發(fā)布時(shí)間：2013-03-19 11:19:08
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績(jì)效考核也稱(chēng)成績(jì)或成果測評，是企業(yè)為了實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的標準和指標，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)和工作實(shí)績(jì)做出價(jià)值判斷的過(guò)程。
在組織管理中，了解人的心理特征，是實(shí)施科學(xué)管理的前提和基礎。要做到這一點(diǎn)，就要求管理者對人的心理和行為活動(dòng)規律有充分的了解和認識，并善于運用這些知識來(lái)調動(dòng)員工的積極性。將心理學(xué)直接應用到工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域的創(chuàng )始人則是H.閔斯特伯格，他從20世紀初即著(zhù)手研究如何適應和轉變工人的心理、激發(fā)工人的干勁。研究心理學(xué)在工業(yè)生產(chǎn)中應用的著(zhù)作和實(shí)踐逐漸形成了一門(mén)新的學(xué)科工業(yè)社會(huì )心理學(xué)， 又稱(chēng)組織心理學(xué)或管理心理。1959年美國心理學(xué)家M.海爾正式把管理心理學(xué)從心理學(xué)中劃分出來(lái)，使管理心理學(xué)成為一門(mén)獨立的學(xué)科。管理心理學(xué)從心理學(xué)的角度出發(fā)，以組織中的人作為對象，研究組織中的社會(huì )、心理現象以及個(gè)體、群體、組織、領(lǐng)導人的心理活動(dòng)及其規律。
由于心理學(xué)能更科學(xué)地預測人的行為發(fā)展趨勢并進(jìn)行相應的引導與控制，因而心理學(xué)今后在人力資源管理中將占據重要的位置，而其最緊密的結合點(diǎn)就是在績(jì)效考核中的應用。一般面談都是由做考評并發(fā)現被考評的下級有績(jì)效的缺陷而主動(dòng)約見(jiàn)的。因為談話(huà)具有批評性，且對隨后的獎懲措施有聯(lián)系，所以頗具敏感，但卻又是不可缺少的，因此掌握好此種談話(huà)便需要相關(guān)技巧與藝術(shù)�？�(jì)效面談?dòng)袃蓚�(gè)目的：第一，把員工的績(jì)效情況反饋給被考評者；第二，建立未來(lái)計劃，即確定（員工和直接上級共同確定）員工要達到的績(jì)效目標。
一、面談技巧
（一）對事不對人
焦點(diǎn)置于以硬的數據為基礎的績(jì)效結果上，先不要責怪當事者個(gè)人責任的過(guò)錯，盡量不帶威脅性。針對個(gè)人的批評很容易引起反感、強辯與抵制，這就達不到考核的真正目的，所以要強調的是客觀(guān)結果�？荚u者要表明他關(guān)心的是哪方面的績(jì)效，再說(shuō)下級的實(shí)際情況與要求達到的目標間的差距，要上下一起找差距。
（二）談具體，避一般
不要做泛泛的、抽象的一般性評價(jià)，要具體結果出來(lái)支撐結論，引用數據，列舉實(shí)例。要用事例說(shuō)明你想看到的改進(jìn)結果，引導下級看到差距在哪里。
（三）不僅要找出缺陷，更要診斷出原因
這一點(diǎn)通常被人忽略，常是發(fā)現問(wèn)題后馬上就追問(wèn)：“該怎么辦？”其實(shí)這樣就錯過(guò)了對病因的挖掘，而制定的措施也成了無(wú)的放矢，只是想著(zhù)如何去收場(chǎng)，完全不能對癥下藥。找原因本身可以變成問(wèn)題式的過(guò)程，借此可以找出應采取的措施。要引導和激勵被評者自己分析造成問(wèn)題的原因，即使淺薄牽強，也切不可反駁和嘲笑，而要啟發(fā)他繼續把原因找準為止。
（四）要保持雙向溝通
要共同解決問(wèn)題，必須是雙向過(guò)程，不能上級單方面說(shuō)了算，讓他主宰一切、教訓下級。這樣只會(huì )造就傀儡，不能造就人才；只有激起抵制心理而不是對克服缺點(diǎn)的熱情。
（五）落實(shí)行動(dòng)計劃
績(jì)效面談只有導致改進(jìn)的實(shí)效，才算是成功。所以找出了病因，就得上下共同商量出針對性的改進(jìn)計劃；計劃不能只列出沒(méi)有實(shí)際內容的提綱式，而要盡量多想出一點(diǎn)能夠實(shí)際操作步驟與備選方案；不過(guò)最后重點(diǎn)只能放在一兩項最重要的行動(dòng)計劃上，而且由誰(shuí)干、干什么、幾時(shí)干都得一一落實(shí)。計劃得寫(xiě)成書(shū)面的，計劃要強調改正了缺點(diǎn)的好處，使計劃帶有激勵性。
二、常見(jiàn)的績(jì)效面談情況及處理
（一）對優(yōu)秀的下級
這種情況面談起來(lái)最順利，但考評者需要注意兩點(diǎn)：一是要鼓勵下級的上進(jìn)心，為他定好個(gè)人發(fā)展計劃；二是不要急著(zhù)許愿，答應幾時(shí)提拔或給何種特殊物質(zhì)獎勵之類(lèi)。
（二）對與前幾次比沒(méi)有明顯進(jìn)步的下級
考評者應開(kāi)誠布公，跟他討論是不是現在的崗位不太適合他，要不換個(gè)崗位；與他討論是否需要對他進(jìn)行一些培訓，要讓他意識到自己有哪些不足。
（三）對績(jì)效差的下級
造成績(jì)效差的可能原因有多種，如工作態(tài)度不良、積極性不足、缺乏訓練、工作條件惡劣等。必須具體分析，找出真正的病因并采取相應的措施。切忌不問(wèn)青紅皂白，認定準是這位下級的過(guò)錯。
（四）對年齡大、工齡長(cháng)的下級
對這種下級一定要特別慎重。他們看到比他們年紀輕而資歷少的人后來(lái)居上，自尊心會(huì )受到傷害，或者是對他們未來(lái)的出路或退休感到焦慮。對他們要尊重，要肯定他們過(guò)去的貢獻，要耐心關(guān)切地為他們出主意。
（五）過(guò)分雄心勃勃的下級
有雄心絕對是優(yōu)良品質(zhì)，但過(guò)分了則不好。他們會(huì )急于被提升或獎勵，雖然他們此時(shí)還沒(méi)有進(jìn)展到這種程度。對他們要耐心開(kāi)導，說(shuō)明政策是論功行賞，用事實(shí)說(shuō)明他們還有一定的差距，但不能潑冷水，可以跟他們討論未來(lái)進(jìn)展的可能性與計劃；不過(guò)也不能讓他們產(chǎn)生錯覺(jué)，以為達到某一目標時(shí)就一定馬上能或獎或晉升，要說(shuō)明努力進(jìn)步，待機會(huì )到來(lái)，自會(huì )有水到渠成的道理。
（六）對沉默內向的下級
這種人不愛(ài)開(kāi)口，對他們只有耐心啟發(fā)，用提問(wèn)非訓導性的問(wèn)題或征詢(xún)他意見(jiàn)的方式，促使其作出反應。根據其反應了解其內心想法，然后再遵循以上技巧與原則作出靈活的處理。
（七）對發(fā)火的下級
對這種人首先要耐心的聽(tīng)他講完，盡量不馬上跟他爭辯和反駁。從他發(fā)泄出的話(huà)可以聽(tīng)出他氣憤的原因，然后與他共同分析，冷靜地、建設性的找出解決問(wèn)題的辦法來(lái)。