發(fā)布時(shí)間：2013-07-29 10:09:41
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B公司地處沿海地區，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，從成立之初的家庭式作坊，發(fā)展到年銷(xiāo)售額超過(guò)3個(gè)億，而且在某一細分市場(chǎng)做到了行業(yè)領(lǐng)先、在全行業(yè)也有一定影響力的企業(yè)。幾個(gè)月前，公司為加大市場(chǎng)拓展力度，引進(jìn)了一位銷(xiāo)售總監L。L來(lái)自行業(yè)內另外一家優(yōu)秀的企業(yè)。經(jīng)過(guò)三個(gè)多月熟悉情況，L認為B公司銷(xiāo)售人員原有的薪酬模式不利于調動(dòng)他們的積極性，于是提出大幅度調整銷(xiāo)售人員薪資模式的建議。老板經(jīng)過(guò)思考和對L總監的信任，批準了他提交的薪資方案，但萬(wàn)沒(méi)想到，該方案的推出卻在全公司激起軒然大波。正是基于這樣的背景，該公司邀筆者為公司設計年度薪資調整方案。經(jīng)過(guò)反復討論、修正，工作最終圓滿(mǎn)結束了，回顧這段經(jīng)歷，感慨頗多。
記得在拿到該公司上年度的薪酬數據后，感覺(jué)自己簡(jiǎn)直就是接了個(gè)燙手的山芋，該公司的問(wèn)題實(shí)在棘手，最核心的問(wèn)題是確定一個(gè)合理的漲薪幅度。
也許有人會(huì )說(shuō)，確定薪酬總體漲幅對于任何一個(gè)公司的年度調薪而言都是核心問(wèn)題。確實(shí)如此，但B公司的困難來(lái)自于兩方面的壓力，即公司能夠承受的有限的漲薪空間和員工強烈的漲薪需求的雙重壓力。
公司的承受能力有限
1.該公司上年度的薪酬總額占銷(xiāo)售收入的比例已經(jīng)達到了15%，這個(gè)數據在同行里絕對是位居前列的，而且原材料價(jià)格還在不斷上漲，將進(jìn)一步增加制造成本，進(jìn)而壓縮利潤空間。
2.雖然起源于美國而后彌漫全球的金融危機已經(jīng)過(guò)去了很長(cháng)時(shí)間，但仍然看不到經(jīng)濟復蘇的跡象，整個(gè)宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境一定會(huì )日益嚴峻，而且國家的宏觀(guān)調控政策仍在繼續，暫時(shí)看不到放松的跡象，資金的壓力會(huì )越來(lái)越大。
3.人才結構長(cháng)期不合理，中高端的管理人才和技術(shù)人才匱乏已經(jīng)嚴重影響到公司的發(fā)展，在內部培養短期內難以見(jiàn)效的情況下只能依靠外部引進(jìn)，如此勢必增加人力成本。
4.人才結構不合理不僅表現在中高端人才上，一般員工的知識和技能也明顯不足，為提升效率、改善工作質(zhì)量，各部門(mén)紛紛提出增加人員編制的要求，而增加人員編制必然會(huì )增加人力成本。
員工漲薪需求強烈
盡管面臨著(zhù)如此大的壓力，但內外部環(huán)境導致的漲薪需求卻是無(wú)法回避的。導致員工薪酬上漲的壓力既有宏觀(guān)經(jīng)濟層面的因素，也有勞動(dòng)力供求關(guān)系層面的因素。
1.地區經(jīng)濟連續多年的快速發(fā)展，人才供求的結構性矛盾日益突出，由于多數企業(yè)出于各種擔心和顧慮（如成為對手的黃埔軍校）不愿在培訓上進(jìn)行投
入，導致企業(yè)之間相互挖角，有限的人才在眾多企業(yè)之間的這種快速流動(dòng)，又進(jìn)一步加劇了人才短缺。面對這種局面，企業(yè)為留住和挖到優(yōu)秀人才爭相給出高薪，導致近幾年，所在地區的薪酬水平快速攀高，該地區的薪酬漲幅已連續幾年位居全國前列。
2.物價(jià)水平持續上漲勢頭仍然沒(méi)有得到有效遏制，通漲的壓力大大提高了員工的生活成本。
以上這些因素，無(wú)論是漲薪空間的有限，還是員工的加薪需求，都是客觀(guān)因素，是所有企業(yè)都要面對的。但困擾B公司的并非是這些因素，而是由公司自身的決策不慎重所帶來(lái)的麻煩。其實(shí)，L總監的方案總體上是可取的，至于說(shuō)到40%的加薪幅度，這只是一個(gè)表面的數據，銷(xiāo)售人員最終能否如愿拿到方案設定的目標薪酬，還要看每個(gè)人的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。盡管如此，但由于缺乏系統規劃，這一舉措如同投下一枚重磅炸彈，立刻在公司內部引起軒然大波，所有員工都在議論，各部門(mén)紛紛要求給予相同的加薪幅度。這種局面，完全出乎老板的預料，苦思冥想也拿不出可行的解決方案，只好這么拖著(zhù)，但是越拖，員工的心態(tài)越浮躁，猶如一股涌動(dòng)的暗流，大有決壩潰堤之勢。
