發(fā)布時(shí)間：2013-05-18 10:18:23
點(diǎn)擊數：106199 次
經(jīng)過(guò)深入分析不同行業(yè)企業(yè)的情況，才發(fā)現他們各種困惑、苦惱表象的背后，是普遍存在的薪酬管理十大硬傷，很多公司或多或少、或輕或重都存在這些方面的問(wèn)題。對這十大硬傷沒(méi)有進(jìn)行系統診療才是他們被員工詬病、被老板責備，乃至“心愁”的根本原因。
一：關(guān)于薪酬水平——與外部市場(chǎng)水平相比定位偏低。在一般人眼里證券公司的薪酬水平跟其他行業(yè)相比很高，是人人羨慕的“金領(lǐng)”工作。但是由于人才流動(dòng)主要是在行業(yè)內進(jìn)行，所以薪酬水平只有在行業(yè)內對比才有意義。對證券行業(yè)內公司深入分析發(fā)現，由于各家證券公司所處的發(fā)展階段不同、對市場(chǎng)機會(huì )的把握能力不同，某些在前幾年行業(yè)總體不景氣的大氣候下發(fā)展不是很好的證券公司的薪酬水平相對于行業(yè)總體水平或其他證券公司處于較低位置。如圖一所示，某證券公司在與對照組的薪酬數據比較中整體水平處在最低水平，年度現金收入總額低于市場(chǎng)10分位。
在證券、高科技這樣的開(kāi)放性強、市場(chǎng)化程度高，關(guān)鍵崗位（如項目經(jīng)理、投資經(jīng)理、保薦員、研發(fā)工程師等）人才稀缺、易流失的的行業(yè)里，低水平的薪酬很難保證對核心、關(guān)鍵人才的吸引和保留。
二：關(guān)于薪酬曲線(xiàn)——曲線(xiàn)走勢過(guò)于平緩。薪酬曲線(xiàn)為不同崗位等級的薪酬水平的中位值連線(xiàn)，其走勢顯示了隨崗位價(jià)值等級的增加，崗位薪酬的增長(cháng)速度。薪酬曲線(xiàn)在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。
很多公司薪酬曲線(xiàn)走勢過(guò)于平緩，高低等級崗位之間薪酬差距較小。如圖二所示，我們了解到某公司總經(jīng)理薪酬水平僅僅是公司最低等級崗位薪酬水平的6倍，遠遠低于行業(yè)平均12-15倍的倍差。這樣的薪酬體系必然導致低等級崗位的市場(chǎng)水平處于較高分位（如跟隨市場(chǎng)中間水平，處于50分位），而隨崗位等級的提高，其薪酬水平反而下降至較低市場(chǎng)分位（如處于25分位、甚至低于10分位）。也就是說(shuō)，高等級崗位薪酬水平的市場(chǎng)偏離度大，薪酬滿(mǎn)意度低，低等級崗位薪酬水平的市場(chǎng)偏離度小，薪酬滿(mǎn)意度高，出現通常所說(shuō)的“想留的留不住、不想留的又不走”�？梢�(jiàn)，薪酬支付的重心要明確地集中在高價(jià)值等級的崗位群上，即所謂“好鋼要用在刀刃上”。
三：關(guān)于薪酬等級——薪酬水平與崗位價(jià)值之間關(guān)系混亂。在以崗位價(jià)值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價(jià)值等級存在一定的正相關(guān)關(guān)系，即崗位價(jià)值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。
但遺憾的是，由于歷史沿襲、主觀(guān)定薪等原因，很多公司各崗位原有薪酬水平與崗位評估后的崗位價(jià)值等級之間出現不一致、甚至倒掛的現象。如圖三所示，居于較高崗位價(jià)值等級的員工所得薪酬有些時(shí)候低于或基本等同于職位等級較低的員工，或者行政等級一樣、但崗位價(jià)值等級不同的崗位其薪酬水平卻一樣，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿(mǎn)意度很高。
