發(fā)布時(shí)間：2013-04-09 11:28:06
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對CFO來(lái)說(shuō)，KPI(Key Performance Indicator)這個(gè)詞并不陌生，他們幾乎每天都要面對各種各樣的KPI：隱形的、彈性的或是變相的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，KPI就是關(guān)鍵績(jì)效指標法，它把對績(jì)效的評估簡(jiǎn)化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標的考核，在一定程度上可以說(shuō)是目標管理法與帕累托定律的有效結合。
此外，KPI符合一個(gè)重要的管理原理—“二八原理”。在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，存在著(zhù)“80/20”的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。
但現實(shí)中，KPI卻存在很多誤解，KPI已經(jīng)OUT?面對越來(lái)越多的誤區，曾經(jīng)被視為“績(jì)效王道”的KPI不得不面臨過(guò)時(shí)的質(zhì)疑。
《Key Performance Indicators》和《Winning CFOs》的作者，美國著(zhù)名財經(jīng)作家David Parmenter被稱(chēng)為KPI之王，他在接受本刊采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，CFO是首席績(jì)效官(CPO)，作為績(jì)效關(guān)鍵人物的CFO，財務(wù)轉型的背景下，正確度量KPI已成當務(wù)之急。
“孔雀效應”
在生物界，雌孔雀擇偶時(shí)，會(huì )以雄孔雀的尾巴大小為標準。尾巴越大，表明雄孔雀越健康、越有優(yōu)勢。因而，大尾巴的基因得到保護，一代代傳下去。剛開(kāi)始的時(shí)候，這是優(yōu)勝劣汰;很多代以后，這種單向選擇給優(yōu)勝者也帶來(lái)了問(wèn)題：尾巴越來(lái)越大，需要營(yíng)養、維護，而且“尾大不掉”，行動(dòng)慢，更容易被天敵獵獲，于是到了一定階段，孔雀的數量就下降，這就是“孔雀效應”。
在公司里，“孔雀效應”隨處可見(jiàn)。重視KPI就是其中之一。KPI越合理，公司績(jì)效越好，能夠做出好的KPI的人得到晉升，也就順理成章。但如其為單向選擇，KPI就成了“孔雀的尾巴”，制造出越來(lái)越多的“數字專(zhuān)家”。這些人大部分時(shí)間不是在干活，而是在玩數字。玩熟了，知道怎么對付了，就出現“手術(shù)很成功，病人卻死了”的現象。
在David Parmenter看來(lái)，這是對KPI的誤讀，但又客觀(guān)存在，KPI的定義過(guò)于寬泛和模糊。原本一個(gè)真正的KPI是指能夠將一個(gè)公司業(yè)導向真正脫胎換骨的強大量度，而且是經(jīng)營(yíng)型的量度，而不一定是財務(wù)性的量度，如果一個(gè)公司誤將財務(wù)性的指標作為KPI的話(huà)，一定要進(jìn)一步挖掘財務(wù)性背后有哪些非財務(wù)性的，才能抓住真正核心的KPI。
如果一個(gè)公司選對了KPI，就不會(huì )出現風(fēng)險管理和KPI之間的沖突，因為一個(gè)真正的KPI和風(fēng)險管理理念是自然匹配的，同時(shí)支撐企業(yè)基業(yè)長(cháng)青。
KPI操作也不例外。大多公司的成功離不開(kāi)KPI。但這KPI越養越久，就成了“孔雀尾巴”，除了扭曲了員工的行為，還得花很多時(shí)間去維護，到最后就成了為KPI而KPI，有時(shí)候連KPI是什么都不知道了。
中國式誤區
任何企業(yè)不可能沒(méi)有績(jì)效考核，但真正做到定量化、動(dòng)態(tài)化、科學(xué)化的企業(yè)卻不多見(jiàn)，在中國的企業(yè)界，A公司出現的現象是中國式KPI誤區的一個(gè)縮影。
A公司共有35人，針對不同員工的績(jì)效考核表共有7類(lèi)、33張(兩位領(lǐng)導不在績(jì)效考核之列)，最少的一張表格共有6行15列，共計90個(gè)數據;最多的一張表格，竟有58行、16列，共計928個(gè)數據。一般中等數據量的考核表格，也有11行、16列，176個(gè)數據。若按此計算，33張績(jì)效考核表一共有5808個(gè)數據，最后統計出來(lái)的一個(gè)員工績(jì)效分析表，也有35行、9列，共計315個(gè)數據，再加上品級排序表(28行、9列、261個(gè)數據)，綜合以上數據的統計(而且還是不完全的)，一共有6384個(gè)數據，平均每個(gè)員工竟然有182個(gè)數據。
