發(fā)布時(shí)間：2012-08-17 11:13:32
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我們所處的世界充滿(mǎn)了不確定性和復雜性。人口增長(cháng)、城市化、職場(chǎng)中老年員工與青年員工交織，所有這些都在不斷地改變著(zhù)全球的職場(chǎng)�！堵殘�(chǎng)2020》一書(shū)中描述道，包括移動(dòng)技術(shù)和社會(huì )化學(xué)習在內的其他勢力正在重新塑造著(zhù)職場(chǎng)。
要怎樣做才能成為卓而有效的全球性領(lǐng)導者？以往，大家試圖從美國找到指引。如今，這個(gè)時(shí)代一去不復返了。我們需要新型的全球性領(lǐng)導者幫助組織適應復雜和變化。
學(xué)習管理者不僅應幫助領(lǐng)導者完成今天面臨的任務(wù)，還應幫他們裝備起來(lái)，應對未來(lái)不明朗的局面。學(xué)習管理者要深入其他領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)新的領(lǐng)導力模型和培訓工具，以便武裝領(lǐng)導者，使他們能戰勝新的挑戰。同時(shí)，他們還需挺身而出，把自己視為全球性的領(lǐng)導者。
遺憾的是，許多學(xué)習專(zhuān)業(yè)人士（Learning Professionals）并沒(méi)有把自己視為領(lǐng)導者，更不用說(shuō)是全球性的領(lǐng)導者了。要成為全球性領(lǐng)導者，必須做到四種轉變：
開(kāi)拓人類(lèi)行為的“狀態(tài)”（Cultivating the "Being" Dimension of Human Experience）；
發(fā)展多元文化的有效性（Developing Multicultural Effectiveness）；
尊重不同文化背景下個(gè)體的獨特性（Appreciating Individual Uniqueness in the Context of Cultural Differences）；
善于處理矛盾事務(wù)（Becoming Adept at Managing Paradoxes）。
如果學(xué)習專(zhuān)業(yè)人士自己以及其他領(lǐng)導者能應對這些轉變，就能知道在組織中怎樣才能有所作為。
開(kāi)拓“狀態(tài)”
“行動(dòng)”是指我們做什么，而“狀態(tài)”（Being）標志著(zhù)我們是誰(shuí)，它是一種精神面貌，是能被他人感受的氣場(chǎng)�？缥幕h者們認為，高達93%的信息是靠非口頭渠道傳達的。要發(fā)掘人類(lèi)行為的狀態(tài)，首先就涉及到我們自身的精力面貌，隨后才會(huì )涉及到適當、可信的表達方式。
有學(xué)者開(kāi)發(fā)出六項修煉個(gè)人的領(lǐng)導力的方法：關(guān)注判斷、關(guān)注情緒、關(guān)注肢體的感覺(jué)、發(fā)掘定力、接納不明朗事務(wù)、遵循愿景，以此幫助領(lǐng)導者發(fā)展這些能力。安迪亞。納嘎塔（Adair Nagata）關(guān)于身心一體的著(zhù)作也與之相同，她強調在與不同文化的人交流時(shí)應加強身體的感知力和適當的肢體語(yǔ)言。
一位企業(yè)顧客曾坦言，具有威信是其可望發(fā)掘的領(lǐng)導力中的一項核心能力。他希望所有的全球型領(lǐng)導者都能接受指導，在不斷加速績(jì)效的同時(shí)提升個(gè)人威信。其中一部分做法就是讓每個(gè)人確定自己的目標，然后想辦法使個(gè)人目標在與組織目標一致的情況下得以完成。當領(lǐng)導者更加具有自我意識后，他們就會(huì )“言之有效”了。
