發(fā)布時(shí)間：2012-12-04 11:47:52
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在我國的企業(yè)中，績(jì)效管理是沒(méi)有被熱愛(ài)的。企業(yè)老總不熱愛(ài)它，中高層經(jīng)理不熱愛(ài)它，基層員工不熱愛(ài)它，甚至很多專(zhuān)業(yè)HR人士也不熱愛(ài)它，這使得績(jì)效管理在實(shí)踐當中處于一種尷尬的境地。
一方面企業(yè)為了達到某些目的，要求必須進(jìn)行考核，另一方面由于各級經(jīng)理并不熱愛(ài)績(jì)效管理，使得績(jì)效考核脫離績(jì)效管理而獨立存在，沒(méi)有上升到績(jì)效管理的層面。
所以，很多經(jīng)理通常所講的所做的都是績(jì)效考核，而非績(jì)效管理。由于績(jì)效管理沒(méi)有被大家所熱愛(ài)，而是當做一種達成自己目的的工具，因此，員工沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性的幫助！
只有經(jīng)理做到熱愛(ài)績(jì)效管理，績(jì)效導向的企業(yè)文化才能轉變成經(jīng)理的行為，落實(shí)到經(jīng)理的行動(dòng)中！
如果讓你總結績(jì)效管理不能得到有效實(shí)施的原因，你可能列出很多，比如缺乏高層領(lǐng)導的支持，不能得到有效的推動(dòng)；比如績(jì)效溝通沒(méi)有做好，經(jīng)理和員工之間沒(méi)有達成一致性的認識和理解；比如人力資源部門(mén)行動(dòng)不力，沒(méi)有做好直線(xiàn)經(jīng)理的合作伙伴；比如企業(yè)缺乏績(jì)效文化的積淀，績(jì)效管理的行動(dòng)策略流于形式；比如直線(xiàn)經(jīng)理的執行力不強，推委拖延，使人力資源部門(mén)的工作成果化為烏有；等等。
但如果讓你用一句話(huà)來(lái)概括這些問(wèn)題，你的答案會(huì )是什么？近一段時(shí)期以來(lái)，著(zhù)者也一直在思考這個(gè)問(wèn)題。一直在思考，能不能有什么好的辦法，能根本性地改變中國企業(yè)績(jì)效管理的現狀？能不能把好的理論體系和企業(yè)的實(shí)踐有效地結合起來(lái)，真正為企業(yè)帶來(lái)效益，而不浪費時(shí)間和降低員工的士氣？
那么，有這樣一個(gè)好的方法或工具嗎？不知道你有沒(méi)有這樣的答案，答案是“沒(méi)有”！
就中國企業(yè)的發(fā)展現狀來(lái)看，績(jì)效管理沒(méi)有被經(jīng)理廣泛地熱愛(ài)，所以不可能做得更好。
企業(yè)老總不熱愛(ài)績(jì)效管理，他們只是把績(jì)效考核作為判斷員工優(yōu)劣的工具，當成發(fā)放工資的手段，而沒(méi)有把它提升到戰略的高度來(lái)和認識理解它，使之處于尷尬的境地。
中層經(jīng)理不熱愛(ài)績(jì)效管理，他們通常會(huì )認為這是人力資源部門(mén)強加給他們的額外的工作負擔，認為自己進(jìn)行績(jì)效管理純粹是為人力資源部打工，完*人力資源部的任務(wù)。而沒(méi)有認識到其實(shí)績(jì)效管理思想的重要性在于其能改進(jìn)部門(mén)和員工的績(jì)效，是自己應該做而且必須做好的事情。
員工不熱愛(ài)績(jì)效管理，他們通常認為所謂的績(jì)效管理，其實(shí)是經(jīng)理對付員工的一種手段，是形式主義，做績(jì)效考核就是對他們進(jìn)行控制，對其提不起興趣。
甚至許多企業(yè)的人力資源部門(mén)也不熱愛(ài)績(jì)效管理，他們通常把績(jì)效管理視為心中永遠的痛，在績(jì)效管理的實(shí)施上，表現得比較被動(dòng)，往往需要企業(yè)高層催促或提醒，否則，他們寧愿放棄這個(gè)在很多人看來(lái)是雞肋的管理思想。
美國著(zhù)名法學(xué)家伯爾曼說(shuō)：“法律必須被信仰否則形同虛設！”這里，借用這位法學(xué)大師的話(huà)，總結一下績(jì)效管理的現狀：“績(jì)效管理必須被熱愛(ài)，否則形同虛設！”
