發(fā)布時(shí)間：2012-08-21 14:45:55
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現代企業(yè)老板及管理人員越來(lái)越多談及績(jì)效管理，在國內這幾年也刮起了績(jì)效管理的颶風(fēng)，績(jì)效管理已成為當今最熱門(mén)的話(huà)題，好像現代企業(yè)沒(méi)有開(kāi)展績(jì)效管理就落伍了，就跟不上時(shí)代發(fā)展的潮流，一些管理咨詢(xún)公司的顧問(wèn)專(zhuān)家或學(xué)院派的教授博士等也起到推波助瀾的作用。
其實(shí)績(jì)效管理只不過(guò)是眾多現代化管理工具中的一種，目前管理新理論、新工具和新方法層出不窮，據不完全統計就達上千種，企業(yè)應該根據自己的實(shí)際情況（既不同的發(fā)展階段和行業(yè)特點(diǎn)），有針對性地選擇使用，但是有許多企業(yè)對績(jì)效管理理解的不透，誤以為導入績(jì)效考核就能很好地調動(dòng)員工積極性和創(chuàng )造性，就會(huì )產(chǎn)生良好效益，因而迫不及待地盲目過(guò)早使用（時(shí)機不成熟）或者使用時(shí)方式操作不當，導致在國內許多企業(yè)大都以失敗或者流于形式告終，收益甚微。有時(shí)適得其反，搞得大家怨聲再道，激化內部矛盾，造成關(guān)系緊張，并對這種管理工具失去信心或產(chǎn)生懷疑！
扣心自問(wèn)：今天我們許多從事人力資源管理的同行們，都被老板（也許是受到MBA培訓、或報刊宣傳和一些顧問(wèn)專(zhuān)家等影響）及外界的大肆宣染與吹捧，都想在企業(yè)推行績(jì)效管理，結果搞得人力資源部門(mén)的同行不知所措。同行們都有同感，要想搞好績(jì)效管理是比較困難。
事實(shí)證明：許多推行績(jì)效管理的公司都發(fā)生這樣的現象，在推行之初大家都贊同，熱情高、信心足，然而，實(shí)施后就事與愿違，暴露出許多意想不到的問(wèn)題，熱情急減，沒(méi)有信心和能力開(kāi)展“持久戰”，隨著(zhù)績(jì)效管理制度逐漸的被認識，人力資源部門(mén)面臨的壓力也越來(lái)越大，首先是有相當一部分員工抵制對其進(jìn)行績(jì)效考評，接著(zhù)還會(huì )出現主管層人員也有了不滿(mǎn)情緒，總之，由于實(shí)行新制度，不少公司可謂出現了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。
最后要在公司領(lǐng)導的親自干預之下，不斷與員工溝通和許諾才能穩住這壺“沸騰的開(kāi)水”，責令人力資源部門(mén)停止實(shí)施新制度，大手筆的修改和完善它�？梢哉f(shuō)這樣所謂的改革弄得人力資源部門(mén)不知所措。正如有推行績(jì)效管理的人力資源同行半開(kāi)玩笑而無(wú)奈的說(shuō)：“我們得罪誰(shuí)了，沒(méi)有功勞也有苦勞��？”但是在國內搞得比較成功的企業(yè)也有，例如：華為、聯(lián)想等，然而成功的比例是比較少的，也許有人會(huì )反問(wèn)，不可能！那么我們大家可以從你身邊接觸的企業(yè)去了解，看看你們身邊到底有幾家是成功的！
本人在科龍、TCL、松本電工幾家知名企業(yè)做過(guò)，也在一些企業(yè)推行過(guò)，只有由淺、粗、上、點(diǎn)而深、細、下、面逐步深入開(kāi)展才行，先領(lǐng)導、再中層，最后全面展開(kāi)或者先生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)試點(diǎn)成功，積累經(jīng)驗再擴展其它部門(mén)才能有收益！這個(gè)過(guò)程要用二三年的時(shí)間摸索、完善和提升，不然肯定要交學(xué)費，走彎路。如果一下子全面鋪開(kāi)肯定失敗，失敗的案例就太多了，同行們在自己的企業(yè)推行就深有體會(huì )，感觸太多！
績(jì)效管理必須與目標管理結合起來(lái)使用，但是績(jì)效管理不是靈丹妙藥，不能包治百病。不一定能解決企業(yè)業(yè)績(jì)增長(cháng)的問(wèn)題，可能在某些企業(yè)有成效，而在另一些企業(yè)就失效。戴明早在上世紀八十年代十分明確的告誡：“績(jì)效考核、不管稱(chēng)它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法，至少不能出口到友好的國家�！庇纱丝梢�(jiàn)：現在讓我們來(lái)看看在發(fā)源地的美國又是何種情況？美國的部分專(zhuān)家是如何評價(jià)的？目前還沒(méi)有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績(jì)效考核，狀況就會(huì )更好，更多看到的是，一個(gè)企業(yè)花費資金和精力在咨詢(xún)公司的幫助下，建立了績(jì)效考核系統，但是，在實(shí)施的過(guò)程中，就會(huì )發(fā)現由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題，在沒(méi)有見(jiàn)到績(jì)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導焦頭爛額，承認自己曾努力推動(dòng)的績(jì)效考核與管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導不愿承認的現實(shí)。
績(jì)效考核成功嗎？
