發(fā)布時(shí)間：2013-04-09 10:49:32
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眾多的企業(yè)管理者都希望制定出一套能夠適用于企業(yè)內各類(lèi)員工的績(jì)效管理方案，從而持續提升組織績(jì)效。為此目標，HR經(jīng)理們絞盡腦汁，業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理也是疲于應付。隨著(zhù)考核的深入，很多管理者產(chǎn)生了種種困惑：
1.定指標難，分解指標更難，讓員工執行指標難上加難;
2.考核越來(lái)越規范，員工反應壓力很大，績(jì)效卻鮮有提升;
3.借鑒了很多行業(yè)標桿企業(yè)的績(jì)效管理模式，績(jì)效管理還是難以落地;
4.績(jì)效考核越定越細、越來(lái)越嚴，創(chuàng )新卻越來(lái)越少，跨部門(mén)協(xié)作越來(lái)越難。
為什么管理者總是事與愿違?有哪些因素決定了績(jì)效管理模式的效用?對于HR經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們的工作重點(diǎn)在于厘清企業(yè)發(fā)展的生命階段，選擇最合適而不一定是最科學(xué)的績(jì)效管理模式。
企業(yè)績(jì)效管理的影響因素
一個(gè)組織從出生到消亡，一般都要經(jīng)歷初創(chuàng )期(嬰兒期)、快速成長(cháng)期(青春期)、成熟期(壯年期)和衰退期(老年期)四個(gè)階段。
在每一發(fā)展階段，企業(yè)都將面臨著(zhù)不同的機遇與挑戰。
組織發(fā)展目標、組織文化范圍、權利管控模式，這三個(gè)最重要的因素決定了不同生命周期階段企業(yè)的績(jì)效管理模式。具體而言，組織發(fā)展目標界定了績(jì)效管理的方向和側重點(diǎn);權利管控模式?jīng)Q定了績(jì)效管理的度的問(wèn)題;組織文化氛圍決定了績(jì)效管理的落地方式。
初創(chuàng )期企業(yè)：低標準、嚴要求
初創(chuàng )期的企業(yè)市場(chǎng)的變數較大，也無(wú)成熟經(jīng)驗數據參考，人員之間的職責分工也不甚明晰;另一方面，以感情維系起來(lái)的創(chuàng )業(yè)團隊，基本無(wú)人才梯隊，人員可替代性比較弱。
所以，此階段的績(jì)效考核建議以任務(wù)考核為主，量化考核為輔;考核的執行中建議采取低標準、嚴要求，即必須樹(shù)立考核的嚴肅性，甚至這一時(shí)期的考核往往帶有管理者的獨斷色彩;考核內容也應聚焦到公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展最核心的領(lǐng)域，不要隨意發(fā)散。最后，由于初創(chuàng )期企業(yè)缺乏歷史數據和經(jīng)驗的參考，在考核實(shí)施的過(guò)程中，HR經(jīng)理們就須保持密切的績(jì)效溝通與反饋，并不斷修正指標與考核方式。
初創(chuàng )期績(jì)效管理陷阱：
1.考核指標與模式死板，生搬硬套成熟公司模式;
2.績(jì)效管理只考核，不改進(jìn);對于績(jì)效相關(guān)數據沒(méi)有積累和分析;
3.績(jì)效考核指標之間的關(guān)聯(lián)性弱，不能突出公司經(jīng)營(yíng)管理的核心工作。
快速成長(cháng)期企業(yè)：兼顧標準化與靈活性
快速成長(cháng)期的企業(yè)業(yè)務(wù)規模、人員規模都迅速擴大，專(zhuān)業(yè)化分工加強，各崗位工作內容相對固定。業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)要應對標準化和靈活性的雙重要求：一方面企業(yè)希望逐步完善業(yè)務(wù)的標準化與制度化;另一方面隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，又派生出很多的經(jīng)營(yíng)管理的新課題。面對這種雙重性要求，企業(yè)績(jì)效管理工作應抓住兩方面的重點(diǎn)：績(jì)效服務(wù)于戰略(方向要正確)，壓力傳導到個(gè)人(建立一對一責任制)。
服務(wù)于企業(yè)戰略
盡管快速成長(cháng)期的企業(yè)有了一定的經(jīng)營(yíng)管理積淀，但也存在很多臨時(shí)性變化。因此，績(jì)效考核應該圍繞公司的戰略和重點(diǎn)工作展開(kāi)，即企業(yè)需要什么就考核什么。對于已經(jīng)標準化的作業(yè)內容，考核的主要目的是固化成果。當所有被考核的客體都在良好水準以上，即員工已經(jīng)形成固化習慣或較高技能時(shí)，可以適當考慮減少或取消此類(lèi)考核。
而公司現階段普遍存在的問(wèn)題，影響公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問(wèn)題，以及關(guān)乎公司未來(lái)發(fā)展的問(wèn)題均要進(jìn)行重點(diǎn)考核。比如說(shuō)，牧羊集團今年準備應用新的信息化系統。首先這項工作對于公司長(cháng)久發(fā)展非常關(guān)鍵;其次，此項工作需要各部門(mén)匯總數據，并改變內部員工(甚至是管理干部自身)的工作習慣，因此工作本身的實(shí)施也具有挑戰性。所以，應用信息化系統這項工作，就可以被納入到各部門(mén)的年度或季度考核中來(lái)。