四：關(guān)于薪酬激勵重心——沒(méi)有突出對關(guān)鍵崗位序列的激勵傾向。薪酬支付是有傾向性的，不僅體現在崗位價(jià)值等級的高低差異上，還應該考慮某類(lèi)人才的市場(chǎng)稀缺性。比如某一崗位等級包含了兩類(lèi)崗位，如果某一類(lèi)崗位所需人才屬于市場(chǎng)供給充分的，則薪酬水平定位在市場(chǎng)中間水平即可，甚至略低于市場(chǎng)價(jià)格也能招到足夠的合格人才；而另一類(lèi)崗位所需人才屬于市場(chǎng)比較稀缺、供給不足的，則要想獲得充足的合格人才，就必須付出更高的薪酬，對于這類(lèi)崗位的薪酬水平定位就得采取領(lǐng)先策略，定位在75分位、甚至90分位才行。
對于證券、高科技公司來(lái)說(shuō)，其所有崗位所需人才的市場(chǎng)供給情況是不同的，如證券公司內比較核心的業(yè)務(wù)部門(mén)內的技術(shù)類(lèi)崗位——項目經(jīng)理、投資經(jīng)理、分析師、研究員、國際業(yè)務(wù)經(jīng)理、保薦員等，高科技公司內的高級研發(fā)人員等，其人才的市場(chǎng)供給是比較稀缺的。如果公司的總體薪酬市場(chǎng)定位較低，上述崗位由于人才供給的市場(chǎng)稀缺性將很難招到人；但如果總體定位較高，則人工成本又過(guò)大，對于那些普通崗位又支付了不必要的較高薪酬。最好的辦法是對于某些特殊崗位序列給與單獨的市場(chǎng)定位，高于總體薪酬市場(chǎng)定位，這樣才能既保證對人工成本的控制，又體現了激勵的重點(diǎn)。
五：關(guān)于薪酬地區差異——沒(méi)有充分考慮薪酬在不同地區間的差異。對于業(yè)務(wù)單一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在一個(gè)地域的公司，進(jìn)行公司薪酬定位和水平測算的時(shí)候不必考慮地區薪酬水平差異。
目前很多公司都是跨地域經(jīng)營(yíng)的，如很多跨地區經(jīng)營(yíng)的證券公司會(huì )在不同地區設立分子公司和營(yíng)業(yè)部，高科技公司會(huì )在不同地區設立辦事處及銷(xiāo)售分公司，而這些分子機構的發(fā)展成熟度是不同的。但是在設計其不同地區機構內的同類(lèi)型崗位薪酬時(shí)卻常常沒(méi)有考慮地區差異和經(jīng)營(yíng)成熟度差異，導致要么公司支付了不必要的較高人工成本，要么薪酬水平低于當地市場(chǎng)水平，造成核心員工的不滿(mǎn)意甚至流失。我們在實(shí)際操作中使用的辦法是根據各分子公司的經(jīng)營(yíng)成熟度差異，以及地區消費水平的差異，設立相應的差異系數，來(lái)調節薪酬水平的定位。
六：關(guān)于薪酬結構——沒(méi)有體現不同崗位的業(yè)務(wù)特征。薪酬結構包括薪酬構成要素和各要素構成比例，體現了不同崗位的業(yè)務(wù)特征以及相應的風(fēng)險特征。通常我們會(huì )按照兩個(gè)維度來(lái)確定薪酬結構：一是崗位類(lèi)別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)等，二是崗位行政等級，如基層（操作層）、中層（執行層）、高層（決策層）。一般說(shuō)來(lái)，越強調薪酬對員工的激勵作用，浮動(dòng)比例越高；崗位業(yè)績(jì)對公司的價(jià)值貢獻和影響越大，浮動(dòng)比例越高；崗位業(yè)績(jì)對組織的影響越直接，浮動(dòng)比例越高；外界環(huán)境對本崗位的影響越大、變數越多、工作風(fēng)險越大，浮動(dòng)比例越高。
