懲罰和懲戒。
四、加強企業(yè)員工績(jì)效考核與績(jì)效管理對策
1、建立科學(xué)的績(jì)效考核目標。要建立科學(xué)的績(jì)效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎�？己四繕吮仨毞�5個(gè)標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于執行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿(mǎn)足上述5個(gè)標準，考核部門(mén)就需要多跑、多問(wèn)、多摸底、多思考，避免閉門(mén)造車(chē)。比如目標計劃的制定必須與企業(yè)、部門(mén)的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，不同類(lèi)型的部門(mén)配以不同的評價(jià)內容。如對業(yè)務(wù)部門(mén)應側重于任務(wù)指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門(mén)則要通過(guò)工作分析確定工作信息，建立高度客觀(guān)的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。
2、使考核雙方保持相對獨立。要想使考核結果不受主、客觀(guān)因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：要保證考核者與被考核者或被考核部門(mén)之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系。要防止暈輪效應。在評定時(shí)，評定者每次只就一個(gè)評價(jià)維度對所有的被考核者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行下一級的評定�？刂苹蛳u定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表的含糊性。擺脫對比效應，采用諸如關(guān)鍵事件法之類(lèi)的技術(shù)，全面考察被評價(jià)者在較長(cháng)時(shí)期內的行為表現和工作業(yè)績(jì)。
3、提高被考核者對績(jì)效考核的支持度。根據心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來(lái)看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢狀態(tài)，大多數人都不樂(lè )意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關(guān)重要了。傳統的考核辦 法存在一定的問(wèn)題，過(guò)多地強調人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標有限，因此考核難以調動(dòng)多數人的積極性，反而會(huì )產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向對每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展的診斷。而注重每個(gè)被評價(jià)者自己與自己比，肯定成績(jì)，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個(gè)被評價(jià)者都有激勵作用。
4、建立公正合理的動(dòng)態(tài)的績(jì)效考核制度？盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀(guān)因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線(xiàn)考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關(guān)資料統計在一起，建立數據庫進(jìn)行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價(jià)即可。兩條線(xiàn)考核時(shí)針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結果的公 正，應該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會(huì )。此外兩條線(xiàn)考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會(huì )使普通員工失去很多獲優(yōu)的機會(huì )，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
5、制定客觀(guān)、明確的考核標準。在績(jì)效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績(jì)效標準，完善企業(yè)的工作績(jì)效評價(jià)系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來(lái)，建立客觀(guān)而明確的管理標準，定量考核，用數據說(shuō)話(huà)，以理服人�？�(jì)效考核內容要素必須根 據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績(jì)效要素�？�(jì)效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實(shí)際觀(guān)察的 為主，同時(shí)應盡量簡(jiǎn)潔，否則會(huì )加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標體系。但無(wú)論在何種類(lèi)型企業(yè)，考核指標體系大體上應確立工作任務(wù)完成的數量與質(zhì)量的評價(jià)標準，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒(méi)有形成規 定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會(huì )導致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會(huì )降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績(jì)”間安排好恰當的比例與權重，在突出業(yè)績(jì)的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。
6、建立績(jì)效考核與薪酬有效聯(lián)系機制。企業(yè)管理者應當充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過(guò)考核、反饋、職位說(shuō)明書(shū)等相關(guān)方式，在短時(shí)間內消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過(guò)考核使企業(yè) 的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應的培訓、晉升、調動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現有工作績(jì)效�？陀^(guān)地分析并把握當前企業(yè)改革進(jìn)程中在績(jì)效考核領(lǐng)域中出現的種種問(wèn)題，并做出合理的解釋與規劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。同時(shí)也應看到，績(jì)效考核本身就是現代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對問(wèn)題的逐步解決。企業(yè)要根據自身的實(shí)際 情況有針對性地、及時(shí)準確地采用適當的方法和技術(shù)把績(jì)效考核做好，從而充分發(fā)揮績(jì)效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。