解決問(wèn)題的關(guān)鍵
在筆者進(jìn)入公司后與中高層管理者以及部分員工初次溝通時(shí)，就已經(jīng)深深感受到這種暗流的壓力。市場(chǎng)部加薪40%已成事實(shí)，難以更改，但若以此為由給所有員工都加薪40%，顯然是不現實(shí)的。但不如此，且不說(shuō)安撫員工，就連各部門(mén)經(jīng)理都說(shuō)服不了。因此，確定既可以讓各部門(mén)經(jīng)理及多數員工可以接受的調薪幅度，以平息員工的不公平感，同時(shí)又在公司可承受的范圍內，已成為本次年度調薪方案能否成功的關(guān)鍵。
但是，企業(yè)不能因為成本壓力以及高層自身的決策不慎重而不為員工加薪，道理很簡(jiǎn)單，不能用買(mǎi)蘿卜白菜的價(jià)格去買(mǎi)西蘭花、荷蘭豆，給不出一個(gè)相對有競爭力的薪酬就不要奢望留住人才。正如人們常說(shuō)的“市場(chǎng)是不相信眼淚的”，公司在銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)不能因為成本比競爭對手高，價(jià)格就要高于對手，除非產(chǎn)品在性能、質(zhì)量和品牌上優(yōu)于對手，否則消費者是不會(huì )接受高價(jià)的。在員工薪酬這個(gè)問(wèn)題上也是如此，困難是客觀(guān)存在的，無(wú)法回避，只能面對。
在系統分析了目前的困境后，能夠采取的辦法似乎只有一個(gè)——努力說(shuō)服所有中高層管理者理解公司的困境，爭取廣泛的支持。為此，在最初的一個(gè)月里，與每位管理者分別進(jìn)行了兩輪以上的一對一溝通。第一輪溝通時(shí)，大部分中高層管理者均以他們自己的方式和思路表達了對L總監的不滿(mǎn)，這一點(diǎn)完全在預料之中。其實(shí)，在初步了解情況之后，就已經(jīng)有了一個(gè)基本判斷——此事之所以引起如此大的震動(dòng)，除了大家對加薪的強烈渴望之外，與L總監的行為方式有直接的關(guān)系。作為一名剛剛空降進(jìn)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，本來(lái)就容易引起原有管理團隊的防范和抵觸，但他卻在任職伊始，在還沒(méi)有與多數中高層建立起初步信任關(guān)系的情況下，貿然推出如此敏感的改革舉措，結果就是將自己放到了大多數人的對立面。正是基于這樣的判斷，第一輪溝通時(shí)就定下一個(gè)基調，一定要給那些中高層管理者一個(gè)發(fā)泄不滿(mǎn)的機會(huì )，在此基礎上，請他們給出一些建議，大家一起討論出一個(gè)解決問(wèn)題的辦法。也正是由于讓中高層看到了與其溝通的誠意和對他們的尊重，幾乎每個(gè)人在發(fā)泄了不滿(mǎn)之后，都從負責任的角度給出了很有建設性的意見(jiàn)。
第一輪的溝通達到了兩個(gè)目的，其一是每位中高層管理者都得到發(fā)泄不滿(mǎn)的機會(huì )，其二是通過(guò)他們基本了解了多數員工調薪期望的底線(xiàn)。其實(shí)，盡管表面上看起來(lái)，員工的議論很多，情緒都很激動(dòng)，但他們也不是不理解公司的難處，也清楚公司不可能百分之百滿(mǎn)足他們的期望，只是抱怨中同時(shí)摻雜了對L總監的不滿(mǎn)，使得問(wèn)題更加復雜了。在此之前，老板恰恰是沒(méi)有意識到這里面的微妙，一直都局限在薪資調整這個(gè)問(wèn)題本身，從而限制了決策的思維。同樣，筆者也正是因為及時(shí)意識到這一點(diǎn)，才在很短的時(shí)間內調整了中高層管理者的心態(tài)，使他們重新回到應有的高度和角度，從而建立了非常廣泛的“統一戰線(xiàn)”，從原來(lái)的老板一個(gè)人同時(shí)面對很多人，轉變?yōu)榇蠹夜餐鎸ν粋�(gè)問(wèn)題，大家一起想辦法解決。
功夫不負有心人，通過(guò)各方的共同努力，完成了初步的調薪方案，后續又經(jīng)過(guò)反復討論修改，最終圓滿(mǎn)完成了此次年度調薪。在項目結束前召集的由所有中高層參加的總結會(huì )上，在簡(jiǎn)單回顧了此次調薪的過(guò)程，并對各位的支持表示感謝之后，建議他們能夠從這次事件中認真總結經(jīng)驗教訓，在以后的年度調薪中慎重決策。