發(fā)布時(shí)間：2013-08-05 15:12:14
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區分看待人力成本
和其他行業(yè)有所不同，制造業(yè)的人力資源成本體現得更為直接和重要，依我個(gè)人的理解，人力成本可分成三個(gè)部分，既成本模塊、功能模塊和文化模塊。
成本模塊包含所有涉及與人有關(guān)的直接費用，如工資、社保、福利，還有員工的招聘費用、培訓費用、離職費用等等。這部分成本都是一些看得見(jiàn)摸得著(zhù)的、實(shí)實(shí)在在的剛性成本，是任何企業(yè)都無(wú)法逃避的。
與此同時(shí)，還有很多可以影響這些剛性成本增加或減少的因素，如：?jiǎn)T工的個(gè)人能力、素質(zhì)、潛力、績(jì)效……這類(lèi)因素可以歸結為功能模塊。
員工個(gè)人能力的優(yōu)劣會(huì )直接影響到人力成本的高低。員工個(gè)人能力強，可以減少人工浪費，也可以減少不必要的成本；有潛力的員工，將會(huì )在有助于他成長(cháng)的環(huán)境里發(fā)揮得更好，這實(shí)際上是在為公司節約成本；績(jì)效差的員工，勝任不了工作任務(wù)，不僅導致培訓成本的增加，如果還無(wú)法勝任，最終還會(huì )產(chǎn)生離職費用等成本的支出。
除了這些顯性成本，還有一些隱性成本，如企業(yè)文化、員工文化、老板文化、地域文化、國家文化等。每個(gè)公司都有不同的企業(yè)文化，有些可能來(lái)源于最高領(lǐng)導者的文化。企業(yè)文化帶來(lái)的巨大差異是不容小覷的。在國內，盡管大多數員工都是中國人，但是仔細觀(guān)察后不難發(fā)現，不同企業(yè)的員工在為人處世等方面都不盡相同�？v向來(lái)看，歐美員工比較直接、大膽、強調結果；亞裔員工比較謹慎，比較溫和。橫向來(lái)看，即使都是來(lái)自于中國，不同地區也有不同的文化，比如北京和上海同樣是國際化大都市，但在員工交流方式和語(yǔ)言習慣上也有所區別，一線(xiàn)城市和二三線(xiàn)城市之間也存在著(zhù)類(lèi)似差異。
圍繞“成本模塊、功能模塊和文化模塊”的人力成本構成，我們公司采取了不同的方式加以?xún)?yōu)化。
在成本模塊優(yōu)化方面，實(shí)行“固定+浮動(dòng)”的工資結構。每個(gè)員工在入職時(shí)，勞動(dòng)合同上都會(huì )明確由固定工資及績(jì)效工資所構成的薪酬結構。每年還會(huì )設定相應的績(jì)效目標。曾有一位銷(xiāo)售總監，因未完成相應的績(jì)效指標，到任后兩個(gè)月即離職。由于入職前明確約定了工資結構，公司與他在薪酬上沒(méi)有任何糾結，實(shí)際上這就為公司節省了一定的成本。
在功能模塊優(yōu)化方面，公司通過(guò)勝任能力模型，發(fā)現員工的長(cháng)處與短處。在年度培訓計劃制定時(shí)，將需要補充的內容納入計劃之中，達到既可以幫助員工成長(cháng)，也可以為公司儲備人才的目的。同時(shí)，公司在一些基礎崗位上，不再招聘專(zhuān)職員工，而是招聘大學(xué)在校生，在他們畢業(yè)后，公司會(huì )根據他們的專(zhuān)業(yè)能力和公司的需要來(lái)決定是否正式聘用。
在文化模塊優(yōu)化方面，做法有很多。比如公司每個(gè)月都會(huì )在特定日子，將所有當月過(guò)生日的員工召集在一起，一人一塊小蛋糕，同時(shí)邀請公司的高層管理者，不管是總裁還是CEO務(wù)必要出席。在制造業(yè)企業(yè)，高層管理者幾乎很少能和一線(xiàn)員工接觸，很多一線(xiàn)工人都沒(méi)見(jiàn)過(guò)公司的總裁，通過(guò)這種方式，他們就有機會(huì )近距離接觸并增進(jìn)了解。這種方式花費最少，而激勵效果卻很大。
