發(fā)布時(shí)間：2012-10-29 10:03:28
點(diǎn)擊數：61468 次
我是做管理咨詢(xún)的，兼著(zhù)講授一些課程，由于工作性質(zhì)的關(guān)系經(jīng)常乘飛機飛來(lái)飛去，對各航空公司的服務(wù)感受頗多。
例如從北京飛上海，假設正常航程大約2個(gè)小時(shí)，坐A航要飛2個(gè)半小時(shí)，B航就飛100分鐘。而且A航經(jīng)常取消航班，B航基本上不取消，甭管等到多晚，幾乎都可以飛。
這是為什么呢？因為兩家航空公司對飛行員的考核指標不一樣。
A航是按照飛行員飛行時(shí)間的長(cháng)短來(lái)考核，飛行時(shí)間越長(cháng)績(jì)效就越高，所以其結果就是飛機越飛越慢；而B(niǎo)航則按飛行員的飛行里程數來(lái)考核，跟飛行時(shí)間無(wú)關(guān)，所以飛行員就盡可能飛快一些。還有，飛機艙門(mén)打開(kāi)的時(shí)候算落地，是跟機場(chǎng)結算的，艙門(mén)一關(guān)就算起飛，是跟空管結算的。所以如遇天氣不好等原因，A航的飛機經(jīng)常是艙門(mén)一關(guān)，在機場(chǎng)轉兩圈就回來(lái)了，乘客在飛機上坐半天，結果航班被取消。而B(niǎo)航絕不會(huì )這么做。為什么？A航在機場(chǎng)轉兩小時(shí)算起飛，B航在機場(chǎng)轉10個(gè)小時(shí)飛行里程也是0公里。
兩家航空公司的組織目標應該都是一樣的，都是安全順利到達目的地，說(shuō)得冠冕堂皇一些就是客戶(hù)至上。但由于A(yíng)航將飛行時(shí)間作為對飛行員的考核指標，導致飛行時(shí)間長(cháng)、經(jīng)常帶著(zhù)乘客在機場(chǎng)轉圈，降低了客戶(hù)的滿(mǎn)意度，沒(méi)有實(shí)現客戶(hù)至上的組織目標；而B(niǎo)航是將飛行里程數作為考核指標，就不會(huì )出現這些問(wèn)題，還在年度旅客調查中獲得過(guò)“中國地區最佳航空公司”稱(chēng)號，充分體現了客戶(hù)至上。同樣的組織目標，卻由于考核指標的不同，產(chǎn)生了不同的組織績(jì)效。
在很多企業(yè)的績(jì)效考核中，我們也經(jīng)常會(huì )看到：企業(yè)絕大多數員工績(jì)效考核的分數都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績(jì)效并沒(méi)有得到有效改善，企業(yè)的組織目標并沒(méi)有實(shí)現。導致問(wèn)題的根本原因是組織目標與考核脫節，形成了兩層皮�？己说某踔员緛�(lái)是促進(jìn)實(shí)現組織目標，但很多企業(yè)并沒(méi)有把組織目標設計進(jìn)考核體系，組織目標被懸在了空中，沒(méi)有轉化為員工行為。
企業(yè)老總、高層管理人員往往對組織目標非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹，因此，當人力資源部和部門(mén)主管在制定考核目標時(shí)，也是就事論事，依據自己的理解，把手頭上的工作確立為目標，對企業(yè)的組織目標考慮的很少，這樣，很多時(shí)候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標相差甚遠。而絕大多數員工更不了解企業(yè)的組織目標是什么，總是把完成考核指標當做首要任務(wù)，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應該做正確的事情。
績(jì)效考核指標的選擇一定要和企業(yè)的最終目標相一致，否則考核就沒(méi)有實(shí)際意義，還會(huì )對企業(yè)的最終目標產(chǎn)生相反的作用。仁達方略認為，人力資源部門(mén)在設計員工的績(jì)效考核指標時(shí)，首先要把公司的組織目標逐項逐級分解，做到人人有指標，事事有目標。以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤目標分解為例，該指標可以分解成銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售成本指標，銷(xiāo)售部承擔銷(xiāo)售收入指標，分解落實(shí)到每個(gè)銷(xiāo)售區域和銷(xiāo)售人員，而銷(xiāo)售成本指標則按組成內容分解為原料采購成本、生產(chǎn)加工成本、動(dòng)力費用成本等，分別落實(shí)到采購部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和輔助生產(chǎn)部門(mén)。其次，根據考核目的，對被考核者崗位的工作內容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，以確定指標的各項要素。
聯(lián)想集團將企業(yè)的組織目標貫徹到員工的考核中的做法就很值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰略制定會(huì )議和分解會(huì )議，這是一個(gè)從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營(yíng)部門(mén)，從部門(mén)主管到員工的溝通和教育會(huì )議。會(huì )議的結果是，將公司的組織目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度，也就是讓員工明白公司的各項目標任務(wù)以及工作的重點(diǎn)和措施，同時(shí)讓職工明確崗位職責和崗位規范，按照規范來(lái)履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。
還有，以服務(wù)而譽(yù)滿(mǎn)京城的“海底撈”，為了實(shí)現“把海底撈開(kāi)到中國每一個(gè)角落”的目標，“海底撈”的創(chuàng )始人張勇不以利潤作為指標考核分店店長(cháng)。他認為，利潤是客戶(hù)滿(mǎn)意和員工滿(mǎn)意的結果，客戶(hù)和員工滿(mǎn)意了，利潤自然就來(lái)了�？己死麧櫷鞍押５讚崎_(kāi)到中國每一個(gè)角落”的組織目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會(huì )分散管理層的注意力，那么海底撈就不會(huì )有這么出色的服務(wù)，沒(méi)有較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，就很難實(shí)現將企業(yè)做大的目標。
考核的指標不同，導向不同，產(chǎn)生的組織績(jì)效就不同。要實(shí)現企業(yè)的組織目標，就要將員工的績(jì)效考核指標和企業(yè)的最終目標保持一致，讓組織目標深入貫徹到員工的工作規范中。