作為學(xué)習專(zhuān)業(yè)人士，我們也需要觀(guān)照我們自己的“狀態(tài)”，即我們的精神面貌在傳遞著(zhù)什么。我們必須在課堂內外都能利用我們的精神面貌去傳遞豐富的信息，并在組織中積極宣傳關(guān)于“狀態(tài)”的理念，包括幫助所有的員工去觀(guān)察自己的現狀，通過(guò)學(xué)習達到理想的狀態(tài)。
事實(shí)上，讓領(lǐng)導者發(fā)掘出自己的“狀態(tài)”，在提高他們整體有效性方面能取得最大的投資回報。
發(fā)展多元文化的有效性
有一點(diǎn)毋庸置疑，那就是在多元文化的情況下能有效并得體地進(jìn)行溝通，能針對每一種文化背景來(lái)調整自己的行為。我們還認為，這中間包含了尊重差異和對自己不知道的東西表示出謙虛。
在過(guò)去幾年對企業(yè)能力模型的研究中，我們驚訝地發(fā)現，不足10%的模型沒(méi)有提到任何有關(guān)全球性工作或跨文化有效性的文字。這讓我們不禁想到了那個(gè)古老的說(shuō)法，如果你無(wú)法測量一個(gè)東西，你就無(wú)法掌握并推銷(xiāo)它。
對學(xué)習專(zhuān)業(yè)人士而言極為重要的是，發(fā)展更為強大的跨文化有效性并幫助領(lǐng)導者在這個(gè)舞臺上加以施展。我們應該敏銳地意識到自己的文化價(jià)值取向，意識到它們在不同的學(xué)習活動(dòng)中是如何表現出來(lái)的。我們還應該認識到自己對人們怎樣學(xué)習和如何做事所做的假設，為何會(huì )如此，可能存在哪些文化上的偏見(jiàn)。
在設計精英人才的管理體系以及所有的學(xué)習活動(dòng)時(shí)，最好能有跨文化團隊參與其中。如果無(wú)法做到這點(diǎn)，至少加進(jìn)局外人的看法，這樣可以挑戰你的假設，引起警覺(jué)。
作為專(zhuān)業(yè)人士，當我們與其他文化團體共事時(shí)，特別是在做培訓時(shí)，如能意識到我們自身的無(wú)知及局限性，就可以采取更為人性化和尊重的態(tài)度。
欣賞個(gè)人的獨特性
很多人接觸到吉爾特-霍夫斯泰德（Geert Hofstede）和其他人開(kāi)發(fā)的兩極文化，從中學(xué)到了文化的差異，如在權力距離、個(gè)性、堅韌性、回避不確定因素、長(cháng)遠性等方面，不同的民族各不相同。比如，美國人看重個(gè)人和長(cháng)遠性，而日本人則看重堅韌性和回避不確定因素，并不看重個(gè)性。
諸如此類(lèi)的“微妙的固有觀(guān)念”能讓我們了解并欣賞到文化的差異。然而，如果這些固有觀(guān)念成為負面時(shí)，情形就變得危險了。領(lǐng)導者要能注意到每個(gè)人的獨特之處，理解并從其動(dòng)機中找到可取之處。我們需要用全方位的角度，全面地關(guān)注某個(gè)人，而不僅僅是關(guān)注他的工作是什么或他來(lái)自哪個(gè)國家。我們要試著(zhù)了解每個(gè)人與眾不同的優(yōu)勢及其深層的文化獨特性。
很多學(xué)習專(zhuān)業(yè)人士都有機會(huì )在這個(gè)領(lǐng)域獨樹(shù)一幟。由于文化的固有觀(guān)念已非一日之寒，我們要與這些觀(guān)念相抗衡，倡導發(fā)展全球性的新風(fēng)尚。我們要避免使用精英人才管理和培訓體系去過(guò)分地將人們分類(lèi)，而要確保有足夠的空間去發(fā)現并發(fā)展個(gè)人的獨特性。
處理矛盾事物
現代生活中的矛盾事務(wù)無(wú)處不在，他們看上去似乎顯得不真實(shí)。事實(shí)上，卻是真實(shí)的非此即彼。我們找出了全球型領(lǐng)導者常遇到的十對矛盾體。
1.戰略與實(shí)施 ：在尋找戰略機遇時(shí)，全球性領(lǐng)導者應從長(cháng)計議，但同時(shí)要確保所有的日常運作都在計劃和掌控之中。