1、形同虛設的績(jì)效管理
D集團實(shí)施績(jì)效管理已經(jīng)5年多了，從最初的“德勤能績(jì)”考核到前幾年的“量化”考核，再到最近剛剛實(shí)施的“目標管理”考核。期間，績(jì)效管理和考核的形式一直在變，考核的方向、考核的內容以及考核的方式也一直在變，直到去年才基本確立了基于“PDCA”循環(huán)的績(jì)效管理體系。
為了實(shí)施這套績(jì)效管理體系，該企業(yè)的管理層耗費了大量的心血。為了要不要實(shí)施這樣一套看起來(lái)很復雜、很浪費經(jīng)理時(shí)間和精力的績(jì)效管理體系，管理層爭論了大半年的時(shí)間，新的績(jì)效管理方案一度被擱置。
終于，D集團的老總下定了決心，在績(jì)效管理體系建設的動(dòng)員會(huì )強調：“不管有多大的困難，一定要推行這套體系，不推永遠推行不下去，不在實(shí)踐中檢驗，永遠不知道新的績(jì)效管理體系能給我們帶來(lái)什么。無(wú)論有多少反對的聲音，無(wú)論有多大困難和阻力，我們集團一定要在明年年初開(kāi)始實(shí)施，今年年底先試行！”
看到老總有這樣的決心，人力資源部門(mén)也群心振奮，干勁十足，他們用了三個(gè)月的時(shí)間，準備了大量的資料，認真研究了績(jì)效管理的理論，做了充分的準備，如：在企業(yè)的內刊開(kāi)辟“績(jì)效管理論壇”專(zhuān)欄，對員工進(jìn)行績(jì)效管理的理論宣傳；為配合后期績(jì)效計劃的需要，對崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行了重新修訂；人力資源部多次深入直線(xiàn)部門(mén)，與直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行溝通，征求他們的意見(jiàn)；專(zhuān)門(mén)組織績(jì)效管理理論研討會(huì )，對績(jì)效管理的理念、方法和工具進(jìn)行研討；設計了流程完善的績(jì)效管理體系，按照設定績(jì)效目標、績(jì)效溝通與輔導、績(jì)效考核與反饋、績(jì)效診斷與提高的流程進(jìn)行，使績(jì)效管理初步形成體系。
新年伊始，新的績(jì)效管理體系終于在D集團得到推行。新的績(jì)效管理制度發(fā)到了每一個(gè)經(jīng)理的手中。按照制度的規定，一個(gè)季度為一個(gè)績(jì)效周期，其中第一個(gè)月的上半月為制定績(jì)效目標的時(shí)間，中間為績(jì)效溝通與輔導的時(shí)間，最后一個(gè)月的后半月為績(jì)效考核與反饋的時(shí)間，績(jì)效診斷與提高為每年一次，年底進(jìn)行。
按照上述規定，1月的上半月，直線(xiàn)經(jīng)理應與員工進(jìn)行溝通，確定員工的第一季度的績(jì)效目標，但事情進(jìn)行的好像并不很順利。
當績(jì)效經(jīng)理深入直線(xiàn)部門(mén)進(jìn)行調研，督促直線(xiàn)經(jīng)理執行公司的績(jì)效管理政策的時(shí)候，一些不和諧的聲音不斷地冒了出來(lái)，“怎么這么麻煩啊，我們都這么忙，哪有時(shí)間干這些事情��？”“我是生產(chǎn)部的經(jīng)理，我的任務(wù)就是做好生產(chǎn)計劃，組織好生產(chǎn)，績(jì)效考核是你們人力資源部的事情，應該由你們來(lái)給員工定立績(jì)效目標，你們怎么能讓我們做你們的工作？”“我們部門(mén)最近事情太多了，你們再寬限幾天好不好？月底之前一定完成！”
他們是這么說(shuō)的，那么他們又是怎么做的呢？據觀(guān)察，他們通常采取把責任下移的手段，來(lái)對付新的績(jì)效管理制度。比如制度規定應該由副總給經(jīng)理制定目標，但實(shí)際上大多數都是經(jīng)理自己給自己制定目標，然后派員工拿去找副總簽字，副總往往只是簡(jiǎn)單看上一眼就把自己的大名簽在上面。對于員工也是這樣，制度規定經(jīng)理應與員工進(jìn)行充分溝通，然后雙方達成一致，但實(shí)際上，經(jīng)常是員工自己給自己制定績(jì)效目標，然后請經(jīng)理簽字。
