發(fā)布時(shí)間：2012-10-19 14:38:14
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績(jì)效考核是最近十幾年來(lái)管理理論界研究的焦點(diǎn)之一，管理學(xué)者們從各種角度對這一問(wèn)題進(jìn)行了有益的探討。越來(lái)越多的企業(yè)管理者也正把這一問(wèn)題置于前所未有的重要地位。盡管如此，在理論上和實(shí)踐中，績(jì)效考核仍然有很多問(wèn)題沒(méi)有得到很好的解決。如何選取和怎樣構建一個(gè)適合本企業(yè)的績(jì)效考核體系就是其中一個(gè)重中之重的問(wèn)題，學(xué)者們對此有很多的爭論，也提出了各式各樣的考核體系。本文將對其中三種具有代表意義的績(jì)效考核體系——財務(wù)導向的投資回報率考核體系（簡(jiǎn)稱(chēng)為ROI考核體系）、戰略導向的平衡計分卡考核體系（簡(jiǎn)稱(chēng)為BSC考核體系）和流程導向的供應鏈運作參考模型考核體系（簡(jiǎn)稱(chēng)為SCOR考核體系）——進(jìn)行綜合的比較，并會(huì )在比較中得出一些有意義的啟示。
一、對三種體系的簡(jiǎn)單介紹
以杜邦體系為代表的ROI（Return on Investment）考核體系在上世紀初由美國杜邦公司首創(chuàng )并流行至今。該體系突破早期單純評價(jià)銷(xiāo)售額和利潤的做法，揭示了一些具有重要意義的財務(wù)指標的內在聯(lián)系，將凈利潤、總資產(chǎn)進(jìn)行層層分解，從而系統地評價(jià)企業(yè)財務(wù)狀況，并依此對企業(yè)績(jì)效進(jìn)行考核。這種單純的財務(wù)指標考核體系今天已經(jīng)被普遍認為是傳統的考核體系。
BSC（Balanced Scorcard）考核體系由美國學(xué)者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年來(lái)被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。該體系在保留了傳統財務(wù)指標的基礎上，又增加了客戶(hù)、內部運作過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)這三方面的非財務(wù)指標，從這四個(gè)角度把企業(yè)戰略目標分解為具體的目標和考核指標，從而可以達到全面考核企業(yè)績(jì)效的目的。平衡計分卡被認為是迄今為止最全面的考核體系，引發(fā)了企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)的重大革命。
SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference-model）是由1996年成立于美國的供應鏈協(xié)會(huì )（SCC）在當年底提出的一個(gè)標準的供應鏈參考模型，是供應鏈的診斷工具。該模型整合了人們所熟知的業(yè)務(wù)流程再造（BPR）、標桿管理（Benchmarking）和流程度量等領(lǐng)域，構造了一個(gè)多功能的供應鏈績(jì)效評價(jià)體系。這個(gè)體系的大框架建立在五個(gè)基本的管理流程基礎上，即：計劃（Plan）、資源（Source）、生產(chǎn)（Make）、交付（Deliver）和退貨（Return），按流程的定義可以劃分為三個(gè)層次。在第三層下可以有第四、五等更詳細的屬于各企業(yè)特有的流程描述層次，雖然這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中，但是我們可以借鑒SCOR模型的思路與方法，尋找企業(yè)內部的關(guān)鍵流程及其關(guān)鍵指標，這樣就幾乎可以對企業(yè)的任何流程和流程節點(diǎn)進(jìn)行績(jì)效考核。限于篇幅，關(guān)于應用SCOR模型對企業(yè)內部進(jìn)行流程績(jì)效考核的具體問(wèn)題，筆者將另外行文論述。目前，供應鏈管理協(xié)會(huì )中的300多家會(huì )員企業(yè)在使用該體系，包括Intel和HP這樣的著(zhù)名公司，但是尚未大范圍的推廣開(kāi)來(lái)。
二、比較三種體系的不同點(diǎn)
1. 形成背景的不同。
