發(fā)布時(shí)間：2013-04-10 11:33:05
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在績(jì)效改進(jìn)過(guò)程中，我們一直強調的一個(gè)核心理念是“在正確的方向上持續積累”，方向與積累的意義不言而喻。在業(yè)務(wù)績(jì)效改進(jìn)的項目中，方向在立項中已經(jīng)確定了，而立項又直接決定了整個(gè)項目未來(lái)的發(fā)展方向。
兩家老牌科技公司的兩位新CEO——諾基亞的埃洛普和雅虎的梅耶爾，恰好為我們提供了正反兩個(gè)案例。埃洛普的“不跟隨”已經(jīng)讓諾基亞被迫賣(mài)掉了芬蘭總部的辦公大樓，而梅耶爾從免費午餐開(kāi)始的企業(yè)文化改造則讓雅虎正重新煥發(fā)青春，2012年凈利潤同期增長(cháng)了10倍以上。在涉及整個(gè)組織的業(yè)務(wù)績(jì)效改進(jìn)中，立項的重要性毋庸置疑。
4W模型鎖定業(yè)務(wù)問(wèn)題源頭
在邁克爾·波特(Michael E·Porter)的價(jià)值鏈模型中，組織的價(jià)值創(chuàng )造由輔助活動(dòng)和基本活動(dòng)構成。輔助活動(dòng)包括采購、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等;基本活動(dòng)，也就是業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括供應、生產(chǎn)、發(fā)運、銷(xiāo)售和服務(wù)。業(yè)務(wù)績(jì)效改進(jìn)針對的就是組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的五個(gè)環(huán)節。面對業(yè)務(wù)活動(dòng)中可能存在的諸多問(wèn)題，會(huì )有許多潛在的項目，績(jì)效顧問(wèn)如何從中做出選擇呢?
現在，假設一家銀行的績(jì)效顧問(wèn)面對的問(wèn)題是客戶(hù)投訴率的上升，而很顯然客戶(hù)投訴率的上升可能是由多個(gè)方面的因素(如員工、客戶(hù)、工作環(huán)境甚至國家政策、社會(huì )文化)共同引起的。按照績(jì)效改進(jìn)“關(guān)注結果”的標準，作為一名績(jì)效顧問(wèn)，應該考慮的是從哪個(gè)方面入手，降低客戶(hù)投訴率。如何在一大團看似紛亂的毛線(xiàn)團中準確地找到線(xiàn)頭呢?績(jì)效改進(jìn)工具箱里的4W分析模型給出了清晰的線(xiàn)索。
羅斯維爾(Rothwell)的環(huán)境分析模型，也叫4W模型，將業(yè)務(wù)問(wèn)題產(chǎn)生的原因歸結為四個(gè)層次：?jiǎn)T工(Workers)、工作(Work)、工作場(chǎng)所(Workplace)和世界(World)(見(jiàn)圖表1)。
利用該模型可以清楚地將可能引起投訴率上升的原因進(jìn)行分類(lèi)。之后再通過(guò)調研訪(fǎng)談，對照組織的實(shí)際情況，就可以很容易地鎖定幾個(gè)關(guān)鍵原因。需要注意的是，世界層次的原因一般只作為影響因素考慮，不會(huì )針對其采取措施。
事實(shí)上，除了使用該模型外，還有很多其他工具可供利用。例如，使用業(yè)務(wù)相關(guān)度和人員相關(guān)度的二維矩陣、績(jì)效度和配合度的二維矩陣等。
項目未動(dòng)，評估先行
在將組織內部可能存在的問(wèn)題分類(lèi)之后，我們排除了大部分無(wú)關(guān)緊要的因素，得到了一些關(guān)鍵的因素。不幸的是，我們仍然不知道最好從哪個(gè)問(wèn)題開(kāi)始解決——所有問(wèn)題同時(shí)解決無(wú)疑是個(gè)蠢辦法，同時(shí)解決基本上等于都不解決——這時(shí)，績(jì)效顧問(wèn)需要做的是評估。
“項目未動(dòng)，評估先行”，評估貫穿了績(jì)效改進(jìn)的整個(gè)流程。在立項的過(guò)程中，無(wú)論怎樣強調評估的重要性都不為過(guò)。立項是一個(gè)選擇的過(guò)程，績(jì)效顧問(wèn)做出最后選擇的依據就是評估的結果。