優(yōu)化人力成本的措施
對于優(yōu)化人力成本，很多企業(yè)會(huì )首先想到的就是“少用人，少花錢(qián)”。比如將工廠(chǎng)外遷、裁員減薪、減少福利，甚至將大廠(chǎng)壓縮成小廠(chǎng)……這些做法都是不可取的，甚至還會(huì )直接威脅到企業(yè)未來(lái)的生存。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)優(yōu)化人力結構、部門(mén)重組和人才儲備等方式來(lái)降低人力成本。
●優(yōu)化人力結構。不同規模的企業(yè)可以采取不同人力資源架構，沒(méi)有哪種人員結構是一成不變的，企業(yè)必須隨時(shí)根據自身的發(fā)展對其進(jìn)行不斷的優(yōu)化和改進(jìn)，更好地利用每個(gè)組織、每個(gè)人才是至關(guān)重要的。
筆者供職過(guò)的一家企業(yè)，其物流部門(mén)下設采購部、客戶(hù)服務(wù)部和倉庫管理部，還包括了質(zhì)檢員和IT工程師。在公司成立初期，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，這樣設計是非常必要的。當公司逐漸步入正軌后，三個(gè)部門(mén)的員工就逐漸產(chǎn)生了摩擦。比如采購部從國外訂購產(chǎn)品，需要進(jìn)行物流配置，再進(jìn)行倉庫進(jìn)貨確認。由于采購經(jīng)理掌握外語(yǔ)，與國外客戶(hù)間的往來(lái)比較順利，但他對國內的一些物流機構不太熟悉，而倉庫經(jīng)理對國內的物流非常熟悉，卻無(wú)法與國外客戶(hù)進(jìn)行溝通，這樣往往會(huì )造成采購部門(mén)下了單，但倉庫卻進(jìn)不了貨。后來(lái)公司進(jìn)行了人員結構優(yōu)化，將這三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)合并為供應鏈部門(mén)，下設三個(gè)分部，由三個(gè)專(zhuān)員負責。這樣在管理層上解決了職能疊加的問(wèn)題，在費用上節省了經(jīng)理的高薪，在員工管理和流程管理上也大大提高了效率。
●部門(mén)重組：對類(lèi)似組織績(jì)效部門(mén)進(jìn)行合并，重新制定一些崗位的工作范圍和職責，對一些分公司進(jìn)行合并，以期減少不必要的各項開(kāi)支。
比如，我們公司在全國各地都設有分支辦事處。如北京、天津、河北省共設三個(gè)辦事處，分別設一個(gè)經(jīng)理、兩個(gè)業(yè)務(wù)員、兩個(gè)技術(shù)人員、一個(gè)辦公室文員。由于京津冀三地的區位特點(diǎn)，三個(gè)辦事處經(jīng)常出現業(yè)務(wù)交叉的情況，人力成本浪費比較嚴重。經(jīng)過(guò)重組，改為在北京設一位區域銷(xiāo)售經(jīng)理，負責管理這三地業(yè)務(wù)，下設一個(gè)業(yè)務(wù)員，兩個(gè)技術(shù)支持，一個(gè)內勤。其他兩地分別只設一個(gè)業(yè)務(wù)員。這樣一來(lái)，大大節省了人力和財力，在業(yè)務(wù)管理和業(yè)績(jì)考核方面也更加明確。
●人才儲備。對于企業(yè)中的優(yōu)秀員工，可以通過(guò)有針對性的培訓使其具有勝任更高職位的能力。對于剛踏上工作崗位的大學(xué)生，可以通過(guò)特定時(shí)間段的培訓、輔導，最后成為專(zhuān)職技術(shù)員或基層管理者。也可以招聘一些外部人才作為儲備，以滿(mǎn)足公司長(cháng)遠的發(fā)展。