20世紀70年代以前，供給總體來(lái)講小于需求，產(chǎn)品市場(chǎng)基本是賣(mài)方市場(chǎng)。企業(yè)成長(cháng)的環(huán)境較為寬松，其主要考慮的就是如何以最低的成本生產(chǎn)出盡可能多的商品，戰略目標就是賺取最大的利潤，而企業(yè)只要加強內部管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以實(shí)現這樣的目標。傳統的ROI考核體系等財務(wù)指標的企業(yè)績(jì)效考核體系也是與這種工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代的背景相適應的，并起到了很好的作用，比較符合經(jīng)營(yíng)管理者們的需要。
進(jìn)入20世紀70年代之后，賣(mài)方市場(chǎng)逐漸向買(mǎi)方市場(chǎng)轉變，企業(yè)競爭顯著(zhù)加劇。尤其進(jìn)入到信息時(shí)代之后，企業(yè)的內外部環(huán)境都發(fā)生了重大變化，企業(yè)如果要獲得持續而穩定的發(fā)展就必須擁有核心競爭優(yōu)勢，具有戰略眼光，關(guān)注客戶(hù)需求，重視企業(yè)長(cháng)遠的利益。以平衡計分卡為代表的戰略導向的企業(yè)績(jì)效考核體系應運而生，彌補了傳統財務(wù)指標忽視非財務(wù)指標、過(guò)于側重短期目標和缺乏對未來(lái)的指導意義等缺陷，符合時(shí)代發(fā)展對企業(yè)績(jì)效考核體系的要求。
最近十幾年里，全球經(jīng)濟一體化的趨勢越來(lái)越明顯，快速變化的復雜市場(chǎng)往往讓單個(gè)企業(yè)依靠自身資源謀求發(fā)展變得很不現實(shí)，企業(yè)之間需要新型的“競爭合作”關(guān)系，同時(shí)傳統的等級制管理模式也顯得僵化，不適應市場(chǎng)對企業(yè)快速反應、高度柔性的要求。隨著(zhù)價(jià)值鏈、供應鏈管理、企業(yè)流程再造、扁平化組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò )型組織、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、敏捷制造等管理理論與實(shí)踐的發(fā)展，現代企業(yè)組織正進(jìn)入變革時(shí)代。越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)供應鏈管理建立了網(wǎng)絡(luò )型組織，越來(lái)越多的組織認識到“流程”這一概念的重要意義，進(jìn)行了流程再造或者是流程優(yōu)化�？�(jì)效考核體系也應該與這一時(shí)代背景相適應，但是當前對于供應鏈的績(jì)效考核和流程的績(jì)效考核的理論研究與企業(yè)實(shí)踐都還處于初級階段。SCOR模型是其中的一個(gè)較好的成果。必須提出，信息技術(shù)的發(fā)展為供應鏈管理和流程再造提供了強大的支持，同時(shí)也有著(zhù)巨大的推動(dòng)作用。
2. 管理思維的不同。
ROI考核體系體現的管理思維是企業(yè)的一切為了利潤，股東利益至上，所以該體系以盈利能力指標為核心，重點(diǎn)考察總資產(chǎn)報酬率，根據杜邦公式把考核指標層層分解至部門(mén)，對微觀(guān)經(jīng)濟中各財務(wù)指標的變動(dòng)進(jìn)行分析，為企業(yè)決策提供有價(jià)值的信息。從管理上主要以財務(wù)管理為主線(xiàn)，實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。
BSC考核體系體現了戰略中心主義，同時(shí)也體現了“平衡”這一重要的管理思維。這種戰略中心主義表明的不僅是它通過(guò)全面考核企業(yè)業(yè)績(jì)可以更好地反映企業(yè)的戰略實(shí)施，更重要的是它參與了戰略管理的全程，也有利于全體員工對企業(yè)戰略目標和經(jīng)營(yíng)計劃的理解，，成為戰略管理的重要工具�！捌胶狻彼季S體現在平衡計分卡實(shí)現了長(cháng)期與短期、內部與外部、財務(wù)指標與非財務(wù)等指標的有機結合，并且所要考核的四個(gè)方面不是完全獨立的，而是有著(zhù)因果關(guān)系的。
