發(fā)布時(shí)間：2012-10-25 10:51:31
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在績(jì)效管理這個(gè)工作上，職責權限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問(wèn)題。由于績(jì)效管理的發(fā)起者是人力資源部，于是許多人就以為績(jì)效管理就是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情，總經(jīng)理這么看，于是他們經(jīng)常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部做了什么，而不是績(jì)效管理本身發(fā)揮了什么作用；直線(xiàn)經(jīng)理這么看，于是經(jīng)常在人力資源部組織績(jì)效管理工作的時(shí)候，被動(dòng)應付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標，至于績(jì)效管理究竟給他們帶什么好的改變，他們根本就不關(guān)心；員工這么看，于是每次考核之后都把憤怒的矛頭指向人力資源部，認為人力資源部是一群閑著(zhù)沒(méi)事做只會(huì )制造恐慌的官僚，認為“這一切都是人力資源部的陰謀詭計”！
其實(shí)，當新的績(jì)效管理制度被獲準推行之后，就要看直線(xiàn)經(jīng)理的表現了，他們會(huì )怎樣表現呢？關(guān)于這一點(diǎn)，筆者有以下幾點(diǎn)體會(huì )，與您分享！
2005年，在總經(jīng)理的大力支持下，筆者主持設計了公司2006年績(jì)效管理體系建設方案，從2005年9月6日制訂方案實(shí)施計劃到2005年12月7日最新績(jì)效管理辦法正式被批準實(shí)施，總共用了三個(gè)月的時(shí)間。在這三個(gè)月里，筆者與管理層做了不下10次的正式溝通（非正式的溝通則更多），對中高層管理人員進(jìn)行了兩次集中培訓，整理了三萬(wàn)字的績(jì)效管理輔導手冊，組織編寫(xiě)了最新的員工職位說(shuō)明書(shū)。應該說(shuō)，這樣的準備工作已經(jīng)算是比較充分的了，而且在這個(gè)過(guò)程中，總經(jīng)理也表現出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會(huì )議上強調了績(jì)效管理的重要性，表現出了極大的決心。而且，很多中層經(jīng)理也在會(huì )議上表態(tài)，認為最新的績(jì)效管理辦法比較好，值得推行。
但他們會(huì )上和會(huì )下的表現幾乎是兩個(gè)樣子。
表現一：“你告訴我怎么做？”
最新績(jì)效管理辦法實(shí)施后不久，某部門(mén)的經(jīng)理A打電話(huà)給我：“趙主管，你有空嗎？有空的話(huà)到我這來(lái)一趟吧，我想和你聊聊績(jì)效管理的事，請你幫忙��！”說(shuō)實(shí)話(huà)，一開(kāi)始接到這樣的電話(huà)，我是比較高興的，有直線(xiàn)經(jīng)理主動(dòng)與我交流績(jì)效管理的工作，這在以前是沒(méi)有的，這說(shuō)明經(jīng)理們已經(jīng)對這項工作引起重視，好事��！于是我就很高興地赴約前去。
但真正坐到他的辦公桌前，我才發(fā)現，我的樂(lè )觀(guān)似乎有點(diǎn)一相情愿了！A經(jīng)理直接把我主持編寫(xiě)的《部門(mén)績(jì)效管理辦法》和《員工績(jì)效管理辦法》攤到我的面前說(shuō)，“趙主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什么？怎么做？你說(shuō)我記！”
實(shí)際上，這個(gè)制度在發(fā)給經(jīng)理的同時(shí)，專(zhuān)門(mén)組織了一次培訓，會(huì )上，我對制度的設計思想，應該注意的細節，所使用的工具，都做了比較詳細的講解，而且那兩個(gè)制度除了工具表格之外，加在一起不到七頁(yè)紙，由于兩個(gè)制度的設計思想一樣，除去雷同部分，恐怕連四頁(yè)紙的篇幅都不到，已經(jīng)是比較簡(jiǎn)單清晰了�，F在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他“劃重點(diǎn)”！這就是“你告訴我怎么做”的表現。我把這種表現理解為你——人力資源部要我做什么我就做什么，做完交給你我就算完成任務(wù)了，我就是做了績(jì)效管理了！
