發(fā)布時(shí)間：2013-08-07 10:18:28
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從目前的企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，薪酬支付的依據可以歸結為兩種模型，即全面薪酬和動(dòng)態(tài)薪酬模型，并被企業(yè)廣泛采納。但在實(shí)踐中，筆者發(fā)現這兩種薪酬模型已經(jīng)遇到了很多困惑，出于解決問(wèn)題的需要，筆者經(jīng)過(guò)10多年的實(shí)踐探索，開(kāi)發(fā)了第三種薪酬模型，即綜合模型。綜合模型考慮了多種薪酬設計的要素，并加以歸納總結分類(lèi)，具有簡(jiǎn)捷便利的特點(diǎn)，同時(shí)更富有激勵作用。相對而言，對于員工的滿(mǎn)意度提升也有很大的幫助。因此，筆者認為該模型較之前兩種模型，其適用性大大增強。
一、三種薪酬模型主要內涵
1全面薪酬模型
全面薪酬模型是由約翰。E.特魯普曼（JohnE.Tropman）提出的概念，通過(guò)10種組合而成的等式而來(lái)，這一等式是由作者在密歇根大學(xué)商學(xué)院對眾多MBA學(xué)生就工作需求發(fā)出的征詢(xún)，與許多企業(yè)總經(jīng)理和人力資源專(zhuān)家的研討總結得出的。用公式表示為T(mén)C=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+OL）+X.
其中TC=全面薪酬：Bp=基本工資：Ap=附加工資，例如加班工資等；Ip=間接工資、福利；WP=工作用品補貼，由企業(yè)補貼的資源，諸如服裝等；pp=額外津貼，如購買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣；OA=晉升機會(huì )；0G=發(fā)展機會(huì )，包括在職和離職培訓及學(xué)費贊助；PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿(mǎn)足，QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素（上下班便利措施、彈性的工作時(shí)間、孩子看護等）：X=私人因素，個(gè)人的獨特需求（如，我能帶狗一起來(lái)上班嗎）。
全面薪酬概念的提出是對傳統薪酬的一項重大挑戰。傳統意義上的薪酬被更加廣義的薪酬所取代，并且這種概念的延伸至所有與工作收益有關(guān)的都視為薪酬的組成部分。
2動(dòng)態(tài)薪酬模型
我們所看到許多的薪酬模型基本上都是以固定薪酬為主的靜態(tài)薪酬模型，如職位定薪、技能定薪等，即便是以績(jì)效為主的薪酬模型，也有一部分可變薪酬參與其中，但還是以固定為主，浮動(dòng)為輔的薪酬模型。其主要原因是認為“固定薪酬是拉力，浮動(dòng)薪酬是推力”的緣故。
通過(guò)固定薪酬，員工與企業(yè)緊緊維系在一起，尤其是當員工并不知道自己如何發(fā)揮能力極限時(shí)候才特別看重固定薪酬，當然，企業(yè)的風(fēng)險也就在于斯。假如我們采用浮動(dòng)薪酬時(shí)，如果員工能力不濟不能達到預期的效果，員工會(huì )被強行淘汰，這種淘汰是逆向選擇的，即由員工進(jìn)行自我淘汰；當員工業(yè)績(jì)出眾時(shí)也會(huì )選擇淘汰，不過(guò)這是正向淘汰，即淘汰企業(yè)，員工自立門(mén)戶(hù)或加盟其他企業(yè)（極有可能是對手）反戈一擊。因此，企業(yè)在設定薪酬的浮動(dòng)與固定的比例時(shí)一定要非常慎重。
動(dòng)態(tài)薪酬的另一種方式就是年薪制，即先設定年薪的固定值（例如50萬(wàn)元），然后加以分割，一般情形下，60％～70％作為每個(gè)月固定部分發(fā)放，另外30～40％到年終與績(jì)效掛鉤，在考核后按照實(shí)際完成的業(yè)績(jì)支付相應部分，超過(guò)規定的業(yè)績(jì)指標還可以得到獎勵。年薪制的差別就是在于浮動(dòng)部分的支付是在年終，而一般動(dòng)態(tài)固定薪+浮動(dòng)薪中的浮動(dòng)部分是短期支付的（馬上兌現或按月支付）。
3綜合薪酬模型
綜合薪酬模型是指全部薪酬由五大部分構成，即全部薪酬一職位薪酬+年功薪酬+風(fēng)險薪酬+績(jì)效薪酬+福利，具體分析如下
☆職位薪酬是市場(chǎng)信號，代表該職位在市場(chǎng)上的認可程度。一般情況下薪酬調查所獲得的薪酬數據能夠反映該職位的價(jià)值，所以傳統的薪酬理論中的職位薪酬基本上可以涵蓋這一部分的內容。
☆年功薪酬采用了日本企業(yè)的習慣稱(chēng)謂，即所謂的工齡工資部分。