SCOR考核體系體現了“以流程為核心”的全新思路和“橫向一體化”的更加廣闊的視野。流程的效率被認為是企業(yè)效率的關(guān)鍵，只有為整體業(yè)務(wù)流程帶來(lái)價(jià)值增值才能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展戰略的需要。以部門(mén)責任為基礎的考核技術(shù)卻在考核層面上把業(yè)務(wù)流程人為的割裂，從而形成利益主體林立的本位主義狀態(tài)，同時(shí)過(guò)分的專(zhuān)業(yè)化也使得內部交易成本增加。于是從企業(yè)內部看，管理思維從剛性的職能觀(guān)向柔性的流程觀(guān)轉化，變部門(mén)考核為流程考核，打通部門(mén)之間的界限。
供應鏈管理是橫向一體化思想的代表，鏈上的節點(diǎn)企業(yè)必須達到同步，協(xié)調運轉，才能使整條鏈上的所有企業(yè)都從中受益，與之相適應，績(jì)效考核就要跨出企業(yè)內部的局限，對供應鏈全局有所把握才滿(mǎn)足企業(yè)的戰略需求。依照SCOR模型，就可以對供應鏈以及企業(yè)內部的復雜流程標準化、科學(xué)化，從而更好地實(shí)現流程管理與供應鏈管理。
值得一提的是，在業(yè)務(wù)流程中，節點(diǎn)間都是相互依存的關(guān)系，業(yè)務(wù)流程的下一節點(diǎn)都成為上一節點(diǎn)的客戶(hù)，從而在供應鏈鏈條上和企業(yè)內部形成客戶(hù)服務(wù)鏈。評價(jià)每一個(gè)個(gè)體的績(jì)效情況都會(huì )體現“以客戶(hù)為導向”的理念，從而也為外部客戶(hù)和內部客戶(hù)創(chuàng )造出實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。
3. 考核指標的不同。
在不同的管理思維的指導下，考核指標的選取及其之間的關(guān)系自然也是不相同的。
ROI考核體系選取的是財務(wù)指標，其中以綜合性最強的權益報酬率為中心指標，通過(guò)“總資產(chǎn)利潤率 = 銷(xiāo)售利潤率×總資產(chǎn)周轉率”這個(gè)公式，把考核指標分解細化，細化的程度要根據企業(yè)自身需要。
這種體系可以非常復雜，也可以相應簡(jiǎn)單，但不管怎樣都可以把指標分解到各職能部門(mén)和各層次（總部、分公司、車(chē)間、班組等），從而保證核心指標的實(shí)現。
BSC考核體系的指標選取擴展到了非財務(wù)領(lǐng)域，在客戶(hù)方面選取了顧客滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額等指標，在學(xué)習與成長(cháng)方面選取了員工滿(mǎn)意度、員工流動(dòng)率等指標，在內部業(yè)務(wù)過(guò)程方面選取了響應時(shí)間、新產(chǎn)品
開(kāi)發(fā)周期等指標。四個(gè)部分仍然以財務(wù)指標為根本，其他三個(gè)方面的指標仍然要體現在財務(wù)指標上，當然在具體決策時(shí)要充分考慮所有指標的影響。以戰略為核心的四個(gè)方面存在密切關(guān)系，共同構成一個(gè)完整的評價(jià)體系。Kaplan和Norton還強調了指標的選取應該力求精簡(jiǎn)，以不超過(guò)20個(gè)為宜。需要說(shuō)明的是，只要堅持了“戰略中心”與“平衡”的思想，即使不是四個(gè)方面，而是因地制宜的提出分類(lèi)標準和選取考核指標，也都可以稱(chēng)為“平衡計分法”，比如NPR（national partnership for reinventing government）、DOE（the U.S. department of energy office of procurement and assistance management）和Mark Brown等一些組織機構和學(xué)者就根據自身的需要設計了不同的平衡計分卡。
SCOR考核體系的核心在于從流程的角度選取供應鏈績(jì)效的考核指標。它將流程分為若干個(gè)層次：第一層5個(gè)基本流程，構成供應鏈的標準參考模型的基礎，第二層即配置層，由24種核心流程類(lèi)型組成，企業(yè)可以選擇該層中定義的標準流程單元構建自己的供應鏈。每個(gè)流程的績(jì)效考核指標屬性可以按顧客界面和內部界面分為可靠性、有效性、靈活性、成本和收益。以第一層make流程為例，產(chǎn)品合格率這樣的指標就是企業(yè)內部界面的可靠性指標。