“在公司中，財務(wù)團隊的角色已經(jīng)改變，然而，具有電子表格流行病的財務(wù)團隊 依然存在�！盌avid Parmenter指出。這也是中國企業(yè)KPI的誤區之一，表格多如牛毛，數據眼花繚亂，難怪CFO也被稱(chēng)為首席文檔官。
以A公司為例，涉及到績(jì)效考核的文檔一共有294個(gè)之多，其中人力資源表115個(gè)，占全部文檔的39.1%。
然而指標好建，數據難尋。任何數據的采集，都需要有各自的系統獨立運行，才能有效得到相應的數據支持，而數據支持的前提，企業(yè)已建立了一套數據采集的系統。
效率耗費枚不勝舉，表面文章粉飾太平。A公司的管理工作幾乎90%是圍繞績(jì)效考核進(jìn)行的，從表面上看似乎并沒(méi)有錯，但是每個(gè)員工用于應付每天的報表和計劃文檔的時(shí)間最少在30分鐘左右，而每每到了績(jì)效考核的關(guān)鍵日期，總經(jīng)理、財務(wù)、人事經(jīng)理幾乎全天在忙于應付績(jì)效考核的事情，甚至把一些重要的工作都拋到腦后。
教條主義泛濫、本本主義盛行。毫不客氣地說(shuō)，看到A公司的表單的時(shí)候，用瞠目結舌來(lái)形容一點(diǎn)都不為過(guò)，當進(jìn)一步深入下去的時(shí)候，更感到這個(gè)形式主義的可怕、恐懼和無(wú)窮的貽害。
績(jì)效考核自尋煩惱，更新?lián)Q代欲罷不能。A公司上到老總，下到中層管理，甚至普通員工，無(wú)不為績(jì)效考核而頭疼。如果完全放棄了績(jì)效考核，公司的制度體系就幾乎不復存在，如果繼續實(shí)行這樣的績(jì)效考核，無(wú)疑是自尋煩惱。
David Parmenter認為，當KPI 與支付掛鉤時(shí)，就會(huì )成為關(guān)鍵政策指標，KPI的績(jì)效應極可能成為“游戲門(mén)票”。在A(yíng)公司，當考核成績(jì)與工資掛鉤時(shí)，一段時(shí)間內，大家都非常緊張，害怕自己的成績(jì)不好，一是影響收入，二是面子不好看。工作成績(jì)在一段時(shí)間內得到了提升。但是，經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間運作后，卻出現了這樣的現象：其一，員工都找著(zhù)自己的主管爭考核分，相互攀比，最后每個(gè)部門(mén)成員的考核分都差不多，考核分差距很小;其二，有的地方有工作失誤，員工說(shuō)，“不就是扣分扣幾塊錢(qián)嗎，愛(ài)扣就扣去!”員工的神經(jīng)已經(jīng)麻木了，根本起不到考核改進(jìn)工作和激勵的作用。
CFO=CPO ?
執行層面的KPI變形，就會(huì )出現一些怪現狀：公司成天算計的不是如何開(kāi)發(fā)最好的產(chǎn)品、交出最好的績(jì)效成績(jì)單，而是為自圓其說(shuō)，讓自己的實(shí)際數字與預測完全匹配，這與那些孔雀精心維護自己的大尾巴有什么區別?這些公司大多難逃滅亡的命運，也就不足為奇了，難怪有言論稱(chēng)，KPI該OUT了。
David Parmenter雖然并不認同KPI已經(jīng)過(guò)時(shí)的說(shuō)法，他認為，KPI仍舊有強大的潛力。大家都過(guò)多地去考慮平衡計分卡，而沒(méi)有去很好地研究，究竟怎樣的指標，才是有效的指標。所以，真正把KPI用好的人非常之少，如果能用好KPI的話(huà)，KPI至少在未來(lái)兩百年之內，是非常有效的工具。但毫無(wú)疑問(wèn)，KPI面臨變革，新一代的KPI應該是動(dòng)態(tài)的，能夠進(jìn)行近乎時(shí)時(shí)監控的KPI。比如說(shuō)每天、每周監控的KPI，而不是每月進(jìn)行監控的KPI，因為每月監控的KPI，就好比損失已經(jīng)造成了，這已經(jīng)是太遲了。
不可否認，KPI在執行中出現了“孔雀效應”，但更大的根源在于，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化�！按髷祿睍r(shí)代帶來(lái)的挑戰已深入各行各業(yè)。作為公司重要支撐的財務(wù)系統及資產(chǎn)管理部門(mén)，需要積極提升企業(yè)績(jì)效管理、管控能力、風(fēng)險管理水平，幫助企業(yè)實(shí)現更高的利潤、收入增長(cháng)和投資回報。