表現二：“我真的很忙”
在績(jì)效管理辦法里，采用的是PDCA循環(huán)設計，即按照績(jì)效計劃，設定績(jì)效目標（P）→績(jì)效溝通與輔導，建立員工業(yè)績(jì)檔案（D）→績(jì)效考核與反饋（C）→績(jì)效診斷與提高（A）這樣的流程進(jìn)行部門(mén)及員工的績(jì)效管理。
在這個(gè)大流程里，第一步是進(jìn)行績(jì)效計劃，設定績(jì)效目標，由于采用的是一個(gè)季度為一個(gè)績(jì)效周期，規定1月的上旬制定完成部門(mén)及員工的季度關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡�？墒�，直到1月末2月初，仍有一些部門(mén)以工作忙，沒(méi)有時(shí)間為借口，遲遲沒(méi)有開(kāi)始制定。表面看來(lái)，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來(lái)形容，可是，自己為什么這樣忙？忙的意義何在？能不能從繁忙的工作中抽身出來(lái)？該怎么做？對于這些問(wèn)題，他們卻很少考慮，只顧一門(mén)心思地盯著(zhù)領(lǐng)導的臉色，盯著(zhù)眼前的工作任務(wù)，糾纏于瑣碎的事務(wù)性工作中。這就是“我真的很忙”的表現。我把這種表現理解為——我工作這么忙，哪有時(shí)間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務(wù)忙完，“你們的績(jì)效管理”我有空再說(shuō)吧！
表現三：“我終于完成了！”
在我的多次催促下，很多部門(mén)趕在規定的時(shí)間截止之前完成了績(jì)效計劃的工作，但有的部門(mén)所制定的關(guān)鍵績(jì)效指標的質(zhì)量實(shí)在不敢恭維！
比如，在部門(mén)績(jì)效管理辦法里，規定由分管副總和部門(mén)經(jīng)理通過(guò)溝通制定部門(mén)季度關(guān)鍵績(jì)效指標，但實(shí)際操作多是由部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒(méi)看一眼就簽上了字，有的是由部門(mén)經(jīng)理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接就送到了我這里，自己都不留底！
在制定員工關(guān)鍵績(jì)效指標的時(shí)候，有的部門(mén)經(jīng)理寫(xiě)完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機會(huì )都沒(méi)有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡上都沒(méi)有員工簽字，他們只顧把那些他們認為是“任務(wù)”的表格扔給人力資源部，就萬(wàn)事大吉！這樣的操作，簡(jiǎn)直可以用“野蠻”來(lái)形容，根本就不存在績(jì)效溝通，這樣的文件也根本就不會(huì )起到什么作用！這就是“我終于完成了”的表現。我把這種表現理解為——我終于完成人力資源部的任務(wù)了，你不是要文件嗎？好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務(wù)”就行了唄！
績(jì)效管理為何變成形式主義
為什么會(huì )出現這種現象？為什么好的績(jì)效管理制度不能被正確執行？為什么績(jì)效管理總是和形式主義這個(gè)詞為伍？下面我試著(zhù)對它的成因進(jìn)行一下分析，希望能找出問(wèn)題的癥結所在。
原因一：經(jīng)理人員的觀(guān)念沒(méi)有根本轉變
長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)實(shí)行填表考核的方式，即由人力資源部設計通用的考核表格，在規定的時(shí)間發(fā)給經(jīng)理填寫(xiě)，經(jīng)理只要在上面打個(gè)分，然后再按規定分出等級，就算完成績(jì)效考核。這是很多經(jīng)理人員已經(jīng)習慣了的考核方式，也正是這種方式使得經(jīng)理人員固執地認為績(jì)效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務(wù)，他們給員工打分則完全是為了應付人力資源部的“差事”，而且那種方式也比較能節省他們的時(shí)間，一年就一次，既不用為員工制定績(jì)效目標，也不用為員工建立業(yè)績(jì)檔案，更不用對員工進(jìn)行反饋，在他們看來(lái)，那就很好！