終于，經(jīng)過(guò)人力資源部門(mén)多次的催促，不停地打電話(huà)，打電話(huà)不管用，便發(fā)書(shū)面通知，書(shū)面通知不管用，便請總經(jīng)理出面。
最后，終于在拖延了近一個(gè)月的時(shí)間之后，所有部門(mén)和員工的績(jì)效目標都制定完成并匯集到了人力資源部。
好了，似乎績(jì)效管理這件事情到此為止了，似乎大家都完成了任務(wù)，可以不管不問(wèn)了，可以松一口氣了。于是，直線(xiàn)經(jīng)理們又開(kāi)始回到原來(lái)的軌道，繼續埋頭于自己熟悉的事務(wù)性工作，置績(jì)效管理制度關(guān)于績(jì)效溝通的規定于不顧。
中間幾乎從不與員工提及績(jì)效目標的事情，既不看員工的績(jì)效考核文件，也不關(guān)心員工是否在按當初制定的績(jì)效目標在行動(dòng)，當人力資源部干預的時(shí)候，他們也只是簡(jiǎn)單應付一下。
績(jì)效考核的時(shí)間到了，接到人力資源部的通知，直線(xiàn)經(jīng)理又開(kāi)始忙碌起來(lái)，翻櫥倒柜地把已經(jīng)塵封了好幾個(gè)月的績(jì)效目標找了出來(lái)。
可能是時(shí)間太長(cháng)了點(diǎn)，可能是經(jīng)理們平時(shí)忙于自己的業(yè)務(wù)，沒(méi)有注意到員工的工作表現，他們已經(jīng)有點(diǎn)記不清員工的目標了，也記不清員工都干了些什么工作。
不過(guò)這也難不倒聰明的經(jīng)理們，他們把業(yè)績(jì)合同逐一發(fā)到員工手中，給他們規定時(shí)間，讓他們自己打分，有些下屬少的部門(mén)，經(jīng)理干脆直接拿著(zhù)考核表問(wèn)員工，“這一項完成了么？”“早完成了，已經(jīng)交給您了�！薄芭�，好的，這個(gè)給你打A.”“那第二項呢，這個(gè)財務(wù)部門(mén)提供資料太晚了，我現在只完成了初稿，沒(méi)有定稿，不過(guò)這不是我的原因，是財務(wù)部耽誤了�！薄芭�，那也給你打個(gè)A，你看行嗎？”就這樣，轟轟烈烈的績(jì)效考核就完成了，所有信息和數據再一次被集中到人力資源部門(mén)。
當人力資源部門(mén)拿到數據進(jìn)行分析的時(shí)候才發(fā)現，其實(shí)這些數據大部分都不真實(shí)，比如；績(jì)效管理制度規定：績(jì)效考核結果實(shí)行強制分布，一個(gè)部門(mén)得A的人數不能超過(guò)10%，但實(shí)際的結果卻是90%的人都得到了A.這難道就是我們要的考核結果？
這期間，原本對新的績(jì)效管理體系充滿(mǎn)激情的集團老總早已經(jīng)退到了人力資源部的身后……
2、績(jì)效管理沒(méi)有被熱愛(ài)
從上面的描述我們看出，D集團的經(jīng)理對績(jì)效管理沒(méi)有熱情，他們既認識不到績(jì)效管理對他們的幫助作用，也不能很好地接受公司推行的績(jì)效管理制度。在執行的過(guò)程中，能推則推，能拖則拖，使得原本很好的績(jì)效管理制度流于了形式，成了無(wú)用的擺設，這實(shí)在是件遺憾的事情。
通常，經(jīng)理并不熱愛(ài)績(jì)效管理，原因大概有以下幾個(gè)方面：
1）經(jīng)理認為績(jì)效管理是他們本職工作之外的事情，是企業(yè)或者人力資源部強加給他們的額外的工作負擔。
如果按照企業(yè)的制定的績(jì)效管理制度執行，那么自己份內的工作就會(huì )受到影響，就不能完成上級領(lǐng)導安排的工作，就會(huì )受到批評，危及自己的崗位安全。
所以他們不熱愛(ài)績(jì)效管理，而是以上級領(lǐng)導的指示和安排為重，把績(jì)效管理置于可有可無(wú)的位置。
2）經(jīng)理通常沒(méi)有主動(dòng)學(xué)習績(jì)效管理理論的意識。
他們只是被動(dòng)等待人力資源部門(mén)安排培訓，而沒(méi)有意識到其實(shí)自己應該主動(dòng)去學(xué)習一些績(jì)效管理的理論和知識，通過(guò)學(xué)習去提升績(jì)效管理的技能。這使得他們在執行企業(yè)的績(jì)效管理制度的時(shí)候，存在很多誤區認識，導致執行變形。