很多公司由于過(guò)分強調薪酬體系的簡(jiǎn)單、易操作，或者沿襲舊有薪酬管理模式，導致所有崗位的薪酬構成組分一樣，各部分比例設置也一刀切，跟崗位特征不一致，造成或風(fēng)險加大、員工抱怨增多，或過(guò)于保障、激勵作用弱化。
七：關(guān)于薪酬通道——薪酬上升僅僅取決于職位晉升。在組織結構越來(lái)越扁平化的今天，員工晉升的通道越來(lái)越短，企業(yè)更加強調員工能力的培養、業(yè)績(jì)的提升。這就要求企業(yè)在設計薪酬體系的時(shí)候充分考慮到?jīng)]有晉升的情況下如何給予員工薪酬提升的空間和機會(huì )。目前企業(yè)中比較流行的寬帶、寬幅薪酬的設計理念就是為了解決這個(gè)問(wèn)題應運而生的。
市場(chǎng)化程度較高的新興行業(yè)的公司大多組織扁平化，職位通道狹窄且較短，員工的個(gè)人發(fā)展受到限制。但遺憾的是，大多數公司還在采用傳統的基于行政等級的工資制度，“一崗一薪”、“易崗易薪”，要想加薪就得升職。這樣勢必形成員工職業(yè)發(fā)展的獨木橋，不能引導員工關(guān)注業(yè)績(jì)、關(guān)注能力的提升。這樣的薪酬模式對于技術(shù)類(lèi)崗位（如：研發(fā)工程師、項目經(jīng)理、分析師、投資經(jīng)理、經(jīng)紀人、會(huì )計師等）尤其缺乏激勵力度。
八：關(guān)于薪酬調整——缺少動(dòng)態(tài)調整機制。薪酬體系必須隨著(zhù)公司戰略、外部環(huán)境、業(yè)務(wù)重心、市場(chǎng)稀缺度等條件的變化進(jìn)行定期的調整，否則將不能適應公司人才管理的要求，甚至成為員工抱怨的根源。
很多公司由于成立時(shí)間較短，薪酬管理體系不很完善，人員引進(jìn)、更迭較快，如果沒(méi)有定期的薪酬調整，將造成不同時(shí)間段進(jìn)入人員的薪酬不一樣：新員工的薪酬更接近外部市場(chǎng)水平，老員工薪酬水平與市場(chǎng)偏離度較大，從而造成新老員工的矛盾。就我所了解的一家證券公司及一家IT系統集成公司，這方面的矛盾已經(jīng)成為最大的問(wèn)題，已經(jīng)造成部分創(chuàng )業(yè)期老員工的離職。
九：關(guān)于薪酬成本控制——薪酬成本與公司財務(wù)支付能力不匹配。雖然很多人認為“薪酬是剛性的，能升不能降”，但是薪酬體系的優(yōu)化絕對不是簡(jiǎn)單的加薪，皆大歡喜。薪酬定位的關(guān)鍵約束條件是公司的財務(wù)支付能力，超出公司財務(wù)支付能力的薪酬方案必將帶來(lái)公司成本的增加、市場(chǎng)競爭力的下降，會(huì )損害公司可持續發(fā)展能力。
比如，由于所處行業(yè)的特殊性以及歷史原因造成的對薪酬水平定位的認識，許多高科技公司、證券公司的薪酬定位較高，以期吸引高端人才。但是這樣的超出公司財務(wù)能力的盲目定位導致公司成本快速增長(cháng)，在前幾年證券行業(yè)整體狀況不好的情況下，導致公司經(jīng)營(yíng)困難。
十：關(guān)于薪酬與績(jì)效的接口——脫節。薪酬管理必須充分考慮和績(jì)效杠桿的結合，否則僅僅起到保障作用，無(wú)法有效激勵員工。這就對公司的績(jì)效管理提出了很高的要求，作為薪酬的配套制度必須加以完善。
很多公司在建立激勵體系時(shí)僅僅關(guān)注于短期激勵手段，如薪酬、福利等，沒(méi)有考慮對中高層管理者、甚至核心骨干員工的中長(cháng)期激勵，導致激勵的行為導向短期化，不能支持公司長(cháng)遠發(fā)展目標的實(shí)現。長(cháng)遠來(lái)看，這或許可以看作是第十一條硬傷吧。
行文至此，我們已經(jīng)明白，要想構建完善的薪酬管理體系，既滿(mǎn)足企業(yè)人才管理的要求，也滿(mǎn)足員工的期望，就得從這十個(gè)方面入手、加以完善。果真如此，我想薪酬也就將不再是各位HR經(jīng)理的“心愁”了。