我們公司曾有個(gè)技術(shù)工人，工作起來(lái)一向勤懇努力，兩年后升任車(chē)間主管，四年后升任車(chē)間經(jīng)理。由于工作努力、出色，公司派他去德國參加培訓，使其掌握當今最先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)并積累先進(jìn)經(jīng)驗。同時(shí)，公司又發(fā)現他具有管理上的潛質(zhì)，經(jīng)常派他參加管理和領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)等方面的培訓�，F在，他已經(jīng)被提升為生產(chǎn)總監。
由于技術(shù)不是一朝一夕可以培養出來(lái)的，我們的技術(shù)人員要通過(guò)在德國進(jìn)行的特訓才能系統地掌握門(mén)窗系統的理論知識，公司僅技術(shù)手冊每年就需要更新幾十本。為此，我們特地聘用了一些技術(shù)類(lèi)的在校大學(xué)生，從未出校門(mén)開(kāi)始，就進(jìn)行人才的培養和儲備。這樣既節省了用人費用，也為公司培養了一批未來(lái)的員工。
成本優(yōu)化因人而異
在制造業(yè)企業(yè)里，從辦公室層面講，與其他類(lèi)型公司沒(méi)有太多區別，但是在生產(chǎn)車(chē)間就會(huì )有一些最基層的勞動(dòng)者，他們來(lái)自于不同的地方，他們的文化各有不同，他們的理解也各不相同。因此，針對制造業(yè)企業(yè)員工構成類(lèi)型較多的特點(diǎn)，優(yōu)化人力成本的方式也應該各有側重。制造業(yè)企業(yè)員工大致可以分成三個(gè)層面：
●高層管理者及團隊。在制造業(yè)，這是最核心也是最關(guān)鍵的群體，這群人可以領(lǐng)導公司所有員工，可以影響各個(gè)層面的工作業(yè)績(jì)。這一類(lèi)員工的人力成本來(lái)自于招聘、離職、高薪和一些補充福利，還有一些高端培訓和海外培訓等。
在招聘時(shí)，尤其要注意背景調查，這里指的背景調查并非一般意義上獵頭公司使用的辦法。我們會(huì )通過(guò)更專(zhuān)業(yè)的背景調查公司，對應聘者進(jìn)行最客觀(guān)、公正的調查，這并不代表公司會(huì )由于對該員工過(guò)去的某些經(jīng)歷不滿(mǎn)意就不再聘用，而是從多方面了解該員工，以使公司在今后的道路上走向平穩和健康，因為這些人往往是可以影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展的。
在福利方面，我們對高管除了配備交通工具、繳納五險一金外，也為其購買(mǎi)了額外的商業(yè)保險。同時(shí)，集團總部考慮到一些潛在的風(fēng)險，還為所有高管因可能發(fā)生的不當行為而給公司造成的損失進(jìn)行了保險。
另外，所有的高管在入職時(shí)都會(huì )去海外總部進(jìn)行培訓，一方面可以了解公司的歷史和業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，另一方面，對總部的管理者也有了進(jìn)一步的認識和接觸。這在高管的管理上是一個(gè)好的開(kāi)端，很多高管十分在意自己的職業(yè)生涯是否和總部有著(zhù)直接的關(guān)聯(lián)，是否受到重視，通過(guò)這種方式可以提高高管的心理預期，從而實(shí)現留住人才的目的。