2.承擔與授權：全球性領(lǐng)導者應將團隊置于控制之下，具有凝聚力，但同時(shí)要能授權讓他們去實(shí)現需要做的事。
3.結果與關(guān)系：全球性領(lǐng)導者應關(guān)注組織的目標和最終結果，同時(shí)要與眾多的利益相關(guān)者建立關(guān)系，形成一致，促進(jìn)合作。
4.傾聽(tīng)與表達：全球性領(lǐng)導要提出問(wèn)題并傾聽(tīng)各方觀(guān)點(diǎn)，同時(shí)還要清晰地表達自己的觀(guān)點(diǎn)。
5.全球性與本地性：全球性領(lǐng)導需要以全球性和國際化的思維進(jìn)行運作，同時(shí)要對本土市場(chǎng)持有敏感性。
6.大眾化與個(gè)性化：全球性領(lǐng)導者既要密切關(guān)注大眾化的特點(diǎn)，尊重文化差異，又要能欣賞每個(gè)人的獨特之處。
7.開(kāi)放思維與決斷：全球性領(lǐng)導者必須能以客觀(guān)的心態(tài)容納他人的想法，同時(shí)又能在不對立的情況下分析數據，做出決斷。
8.一致性與變化性：全球性領(lǐng)導者必須能對他人提出明確和一致的方向，但同時(shí)又能視特殊條件、情形或不同的人靈活處理。
9.謙虛與自信：全球性領(lǐng)導者需要謙虛地對待他們個(gè)人的作為、局限性和錯誤，但同時(shí)又要表達出自信，吸引他人相信自己的領(lǐng)導能力。
10. 行動(dòng)與狀態(tài)：全球性領(lǐng)導者要考慮到他們要做什么，然后加以實(shí)施。但同時(shí)，他們還要意識到自身的精神面貌。
這些矛盾事務(wù)并非個(gè)個(gè)特殊，或在某種程度上一定具有全球性。事實(shí)上，學(xué)習專(zhuān)業(yè)人士隨時(shí)隨地可能遇到，特別是結果與關(guān)系、傾聽(tīng)與表達，盡管相應的表現行為可能不同。
舉例來(lái)說(shuō)，在經(jīng)營(yíng)學(xué)習管理系統時(shí)，我們常見(jiàn)的戰略或運營(yíng)方式這一對矛盾事務(wù)可能包含了對長(cháng)遠、戰略問(wèn)題的考慮，而全球性或本地性這一對矛盾事務(wù)則可能意味著(zhù)在推廣企業(yè)培訓標準時(shí)還要尊重本地客戶(hù)。
學(xué)習專(zhuān)業(yè)人士在處理矛盾事務(wù)時(shí)必須迎面而上，而不是在它們帶來(lái)的困難和不定因素前避縮不前�？梢詮挠^(guān)察自己開(kāi)始，看看自己的傾向，從雙方的角度去思考，而非發(fā)表些模棱兩可的觀(guān)點(diǎn)。
我們應嘗試了解矛盾事務(wù)在自己的文化和組織中扮演著(zhù)什么重要角色，然后想辦法去強化人們對矛盾事務(wù)的認識及解決的能力。
體現轉變
我們在每一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里都有機會(huì )發(fā)展更優(yōu)秀的全球性領(lǐng)導者（見(jiàn)Tips）。
與此同時(shí)，從事職業(yè)發(fā)展和精英人才管理方面工作的人們可以更多地關(guān)注領(lǐng)導者面臨的矛盾情形。比如，出現在繼任規劃中的一對矛盾，一方面人們被鼓勵去與大企業(yè)分享他們最好的人才，另一方面卻希望將這些人才保留在自己的領(lǐng)域內。組織變革的推動(dòng)者應該重視作為變革的發(fā)起者和推動(dòng)者的重要性，人們因為變革而受到影響，他們會(huì )觀(guān)望領(lǐng)導的言行，而不僅僅是去聽(tīng)或讀他們所講的話(huà)。