例如某企業(yè)采用增加1年工齡，工齡工資就增加10元的做法，但時(shí)至今日這樣的工齡工資已經(jīng)沒(méi)有任何功效。實(shí)際情況是，不同的員工每多干1年對企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值是完全不一樣的，我們應當將工齡工資看作員工對企業(yè)的忠誠度，如銷(xiāo)售經(jīng)理多干1年和普通的生產(chǎn)工人多干1年對于企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值是不可同日而語(yǔ)的。同樣，銷(xiāo)售經(jīng)理跳槽帶來(lái)的后果必然比普通生產(chǎn)工人離職嚴重得多，并且替代成本也高了很多，因此，工齡工資必須要有相當大的差異。為了體現這種差異，我們特別引入了“年功”的概念，取其意為“每年的功勞”�；诖�，年功薪酬可以根據職位不同、職位產(chǎn)生的業(yè)績(jì)不同來(lái)確定年功薪酬。例如，銷(xiāo)售經(jīng)理每多干1年的年功薪酬可以設定為1000元。而普通工人每多干1年的年功薪酬為50元，這樣才能更好地體現年功的價(jià)值。
☆風(fēng)險薪酬是指同樣的職位但由于從事工作的時(shí)間、地點(diǎn)、難易程度不同，而特別給予的補貼部分。
例如，同樣是銷(xiāo)售經(jīng)理，一個(gè)在華東地區，一個(gè)在西北地區，職位一樣，級別也一樣，但西北地區由于經(jīng)濟狀況等實(shí)際因素同華東地區有很大差異，業(yè)績(jì)的體現相對要困難得多，要給與適當、合理的補償，這種補償是由于職位的履行差異性所導致的，因此要有所體現，“薪酬”的英語(yǔ)單詞“Compensation”本身就有“補償”之意。例如，企業(yè)要將一位長(cháng)期在上海擔任銷(xiāo)售經(jīng)理派駐長(cháng)沙，這位銷(xiāo)售經(jīng)理對于該地區的情況可能是一無(wú)所知，因此為了鼓勵這位銷(xiāo)售經(jīng)理外出開(kāi)拓業(yè)務(wù)，就要給與適當的補償，至于補償的數額可以雙方協(xié)商決定，當然也可以由企業(yè)自行規定數額，一旦這位銷(xiāo)售經(jīng)理返回上海，則這部分風(fēng)險薪酬即予以取消。同樣的例子也包括同在上海的房產(chǎn)公司中從事不同樓盤(pán)銷(xiāo)售的經(jīng)理，由于地段、樓盤(pán)品質(zhì)、價(jià)格等因素的不同必然導致銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不同，所以對于可能銷(xiāo)售情況比較差的樓盤(pán)要給予一定的風(fēng)險薪酬補償，這樣才能體現公平性。
☆績(jì)效薪酬是指根據相關(guān)人員的業(yè)績(jì)而給予的浮動(dòng)部分薪酬，這部分薪酬體現相關(guān)人員完成業(yè)績(jì)的狀況。
通常薪酬設計的誤區是固定部分大（例如70％），浮動(dòng)部分�。ɡ�30％），其實(shí)統一的格式未必就是正確的。嚴格意義上來(lái)說(shuō)，職位越高應當在設計薪酬時(shí)將浮動(dòng)比例的部分設計得越高，這樣對于高層管理人員的激勵性就越大，同時(shí)還要注意薪酬的總體絕對值也應當是比較高的。例如，固定和浮動(dòng)之比為1：1，對于年薪50萬(wàn)的員工而言，25萬(wàn)的浮動(dòng)部分也不是一個(gè)小數字，因此會(huì )激發(fā)員工為爭取這浮動(dòng)部分而努力工作。相反，如果按照7：3的做法，浮動(dòng)部分僅為15萬(wàn)元，估計對于高層管理人員的激勵作用會(huì )大打折扣。
☆福利部分是指企業(yè)提供給員工的法定和自選福利。
根據不同的職位可以提供不同的福利。一般的原則是職位越高（除了法定福利之外），企業(yè)提供的自選的福利就越多。職位低的恐怕就只有法定福利了，諸如養老保險、醫療保險、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險、公積金等等。而職位高的，除了這些法定福利之外，尚有旅游、帶薪休假、購車(chē)補貼等福利項目。具體由各個(gè)企業(yè)自行決定，其原則就是要更好地留住人才，尤其是核心骨干人才。
綜合薪酬模型的優(yōu)點(diǎn)在于充分體現了影響薪酬的多樣要素，從而使得整體薪酬設計考慮更加周全，同時(shí)也可以使薪酬設計更加科學(xué)和富有人性化，進(jìn)一步體現優(yōu)秀人才的價(jià)值。
二、三種薪酬模型差異性與適應性