上世紀八十年代美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績(jì)效考核與激勵制度，以發(fā)放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過(guò)中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮深層次的看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶(hù)信用等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。
在績(jì)效管理中，暴光率最高的一個(gè)詞可能就是“量化”。作為一個(gè)企業(yè)組織，無(wú)論規模大小，沒(méi)有量化考核肯定不行，純粹的量化考核也是不行，在運作過(guò)程中，一不小心就會(huì )陷入量化考核的誤區，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區呢？是值得人們去考慮和反思！
設定恰當的考核指標，是績(jì)效考核體系得以成功實(shí)施的前提。在為不同的企業(yè)提供績(jì)效考核體系設計服務(wù)的過(guò)程中，筆者發(fā)現，即使對情況類(lèi)似的企業(yè)，如果機械地采用同一套考核指標，也會(huì )產(chǎn)生不同的結果，給企業(yè)造成不同的影響。這其中存在一個(gè)如何把握考核指標的量與度的問(wèn)題，也就是如何平衡量化與非量化之間的關(guān)系問(wèn)題。
考核指標可分為定量（量化）指標和定性（非量化）指標兩類(lèi)，這兩類(lèi)指標考核的內容和側重的要點(diǎn)均有所不同。具體來(lái)說(shuō)，定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核不可量化的工作；相對而言，定量指標側重于考核工作的結果，而定性指標則側重于考核工作的過(guò)程。
采用定量指標進(jìn)行績(jì)效考核，在明確考核指標的情況下，一般是簡(jiǎn)單明了、較易實(shí)施，量化的考評結果可以在個(gè)人和組織之間進(jìn)行比較。但是，在實(shí)際操作中，定量指標往往難以合理、有效和科學(xué)確定，或者籠統，或者缺乏針對性。同時(shí)在設定量化指標時(shí)還有許多技巧，例如：對銷(xiāo)售員進(jìn)行銷(xiāo)售額考核，要把銷(xiāo)量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學(xué)的，“存量”是去年同期的銷(xiāo)量，是市場(chǎng)基礎決定的，不是業(yè)務(wù)員當期工作決定的，是維護市場(chǎng)的結果�！霸隽俊笔钱斊跇I(yè)務(wù)員有效工作的結果，是業(yè)務(wù)員真正的銷(xiāo)量。業(yè)務(wù)員在某市場(chǎng)去年的銷(xiāo)量是450萬(wàn)，今年是700萬(wàn)，則今年的銷(xiāo)售“存量”是450萬(wàn)，“增量”是700-450=250萬(wàn)。在設定量化考核指標時(shí)就要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷(xiāo)售“增量”的比重，因為“存量”只是保住了去年的銷(xiāo)量，“增量”是提升的銷(xiāo)量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此在設計量化指標上就有講究，銷(xiāo)售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，則業(yè)務(wù)員的年收入為450×0.2%+250×0.6%=2.4萬(wàn)元采用定性指標進(jìn)行績(jì)效考核，可以對整個(gè)工作進(jìn)程進(jìn)行評價(jià)，適用的范圍較廣。但是，在實(shí)際操作中，定性指標的評價(jià)往往會(huì )有考核者的主觀(guān)傾向，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會(huì )受到影響。
那么，對于員工的考核，究竟采用定量指標，還是采用定性指標呢？依據筆者的經(jīng)驗和體會(huì )，需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合：對于管理層來(lái)說(shuō)，因對公司總體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔。包括銷(xiāo)售或生產(chǎn)部門(mén)通常情況下也可以采用這種方式；對于職能部門(mén)的普通職員來(lái)說(shuō)，工作基本由上級安排和設定，依賴(lài)性較強，工作內容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過(guò)程為導向的考核指標，即定性為主、定量為輔。
即使是同一個(gè)崗位，也可能因為公司處于各個(gè)不同發(fā)展時(shí)期及業(yè)務(wù)戰略需求不同，或者因為公司倡導的企業(yè)文化不同而采用不同的考核指標。例如：對于一線(xiàn)的操作工人來(lái)說(shuō)，主要從事重復性高的機械勞動(dòng)。在公司處于擴張期、追求數量與規模時(shí)，可能以考核其產(chǎn)量和效率為主，采用較多的定量指標；在公司處于穩定期、追求質(zhì)量與創(chuàng )新時(shí)，可能以考核其工作能力、規范和態(tài)度為主，采用較多的定性指標。
考核非經(jīng)營(yíng)部門(mén)也得量化嗎？考核經(jīng)營(yíng)部門(mén)就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數字意味著(zhù)領(lǐng)導的失職！