3）經(jīng)理認為績(jì)效考核是個(gè)得罪人的工作。
不管企業(yè)的績(jì)效管理體系設計得多么完美，不管你采取了什么措施來(lái)減少經(jīng)理和員工之間的摩擦，最后，經(jīng)理和員工的對立局面無(wú)法避免。
這是存于每個(gè)經(jīng)理心中的績(jì)效考核情結，始終無(wú)法解開(kāi)。所以他們會(huì )盡量采取策略去避免這種尷尬局面的出現，他們不會(huì )去熱愛(ài)績(jì)效管理。
4）企業(yè)往往只是注重對員工的績(jì)效考核，而沒(méi)有把經(jīng)理的績(jì)效考核提上日程。
所以經(jīng)理們沒(méi)有必須做好績(jì)效管理的壓力，無(wú)法真實(shí)地體驗到被考核的感受。
5）在經(jīng)理的崗位說(shuō)明書(shū)里，通常都沒(méi)有把做好績(jì)效管理作為經(jīng)理的重要職責寫(xiě)進(jìn)去。
所以他們不認為做好績(jì)效是他們必須做的工作，而經(jīng)常認為是人力資源部無(wú)事生非，自己是為人力資源部打工。這個(gè)制度設計的缺失由來(lái)已久，一時(shí)無(wú)法得到很好的轉變。
6）經(jīng)理討厭給員工制定目標。
經(jīng)理通常認為給員工制定目標是個(gè)很煩瑣的事情，沒(méi)有必要，員工只要聽(tīng)自己的安排就一切OK，與員工進(jìn)行溝通，制定目標，達成一致理解，太過(guò)羅嗦和麻煩，這是經(jīng)理慣性管理思維在作怪。
7）經(jīng)理把績(jì)效考核結果當成完*人力資源部的任務(wù)。
經(jīng)理通常會(huì )認為考核結束了就直接把結果告訴人力資源部，由人力資源部進(jìn)行處理，或者決定工資調整，或者決定崗位異動(dòng)，自己沒(méi)有必要再去做績(jì)效面談的事情。
3、經(jīng)理為什么要熱愛(ài)績(jì)效管理？
要想使績(jì)效管理真正起到作用，真正成為幫助經(jīng)理和員工提高績(jì)效的思想和工具，而不是雞肋，那么，經(jīng)理就必須熱愛(ài)績(jì)效管理。
1）績(jì)效管理是直線(xiàn)經(jīng)理必須擔負的責任，而不是額外的工作負擔
“擔負”和“負擔”這兩個(gè)詞看起來(lái)只是順序顛倒了一下，卻差別巨大。
實(shí)際工作中，績(jì)效管理并沒(méi)有作為直線(xiàn)經(jīng)理的責任寫(xiě)進(jìn)他們的崗位說(shuō)明書(shū)，至多也只是在設計方案的時(shí)候對直線(xiàn)經(jīng)理該做哪些工作做了一些簡(jiǎn)單的規定。這使得直線(xiàn)經(jīng)理認為績(jì)效管理是他們本職工作之外的工作，是人力資源部強加的，是額外的負擔。于是擔負和負擔就聯(lián)系起來(lái)了，于是，“擔負”就變成了“負擔”。
實(shí)際上，績(jì)效管理并不是什么額外的負擔，績(jì)效管理倡導直線(xiàn)經(jīng)理應該為員工設定績(jì)效目標，與員工保持績(jì)效溝通，為員工提供績(jì)效輔導，為員工建立業(yè)績(jì)檔案，考核員工的績(jì)效表現，向員工反饋績(jì)效考核的結果，幫助員工制定績(jì)效改進(jìn)計劃，等等。
這些工作難道不是直線(xiàn)經(jīng)理的工作嗎？如果企業(yè)不推行績(jì)效管理，作為一個(gè)追求高績(jì)效的經(jīng)理，這些工作就不用做了嗎？顯然不是。
實(shí)際上，績(jì)效管理與以往管理方式的區別只是在于它更加全面、更加系統地梳理了管理的流程，并賦予了一個(gè)恰當的名字叫“績(jì)效管理”，把管理的重心從簡(jiǎn)單的任務(wù)管理轉向了對員工績(jì)效的管理，使管理更加科學(xué)，更加高效。
由此看來(lái)，績(jì)效管理本來(lái)就是直線(xiàn)經(jīng)理的職責所在，根本就不是額外的工作負擔。如果你非說(shuō)它是負擔，也只能說(shuō)你拒絕進(jìn)步，拒絕承擔本該承擔的管理職責。
既然是職責所在，經(jīng)理就應該像對待其他工作一樣，對績(jì)效管理工作表現應有的熱情，熱愛(ài)、研究并努力做好它。