1全面薪酬模型的組成和來(lái)源是多元的，而并非僅僅是貨幣化的或者是物化了的貨幣化待遇，諸如實(shí)物和服務(wù)等能夠直接感知的項目，強調不能忽略心理的感受乃至于未來(lái)發(fā)展的機會(huì )等。但是這種模型的構建缺陷是構成形式復雜并且有可能掛一漏萬(wàn)。因為既然稱(chēng)之為“全面薪酬”，那就意味著(zhù)是包羅萬(wàn)象，而實(shí)質(zhì)卻存在遺漏，比如同事的影響、感情的因素等等都是應當包含在內的。因此，全面薪酬模型的適應性也就局限在用以解釋人力資源管理的戰略制定和薪酬的要素選擇。
2動(dòng)態(tài)薪酬型在實(shí)踐中被廣泛運用，其主要的特點(diǎn)就是強調“保障+激勵”的作用�！氨Ｕ稀笔峭ㄟ^(guò)固定薪酬來(lái)完成的，是一種“拉力”，藉此來(lái)達到留住優(yōu)秀人員的作用�！氨Ｕ稀辈糠值男匠甏篌w反映市場(chǎng)信號，使相關(guān)崗位員工能夠維持基本生活水準，而“激勵”部分則達到讓相關(guān)崗位員工實(shí)現企業(yè)所期盼的績(jì)效作用，但是“激勵”部分本身也有可能成為“推力”，促使其離開(kāi)。當“推力”過(guò)大，也就是激勵作用過(guò)大，無(wú)論是正向的激勵（相關(guān)人員表現大大超越企業(yè)的期望值獲得了極大的激勵）還是負向的激勵（相關(guān)人員表現太差強人意導致激勵趨向于零），都會(huì )最終導致相關(guān)人員被“推力”所左右而與企業(yè)漸行漸遠。
基于上述分析，拉力和推力的大小研究和彼此均衡成為動(dòng)態(tài)薪酬模型運用的關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)薪酬模型在實(shí)踐過(guò)程中得到了廣泛的運用，但是在運用過(guò)程中也出現了一些問(wèn)題，主要問(wèn)題就在于針對不同的職位，固定和浮動(dòng)的比例分配問(wèn)題，以及影響浮動(dòng)薪酬的主要要素的構成和組成。更為復雜的是，浮動(dòng)薪酬部分和績(jì)效的聯(lián)系是相當緊密的，這就涉及到績(jì)效的考核如何轉化為薪酬的問(wèn)題，也就是浮動(dòng)薪酬如何與績(jì)效考核相對應，從而獲得與績(jì)效表現的顯化激勵問(wèn)題。
3綜合薪酬模型則是提出了“小保障、大浮動(dòng)”的概念。在實(shí)踐中簡(jiǎn)單地將薪酬分為固定和浮動(dòng)兩個(gè)部分是遠遠不夠的，影響薪酬的要素有很多，筆者將其歸納為以下幾個(gè)方面：
☆市場(chǎng)變動(dòng)因素：即構成職位薪酬，這是由市場(chǎng)的供求關(guān)系所決定的；
☆企業(yè)年限變動(dòng)因素：即構成年功薪酬，但是同一般意義上的年功薪酬不同的是，這部分薪酬不僅每年有所變化，而且不同的職位之間每年的年功薪酬也是不同的。這主要是為了反映不同的職位對于企業(yè)的貢獻度的差異，高層次職位的任職人員對企業(yè)的忠誠度越高，其價(jià)值也越大，該部分薪酬主要是為了鼓勵員工對企業(yè)注入更多的責任感；
☆職位風(fēng)險因素即風(fēng)險薪酬部分，這部分是用來(lái)補償同類(lèi)職位但不同風(fēng)險度的差異性，從而保持同類(lèi)職位之間由于地域因素、產(chǎn)品因素、客戶(hù)因素等造成的差異。例如，一家食用油生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品被設計成大包、中包、小包三種，分別針對大宗客戶(hù)（如大企業(yè)的餐廳）、集團用戶(hù)（如飯店酒樓）、散戶(hù)（如一般家庭）設立了三個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，那么這三個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理雖然銷(xiāo)售同一類(lèi)產(chǎn)品，但是由于產(chǎn)品的包裝不同導致合乎群體的差異將直接影響到產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。因此，評估這部分的差異并給予補償有助于提高員工的滿(mǎn)意度和公平感；
☆業(yè)績(jì)差異因素即績(jì)效薪酬部分，這部分同傳統的薪酬理論中的績(jì)效薪酬部分基本重合，不再贅述。綜合模型的設計是基于對企業(yè)薪酬管理的實(shí)際而提出的，這種模型的運用充分考慮了多種因素，因而具有比較好的適用性，具體體現在這種模式覆蓋了市場(chǎng)的勞動(dòng)力供求關(guān)系、員工的忠誠度和職位價(jià)值、相同或者相類(lèi)似職位的相對作用和難易程度以及工作的成果。
綜合模型彌補了其他模型的某些缺陷，使得全面薪酬模型和動(dòng)態(tài)模型更貼近企業(yè)的實(shí)際。當然，需要進(jìn)一步加大對各項組成成分指標的建設和細化，將該綜合模型開(kāi)發(fā)得更好。