據美國最佳實(shí)務(wù)研究和定量分析頂尖機構 CFO 執行委員會(huì )(CFO Executive Board)2011 年調查顯示，30% 的 CFO 表示其公司的績(jì)效可能由于不達標的企業(yè)績(jì)效管理而蒙受損失;一些 CFO 表示這種損失比例高達 80%。財務(wù)部門(mén)被迫浪費大量的時(shí)間在搜集和驗證數據(47%)以及管理流程(50%)上，相反，最為核心的增值分析只占據 23% 的比例。
造成這種現狀的直接原因便是前瞻理念以及核心技術(shù)的缺失。CFO 執行委員會(huì )2011年調查顯示，65% 的 CFO 將商業(yè)智能、分析、績(jì)效管理視為公司最重要的年度技術(shù)計劃�！堵槭±砉W(xué)院斯隆管理評論》和IBM商業(yè)價(jià)值研究院聯(lián)合舉行的2011年新智能企業(yè)全球高管調查和研究項目指出，2011年，58% 的企業(yè)已經(jīng)將分析技術(shù)用于在市場(chǎng)或行業(yè)內創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，實(shí)現業(yè)務(wù)價(jià)值，這一數據比2010年增加了21%。
因此，從這個(gè)角度而言，CFO就是首席績(jì)效官(CPO)，作為績(jì)效關(guān)鍵人物的CFO，正確度量KPI已成當務(wù)之急。
要處理好KPI問(wèn)題，CFO首先要完成自身角色的轉換。IBM業(yè)務(wù)分析市場(chǎng)戰略全球最佳實(shí)踐負責人Christoph Papenfus把當前CFO必須掌握新的技能，歸納為三點(diǎn)，即“PPT”。一個(gè)是與人(Person)相關(guān)的技能，二是與流程(process)相關(guān)的技能，三是與技術(shù)(Technology)相關(guān)的技能。
在 Christoph Papenfus看來(lái)，當今企業(yè)在財務(wù)用到的流程和技術(shù)，通常是老氣橫生的技術(shù)，多數是上世紀二十年代發(fā)明的技術(shù)。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，比如說(shuō)像年度預算的概念，其實(shí)已經(jīng)根本不管用了，因為在新的財政年度，剛進(jìn)入一月，原來(lái)的預算已經(jīng)無(wú)效了。因而，要有新的技術(shù)，包括預測以及短期規劃這樣更合乎新時(shí)代的東西。
因而，對于CFO來(lái)說(shuō)，一方面必須要熟悉新的流程和新的技術(shù)，同時(shí)，必須在信息大潮面前有掌控信息的能力。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，在海量信息面前，要學(xué)會(huì )用可視化的工具進(jìn)行展現。因為可視化的信息在歸納上比文字描述性的更加有效。CFO還必須能夠去學(xué)習新的技術(shù)，不能總是吃以前的老本，像放棄Excel這樣的工具，因為Excel危險性越來(lái)越多。在數據方面，必須學(xué)會(huì )如何將數據轉化成洞察力，這方面中國的企業(yè)還在逐漸起步，CFO必須要具備信息轉化的能力。
在“人”方面，David Parmenter 認為，CFO或者財務(wù)部門(mén)最主要做的轉變就是要從被動(dòng)轉為主動(dòng)。其實(shí)，中國在這方面有“蛙跳式”的機會(huì )。實(shí)際上，國外企業(yè)財務(wù)部門(mén)還是有點(diǎn)臃腫，而中國可以在這方面更快拋棄陳舊的做法。另外在“人”的建設方面要注意，,CFO必須具備新一代領(lǐng)導能力和學(xué)習能力。
不管是在歐美還是在新加坡、澳新地區，其實(shí)CFO角色已經(jīng)悄悄地發(fā)生新的調整，CFO不能只是做提供報告的機器，而是越來(lái)越多成為CEO以及業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略顧問(wèn)。所以，IBM業(yè)務(wù)分析軟件財務(wù)績(jì)效管理解決方案亞太區負責人Jerome Cukier覺(jué)得，對于CFO階層來(lái)說(shuō)，以往CFO可能更注重一些信息或者是一些數據而已，當今CFO要把自己定位成將來(lái)的CEO。
David Parmenter認為，當今CFO要拋棄三個(gè)習慣：一是數百行的表格;二是過(guò)于緩慢的報告周期;三是年度規劃的做法。
解方之一