ROI評估是我們所熟知的柯氏四級評估所延伸的第五級評估，所評估的是項目的投資回報率，計算公式非常簡(jiǎn)單：ROI=項目?jì)羰找?項目成本。ROI評估的意義在于使用科學(xué)的方法，將真正由項目帶來(lái)的對業(yè)務(wù)的影響，換算成貨幣價(jià)值展示給組織。ROI的分析和計算有嚴謹的體系和標準，除了能夠通過(guò)觀(guān)測輕松得到的成本、銷(xiāo)售額、利潤等硬數據，項目影響力、實(shí)施因素、效果因素等軟數據也是重要的數據來(lái)源，最終得到的數字也比泛泛而談更有說(shuō)服力�？�(jì)效顧問(wèn)在使用4W模型將問(wèn)題分類(lèi)之后，下一個(gè)動(dòng)作就是計算各個(gè)潛在項目的ROI，以避免出現“丟了10元錢(qián)卻花200元回去找”的現象。
獲得項目審批的策略
在使用矩陣分析和ROI確定了項目的邊界后，績(jì)效顧問(wèn)面臨的下一個(gè)問(wèn)題就是如何獲得項目的審批�！笆澜缟蠜](méi)有兩片完全相同的樹(shù)葉”，也沒(méi)有兩個(gè)完全相同的項目，由于組織內部情況和人員的不同，項目可能面臨的情況和問(wèn)題也各不相同。因此，我們在此給出一些建議，以增加項目獲得審批的幾率。
規模小、見(jiàn)效快的項目更容易獲得審批
“萬(wàn)事開(kāi)頭難”，所以績(jì)效顧問(wèn)需要人為地降低開(kāi)頭的難度�！案摹北厝粫�(huì )帶來(lái)“變”，“變”必然會(huì )影響到某些人。規模越小的項目涉及的人群越小，遇到的阻力也會(huì )越小。這也是綜合了ROI的考慮，規模小的項目成本會(huì )相對低，即使項目沒(méi)有取得預期的成果，組織也能夠負擔的起所損失的機會(huì )成本。見(jiàn)效快的項目能夠同時(shí)增強績(jì)效顧問(wèn)和組織雙方的信心。業(yè)務(wù)績(jì)效改進(jìn)在某種程度上是戴明環(huán)的螺旋上升循環(huán)，在最短的時(shí)間內完成第一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，能夠讓組織看到項目所帶來(lái)的好處。這也是為什么在業(yè)務(wù)績(jì)效改進(jìn)的過(guò)程中，先從局部取樣，進(jìn)行試點(diǎn)的原因之一。我們總是把績(jì)效改進(jìn)比作醫生看病的過(guò)程，兩者都講究“對癥下藥”，當癥結錯綜復雜，業(yè)務(wù)流程牽一發(fā)而動(dòng)全身時(shí)，“宜徐圖緩進(jìn)”，不可直接施以猛藥。
數字和現象一樣重要
在一份商業(yè)企劃書(shū)中，我們傾向于更多地使用數字，這會(huì )讓商業(yè)計劃書(shū)顯得有理有據，更有說(shuō)服力。一個(gè)有誘惑力的數字，如高達100%的ROI，能夠讓任何人點(diǎn)頭通過(guò)你的項目。但是這并不意味著(zhù)現象應該被忽略。事實(shí)上，“當高層領(lǐng)導審閱一份商業(yè)企劃書(shū)時(shí)，執行綱要將是他們閱讀的唯一的部分”。更多的細節需要績(jì)效顧問(wèn)的表達和呈現，在這個(gè)過(guò)程中，現象就會(huì )比數字更有說(shuō)服力——想象一下 ，“培訓項目將使跨部門(mén)溝通的效率提高20%”和“培訓項目結束后，產(chǎn)品經(jīng)理和開(kāi)發(fā)人員再也不會(huì )掐架了”，這兩種表述哪個(gè)更有說(shuō)服力?
獲得關(guān)鍵人的支持
除了領(lǐng)導者的支持，來(lái)自意見(jiàn)領(lǐng)袖和外部專(zhuān)家的支持會(huì )給與績(jì)效顧問(wèn)額外的動(dòng)力。組織內每一層級都有意見(jiàn)領(lǐng)袖，他們的意見(jiàn)可能會(huì )影響甚至破壞工作。如果組織內的意見(jiàn)領(lǐng)袖相信并愿意在業(yè)務(wù)績(jì)效改進(jìn)實(shí)施的初期給予支持，那么整個(gè)改進(jìn)過(guò)程會(huì )順利得多。外部專(zhuān)家可以從技術(shù)角度提供支持，也可以從局外人的視角提供新鮮的觀(guān)點(diǎn)和思路。
好了，在完成這些步驟之后，一個(gè)合格的績(jì)效顧問(wèn)應該已經(jīng)成功的拿到了績(jì)效改進(jìn)項目立項通過(guò)的審核單，接下來(lái)，我們該去取樣了。這將會(huì )是另外一個(gè)需要大量思考、挑戰績(jì)效顧問(wèn)專(zhuān)業(yè)程度的環(huán)節。