有些企業(yè)在追求績(jì)效考核量化的程度上可以說(shuō)是達到了極致，為了達到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專(zhuān)門(mén)的人力物力進(jìn)行研究設計，自己研究不出來(lái)，就請咨詢(xún)公司幫忙，讓外來(lái)的和尚念經(jīng)，大有不把績(jì)效考核量化到底勢不罷休的架勢。其實(shí)有些職能部門(mén)的工作是不能完全量化的，如對研發(fā)部門(mén)的知識型員工就不宜采用定量考核，而是以定性為主、定量考核為輔的方式。眾所周知：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(cháng)，有一定風(fēng)險，不是每個(gè)開(kāi)發(fā)的項目就一定能成功，常規情況來(lái)說(shuō)有60%的成功率就相當不錯，所以我認為能量化是最好的，但絕對化就得不償失，不能量化的工作可以定性考核，不過(guò)也可以設定目標。
在業(yè)界，關(guān)于績(jì)效量化的研究也一直在進(jìn)行，什么360度，KPI，平衡計分卡等等。企業(yè)對績(jì)效管理的興趣更多地放在績(jì)效考核上，而對考核的關(guān)注則更多地在于如何量化指標，量化考核。但是郭士納（Louis Gerstner）就不抱這樣的幻想，他在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書(shū)中非�？隙ǎ骸叭藗冎粫�(huì )做你檢查的，而不會(huì )做你期望的�！蹦懔炕裁粗笜�，員工就關(guān)注什么，并全力去做，你不量化、不考核，員工未必會(huì )盡力去做，因為員工只要做好上級重視量化的指標就能得到獎勵，其它你非關(guān)注的沒(méi)有做到，也不會(huì )受到處罰，這就是目標量化的結果。況且量化的指標在實(shí)際考核操作中也會(huì )存在問(wèn)題：例如，A、B分公司都是配置5名銷(xiāo)售員。A公司去年銷(xiāo)售額1000萬(wàn)，而B(niǎo)公司是500萬(wàn)，如果這時(shí)候兩公司都配備4個(gè)點(diǎn)的費用，則A公司當年費用預計40萬(wàn)，而B(niǎo)公司只有20萬(wàn)。同樣的人員配置，而A的費用是B的兩倍，因此B的員工就有動(dòng)力到A公司，而不愿意留在B公司。如果將公司的點(diǎn)數進(jìn)行調整，A公司調整成3%，B公司調整成6%，這時(shí)候兩公司的費用預期都是30萬(wàn)，看起來(lái)是實(shí)現了公平。但是，由于當年的銷(xiāo)售額是動(dòng)態(tài)的，如果A公司完成1200萬(wàn)，B公司完成700萬(wàn)，則A公司實(shí)際上有36萬(wàn)的費用，B公司有42萬(wàn)的費用，這樣分配起來(lái)仍會(huì )帶來(lái)新的問(wèn)題。這種量化考核方式能算科學(xué)合理嗎？
似乎除了量化，績(jì)效管理再沒(méi)有別的什么東西值得關(guān)注，似乎只要做好量化，績(jì)效管理就能成功了，績(jì)效考核就可以公平公正了，果然如此嗎？恐怕沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。其實(shí)也說(shuō)明倡導績(jì)效管理量化的人對這種管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，績(jì)效考核在運用中也會(huì )出現許多意想不到的問(wèn)題，上述所舉的二個(gè)案例就是最好的說(shuō)明！只要在企業(yè)中運用過(guò)就能深有體會(huì )。量化只是企業(yè)做好績(jì)效管理的第一步，必須堅持以量化（定量）和非量化（定性）相結合�？�(jì)效管理還要企業(yè)有一個(gè)良好的管理基礎平臺，如信息化建設、企業(yè)文化（價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)理念）、戰略導向和組織建設。
當然，量化作為科學(xué)管理的一個(gè)重要特征的確值得我們去關(guān)注，而且我們在績(jì)效管理中也一定要把績(jì)效考核指標的量化作為重點(diǎn)加以研究。關(guān)注量化本身沒(méi)有錯，但過(guò)度強調量化的重要性就違背了績(jì)效管理的初衷，對績(jì)效管理來(lái)說(shuō)，我們所要做的工作不只是有量化一項，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們去關(guān)注！包括溝通、指導、改善和提升，同時(shí)還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個(gè)方面而已。
如果把過(guò)多的精力放在考核指標的量化上，勢必會(huì )誤導我們努力的方向，破壞績(jì)效管理的整體性和系統性，脫離了績(jì)效管理的過(guò)程（領(lǐng)導重視、管理團隊支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓教育及反饋指導等）來(lái)談量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好績(jì)效管理的！
隨著(zhù)中國企業(yè)實(shí)力的增強和成熟、管理理念的提升，會(huì )越來(lái)越重視管理工具的使用，并會(huì )對績(jì)效管理加以改善和有效運用。我相信經(jīng)過(guò)多年的努力探索，大多數企業(yè)還是能在績(jì)效管理方面有所收獲。當然、不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)理念和管理方式也有一定的差異。因而績(jì)效管理的運用也會(huì )結合企業(yè)的實(shí)際情況，靈活有效使用。所以不同的企業(yè)在績(jì)效管理方法、程序和收益等方面會(huì )有所不同。