IBM“智慧新財務(wù)”是破解KPI失靈的解方之一。作為一家IT公司， IBM對財務(wù)趨勢的判斷總是前瞻且非常犀利，從兩年前提出“敏銳的CFO”到如今的“智慧財務(wù)”， IBM不僅體現出極強的洞察力，還提出應對KPI失靈的解方和實(shí)現了自身KPI革新。IBM大中華區財務(wù)及運營(yíng)副總裁劉莉莉表示，伴隨IBM自身轉型的整體戰略和愿景，IBM財務(wù)部門(mén)正在利用領(lǐng)先的業(yè)務(wù)分析理念和軟件產(chǎn)品獲取強大的“洞察力”，修正和完善KPI，實(shí)現財務(wù)部門(mén)職能轉型和績(jì)效突破。
2012年6月12日，IBM在上海召開(kāi)主題為“析·卓見(jiàn)·財富”的財務(wù)論壇。本次論壇主要探討了在“大數據”時(shí)代，IBM 智慧的分析洞察(Smarter Analytics)對于 CFO (首席財務(wù)官)以及財務(wù)部門(mén)轉型發(fā)揮的重要價(jià)值。
“大數據”時(shí)代帶來(lái)的挑戰已深入各行各業(yè)。作為公司重要支撐的財務(wù)系統及資產(chǎn)管理部門(mén)，需要積極提升企業(yè)績(jì)效管理、管控能力、風(fēng)險管理水平，幫助企業(yè)實(shí)現更高的利潤、收入增長(cháng)和投資回報。
IBM智慧分析洞察戰略可以直擊財務(wù)轉型需求，并能準確協(xié)助CFO找出KPI指標。IBM智慧分析洞察戰略致力于幫助企業(yè)成功將“大數據”挑戰轉化為機遇，最終實(shí)現從“大數據”到“大洞察”的重大轉型及革新。作為智慧的分析洞察核心的“3A5步”路線(xiàn)圖，為企業(yè)財務(wù)部門(mén)轉型提供了一套循環(huán)優(yōu)化的智慧戰略：
1. 掌控信息(Align)：以智慧的財務(wù)系統替代傳統表單和管理流程，更加有效地收集、管理、分類(lèi)財務(wù)數據;
2. 獲取洞察(Anticipate)：建立真實(shí)一的財務(wù)平臺，在此基礎上進(jìn)行分析和預測，以此快速把握市場(chǎng)變化、有效應對未來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題;
3. 采取行動(dòng)(Act)：優(yōu)化財務(wù)流程、促進(jìn)系統創(chuàng )新，循環(huán)驅動(dòng)更實(shí)時(shí)、更智慧的財務(wù)決策，并以此推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)決策;
4. 學(xué)習(Learn)：從每一次結果中獲得學(xué)習和反饋，通過(guò)登陸平臺記錄問(wèn)題和優(yōu)化舉措，避免重復失誤;
5. 轉型(Transform)：通過(guò)創(chuàng )新的流程和方法達到財務(wù)系統優(yōu)化，在不斷實(shí)踐中發(fā)掘全新價(jià)值，實(shí)現資源整合和更切實(shí)有效的績(jì)效管理。
IBM高效信息化工具助力“智慧新財務(wù)”。在積極倡導以智慧方法論促財務(wù)轉型的同時(shí)，IBM 也在不斷探索將高效工具與財務(wù)系統有力結合，通過(guò)績(jì)效管理、報表流程自動(dòng)化、風(fēng)險管控等領(lǐng)先的解決方案，推進(jìn)“智慧新財務(wù)”。
IBM軟件集團大中華區業(yè)務(wù)分析軟件總經(jīng)理繆可延表示：“IBM自身便是借助智慧的分析洞察實(shí)現財務(wù)轉型的成功范例�！盜BM的財務(wù)系統及資產(chǎn)管理部門(mén)正是采用了財務(wù)計劃預算和財務(wù)績(jì)效管理工具Cognos、面向多監管領(lǐng)域的非結構化報表Clarity Systems、風(fēng)險管控軟件OpenPages，以及數據統計和數據挖掘工具SPSS等業(yè)務(wù)分析軟件的高效協(xié)作，實(shí)現對財務(wù)數據的智能分析逐步向業(yè)務(wù)分析靠攏的財務(wù)轉型，并進(jìn)一步達成IBM 2015計劃中關(guān)于業(yè)績(jì)優(yōu)化、預測和洞察、企業(yè)風(fēng)險管理以及業(yè)務(wù)決策四大方面的突破。
IBM的業(yè)務(wù)分析涵蓋面非常廣泛，不僅架構復雜的大型企業(yè)可以使用智慧財務(wù)工具，對于中小型企業(yè)，IBM也能幫助提升其整體的數據分析能力。值得一提的是上海漢庭酒店，在應用了IBM的財務(wù)軟件以后，把財務(wù)計劃的周期縮短了60%。周期的縮短對于一個(gè)整體的、大型的擴張型企業(yè)來(lái)說(shuō)，收益非常之高�？娍裳臃Q(chēng)“我們也相信，更多不同行業(yè)的企業(yè)也將在未來(lái)有效利用智慧的分析洞察實(shí)現智慧財務(wù)轉型�！