自上而下的分解指標
績(jì)效管理的大方向確定之后，如何讓所有人都奔著(zhù)大目標“齊步走”是公司立即面臨的另一問(wèn)題。企業(yè)最好以自上而下的方式分解指標。自上而下地分解指標工具方法非常多，比較好的方法包括目標管理、目標管理樹(shù)、平衡計分卡分解模式。
比如說(shuō)，當某家公司正準備從傳統的批發(fā)業(yè)務(wù)轉型為批零結合的商業(yè)模式。這種轉型給公司的渠道發(fā)展會(huì )帶來(lái)重大變革，也會(huì )涉及其他部門(mén)的轉型與提升。該公司將戰略目標分解為財務(wù)、客戶(hù)、流程、學(xué)習成長(cháng)四個(gè)關(guān)鍵成功因素，不同的成功因素會(huì )促成不同的部門(mén)分工，據此最終形成有針對性的改善與控制指標，真正實(shí)現了績(jì)效服務(wù)于戰略，壓力分解到個(gè)人。
這里需要指出的是，很多快速發(fā)展中的企業(yè)習慣于讓基層員工上報指標，管理者再修修改改，就迫不及待下指標，卻不知道這種自下而上的指標制定方式存在缺陷。缺陷如下：
1.容易關(guān)注自己的“小圈子”，而忽視公司的“大盤(pán)子”;
2.報指標的時(shí)候往往“打埋伏”，避重就輕;
3.各部門(mén)的指標制定往往“自?huà)唛T(mén)前雪”，有礙部門(mén)合作性工作的開(kāi)展。
成熟期企業(yè)：打破官僚體制束縛
打破官僚體制束縛
企業(yè)從快速成長(cháng)期進(jìn)入了成熟期之后，市場(chǎng)趨于穩定，內部管理規范健全，信息化程度較高。但在這個(gè)階段也極易出現“大企業(yè)病”的狀態(tài)：企業(yè)組織臃腫，部門(mén)內或部門(mén)間的協(xié)作效率降低;管理層內部創(chuàng )新的熱情降低，“求穩怕亂”“緩一緩”的思想逐步抬頭。如何讓企業(yè)避免大企業(yè)病的危害，統一思想，尋找到新的業(yè)績(jì)增長(cháng)點(diǎn)，保持持續健康發(fā)展，是這一時(shí)期各企業(yè)關(guān)注的核心。
成熟期的企業(yè)在管理模式方面做出了很多創(chuàng )新嘗試，其目的就是為了打破大企業(yè)官僚體制的束縛，讓一線(xiàn)員工有權對客戶(hù)需求做出決策并快速響應，釋放員工的工作激情和創(chuàng )造力。比如，海爾提出了“人單合一”的經(jīng)營(yíng)模式，在集團內形成了2300多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，在尊重、信任、解放、成就員工(特別是一線(xiàn)員工)的體制保障下，觸摸、發(fā)現和創(chuàng )造客戶(hù)需求，實(shí)現在每一個(gè)“地頭”、每一剎那，都有員工和客戶(hù)的連接。
關(guān)注各項考核指標的平衡
很多企業(yè)的考核與激勵都有著(zhù)其原始的慣性。在快速成長(cháng)期，很多企業(yè)非常重視量化經(jīng)濟指標的分析與提升，善于使用周期短、高壓、高刺激度的激勵模式，也取得了十分良好的收效。
但是成熟期的企業(yè)，在很多方面出現了明顯變化：
1.成熟期的企業(yè)面臨著(zhù)行業(yè)內的競爭對手步步緊逼，行業(yè)外替代者蠢蠢欲動(dòng)，企業(yè)很難像過(guò)往那樣一招吃遍天下，而需要在技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理等各方面進(jìn)行均衡、有前瞻性的發(fā)展;
2.快速發(fā)展期企業(yè)業(yè)績(jì)較為依賴(lài)個(gè)人能力或資源，成熟期企業(yè)的業(yè)績(jì)提升往往來(lái)源于自身品牌的帶動(dòng);
3.隨著(zhù)客戶(hù)對企業(yè)的期望提升，“一站式”服務(wù)的需求與日俱增，很快發(fā)現任何的一個(gè)問(wèn)題都不能只單獨依靠一個(gè)部門(mén)去解決，而是要依靠“集團軍”作戰。
因此，這一時(shí)期的績(jì)效管理的核心要點(diǎn)在于：做好軟指標與硬指標、短期指標與長(cháng)期指標、局部指標與全局指標間的平衡，關(guān)注各項指標的改進(jìn)與提升。
變考核為激勵
作為成熟期的企業(yè)，應前瞻性地關(guān)注新技術(shù)、新商業(yè)模式、新管控模式的開(kāi)發(fā)與運用，從而避免經(jīng)營(yíng)的短視行為，打破內部的自我舒適區，挑戰更高的目標。對于內部管理者的考核應該有一個(gè)相對長(cháng)期的審視(三年或五年的規劃)，除了可量化的財務(wù)和市場(chǎng)指標之外，要引導各級管理者重新審視自身角色，強化定規范、帶隊伍、抓創(chuàng )新的中長(cháng)期角色任務(wù)。為了促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)作與監督，具體考核中除了采取KPI考核的方式外，還可以運用從上級、平級及下屬的360度評估。
另一方面，績(jì)效考核結果能否與人員任用、人員調配、職務(wù)升降、人員培訓、勞動(dòng)報酬制定等結合起來(lái)，這關(guān)系到企業(yè)能否持續調動(dòng)員工的激情和自我改善意識。變考核約束為激勵，這也是成熟期企業(yè)績(jì)效管理的核心課題。