●中層及辦公室員工。這一類(lèi)員工是執行者，也是政策的監督者。這個(gè)群體的基礎素質(zhì)和文化修養相對較高。他們對政策的理解和執行有時(shí)會(huì )發(fā)揮關(guān)鍵作用。同時(shí)，他們又是部門(mén)內的領(lǐng)導者，有時(shí)也起著(zhù)關(guān)鍵的推動(dòng)或阻礙作用。這一類(lèi)員工的人力成本主要來(lái)自于招聘，某些頂尖的技術(shù)人員有時(shí)還得借助于獵頭公司；其培訓成本也很高，他們更希望通過(guò)培訓來(lái)提高業(yè)務(wù)能力和管理水平。針對這類(lèi)員工，應該把優(yōu)化的重點(diǎn)放在招聘和培訓環(huán)節上。
對于中層管理員工和重要的技術(shù)人員招聘，很多企業(yè)除了借助獵頭公司外，還會(huì )進(jìn)行內部推薦，根據職級的不同對推薦者本人也有一定的獎勵。相對于外部招聘，內部推薦的成本可以大大降低。
在培訓時(shí)，我們公司會(huì )注重能力素質(zhì)模型中缺失的部分。在每一個(gè)崗位，都設有相關(guān)的能力素質(zhì)模型。在比照每個(gè)人的能力和業(yè)績(jì)時(shí)，我們往往會(huì )發(fā)現每個(gè)人的不足之處，通過(guò)內部互幫互學(xué)機制，即經(jīng)常開(kāi)展一些研討會(huì )，對一些技術(shù)問(wèn)題或者專(zhuān)業(yè)難點(diǎn)進(jìn)行討論，幫助員工補足業(yè)務(wù)上的短板。在管理上，仍需借助一些培訓公司進(jìn)行內訓。中層管理員工是上下級之間的平衡木，因此他們的溝通能力非常重要。在溝通能力的培養方面，我們經(jīng)常會(huì )采用拓展培訓或者戶(hù)外培訓的方式加以培養。
●一線(xiàn)工人。這個(gè)階層的員工處于最基層，人員構成也最為復雜。他們來(lái)源廣泛，教育程度參差不齊，從業(yè)經(jīng)歷不同，來(lái)自于不同類(lèi)型的企業(yè)，曾服務(wù)于不同類(lèi)型的老板。在這個(gè)階層，管理制度和操作規范的宣導和貫徹，不是光靠書(shū)面上的文字就可以解決的，還必須借助于培訓和現場(chǎng)輔導。這一類(lèi)員工的人力成本可能更多的來(lái)自安全生產(chǎn)的風(fēng)險成本和因離職而帶來(lái)的更新員工的間接成本。
生產(chǎn)事故一直是困擾制造業(yè)企業(yè)的一大難題。一旦發(fā)生安全事故，不僅會(huì )帶來(lái)人員傷亡，還會(huì )產(chǎn)生不可預計的風(fēng)險成本，因此，一線(xiàn)工人的安全培訓就格外重要。在生產(chǎn)車(chē)間做安全培訓時(shí)，我們公司會(huì )委派安全專(zhuān)員一周一次在車(chē)間現場(chǎng)進(jìn)行宣講督導，并實(shí)行“STOP”機制，即每月工人不得超過(guò)五次，辦公室員工不得超過(guò)三次，一旦發(fā)現不合規范的操作行為立即指明并責其改正，極力避免人為因素誘發(fā)的安全事故。
對于一線(xiàn)工人來(lái)說(shuō)，技術(shù)培訓也非常重要。在我們公司的生產(chǎn)車(chē)間里，每個(gè)崗位都配有作業(yè)指導書(shū)，作業(yè)指導書(shū)上必須配有圖片說(shuō)明。光有這些還不夠，生產(chǎn)經(jīng)理在新員工入職時(shí)必須對其進(jìn)行培訓，在職員工還要參加技術(shù)更新培訓。
在人力成本控制上，員工的離職成本不可忽視，這其中離職面談十分關(guān)鍵。他們有時(shí)會(huì )更直接地說(shuō)明離職的真實(shí)原因，這時(shí)要耐心幫助分析，并盡量留住他們。其實(shí)，很多一線(xiàn)員工并非是被其他企業(yè)的薪酬吸引走的，他們更在意的是公司的組織氛圍和工作的穩定性，以及直接領(lǐng)導的態(tài)度和管理方式。如果注重從這些方面及時(shí)解決公司內部存在的一些問(wèn)題，員工也就不會(huì )輕易離職了。