所以，在采用“目標 溝通”的績(jì)效管理方式的時(shí)候，他們就很不習慣，仍舊認為這是為人力資源部打工，于是簡(jiǎn)單應付了事，做做紙面上的工作，至于過(guò)程和方式則完全被他們忽略不記！
原因二：制度安排的問(wèn)題
長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)更多考核的是員工，而沒(méi)有把經(jīng)理層包括在內，使得他們認為績(jì)效考核就是企業(yè)賦予自己的權限，自己可以決定對員工怎么樣，必要時(shí)可以懲戒表現差、不聽(tīng)話(huà)的員工，以更好地體現自己作為經(jīng)理的威嚴。
這使得經(jīng)理人員沒(méi)有緊迫感，沒(méi)有做好績(jì)效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最后給員工打個(gè)分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務(wù)就行。
原因三：職責界定不明確
翻翻經(jīng)理的職位說(shuō)明書(shū)（如果有的話(huà)，很多企業(yè)的經(jīng)理根本就沒(méi)有職位說(shuō)明書(shū)�。�，你幾乎很少能找到關(guān)于績(jì)效管理職責的界定，很少有企業(yè)在經(jīng)理的職位說(shuō)明書(shū)里規定經(jīng)理在績(jì)效管理方面必須做哪些工作。這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績(jì)效管理工作的時(shí)候被動(dòng)應付，“反正這又不是我的職責所在，我只是完成你人力資源部的任務(wù)而已”，持有這種思想的人大有人在。
這種職責上的混淆，使得經(jīng)理人員沒(méi)有更多的動(dòng)力去做好績(jì)效管理工作，反而使得一些人認為做績(jì)效管理是人力資源部給他們添加的額外負擔，這樣的操作，你怎么可能保證你的績(jì)效管理制度被執行好？
原因四：績(jì)效管理是與人最為密切的工作
這一條原因，是存于經(jīng)理內心深處的，也可以說(shuō)是很多經(jīng)理潛意識里就存有的一種畏懼，他們害怕因考核使得他們員工站到對立面，使員工與他們反目成仇，于是他們內心深處抵制一切與績(jì)效考核有關(guān)的工作，不管你把績(jì)效管理的作用描述得多好，他們寧愿保持現狀！
專(zhuān)家觀(guān)點(diǎn)
一個(gè)簡(jiǎn)單的解題思路
關(guān)于如何解題，不想說(shuō)太多，只是提供一個(gè)簡(jiǎn)單的思路，以供參考，更多的解決辦法要結合自己的實(shí)際去扎實(shí)地做！
第一：制度設計更加人性化
所謂人性化，就是把員工作為績(jì)效管理的主人來(lái)看待，而不是一味地當成暗箱操作的對象。要把員工當成績(jì)效管理的主人，你的制度設計就得把持續溝通的思想融入到整個(gè)績(jì)效管理的過(guò)程中，以提高員工的績(jì)效為目的，把直線(xiàn)經(jīng)理看作員工的績(jì)效合作伙伴，讓直線(xiàn)經(jīng)理和員工始終站在一起，共同完成績(jì)效管理的過(guò)程。
第二：基礎管理要不斷完善
所謂完善基礎管理，主要是指更新經(jīng)理和員工的職位說(shuō)明書(shū)，使之更加細化，職責權限更加明確，更重要的是，一定要把績(jì)效管理作為經(jīng)理的一項重要職責寫(xiě)入他們的職位說(shuō)明書(shū)。
第三：加強對經(jīng)理的績(jì)效管理
要想使經(jīng)理做好員工的績(jì)效管理工作，首先必須先把他們的績(jì)效管理工作做好，使他們感受到壓力，使績(jì)效管理更具連續性。
第四：人力資源部要成為直線(xiàn)經(jīng)理的績(jì)效合作伙伴
在推行績(jì)效管理制度的過(guò)程中，人力資源部應盡量淡化自己作為監管者的角色，實(shí)際上我們也不提倡人力資源部表現出太強的控制欲。相反，我們認為人力資源部作為直線(xiàn)經(jīng)理的績(jì)效合作伙伴，與他們一起做績(jì)效管理，將對績(jì)效管理制度的推行更加有幫助。這就要求人力資源部在不斷提高理論水平的同時(shí)，也要更多地進(jìn)行實(shí)踐，更多地與直線(xiàn)經(jīng)理合作，幫助他們不斷朝正確的方向前進(jìn)，使他們的績(jì)效管理技能不斷獲得提升，成為他們自己領(lǐng)域的績(jì)效管理專(zhuān)家，使績(jì)效管理真正成為幫助他們進(jìn)步、發(fā)展和成功的平臺！