績(jì)效改進(jìn)工作者應能對西方人根據自己的情形設置的績(jì)效標準加以調整，而以不同的方式在其他文化背景中去實(shí)現同樣的任務(wù)。在管理組織知識的過(guò)程中，我們可以實(shí)地分析，獲得并儲備組織知識。如果什么事都用英文，就會(huì )限制其他文化的貢獻和使用。如要測量和評估，我們應認識到，大多數的評估體系更信賴(lài)可以觀(guān)察到的行為或結果，而不是狀態(tài)之類(lèi)的事情，能力模型未必能有效地抓住人們的特點(diǎn)。
世界翹首以待更優(yōu)秀的全球型領(lǐng)導者去披荊斬棘，沖破他們面臨的復雜環(huán)境和撲朔迷離的挑戰。學(xué)習專(zhuān)業(yè)人士必須能挑起重擔，在組織中培養更優(yōu)秀的領(lǐng)導者，而首先則要先從自己作為全球領(lǐng)導者開(kāi)始做起。
Tpis：發(fā)展全球型領(lǐng)導者
教練小貼士
在教練開(kāi)始時(shí)介紹“狀態(tài)”的觀(guān)念，讓他們通過(guò)教練過(guò)程體會(huì )自己現在的狀態(tài)，以及想要成為的理想狀態(tài)。
讓人們意識到自己的現狀和能量對他人產(chǎn)生的影響；圍繞“狀態(tài)”而不是“行為”提出問(wèn)題，拓展更強大的思維能力。
在一般性場(chǎng)合中，只要有機會(huì )就讓他們去覺(jué)察自己的現狀，利用特定情形幫助他們練習想成為的理想狀態(tài)。
在適當的情況下幫助人們意識到他們在文化上的假設、價(jià)值觀(guān)和偏見(jiàn)，以及如何與來(lái)自不同文化的人更有效地共事。
將客戶(hù)按照某種文化背景結成對子，就他們要去旅行或者生活的地方學(xué)習相關(guān)文化的特殊事例。
探討她在組織中無(wú)人可以取代的特殊天賦，并用這點(diǎn)去激勵她更好地運用這個(gè)天賦。
幫助領(lǐng)導者關(guān)注每一個(gè)成員的特殊天賦，然后幫助他們更充分地利用這個(gè)天賦。
利用諸如利益相關(guān)人地圖這樣的工具幫助領(lǐng)導者認識并記住要加強的這些個(gè)人的特殊天賦。
介紹矛盾事務(wù)的概念，然后探討什么是對這個(gè)特定的人更為有益的矛盾事務(wù)，并將之運用于她的問(wèn)題，拓展其處理矛盾事務(wù)的思維方式，以此強化其解決問(wèn)題的能力。
幫助人們在保持一致和充滿(mǎn)信任的情況下（或置身其中）識別并處理矛盾。
通過(guò)角色扮演讓客戶(hù)進(jìn)行含有矛盾事務(wù)和對立沖突的互動(dòng)練習。
設計學(xué)習小貼士
通過(guò)體驗狀態(tài)的方式使學(xué)習活動(dòng)跨越出行動(dòng)學(xué)習的范疇；在活動(dòng)中給人們機會(huì )去反思，寫(xiě)日志，體驗他們的現狀。
團隊中要包括具有不同文化背景的成員，特別是當目標人群本身就是多元化時(shí)。至少，應向來(lái)自不同文化背景的人們詢(xún)問(wèn)他們的想法。
確保留出空間，讓參加者能夠聽(tīng)到、學(xué)習并尊重其他文化的做法。
設計學(xué)習時(shí)，應能尊重、欣賞并融合不同的學(xué)習風(fēng)格、智慧、方法和方式。
避免傳統“一刀切”的做法，把學(xué)習設計成不同學(xué)習風(fēng)格的人都能受用的方式。
在培訓中融入處理矛盾事務(wù)的理念，同時(shí)配以案例。
讓參加者有機會(huì )探討、學(xué)習，或開(kāi)發(fā)并練習一種處理矛盾的思維方式，發(fā)散式地圖或做游戲的方法都值得一試。
如果要想讓人們擁有應對復雜局面的能力，可在培訓項目中加進(jìn)具有啟發(fā)性的問(wèn)題和挑戰性的對話(huà)，以強化人們處理矛盾事務(wù)的思維能力 .
實(shí)施培訓小貼士
關(guān)注自己目前作為培訓者的“狀態(tài)”，覺(jué)知你希望成為的理想狀態(tài)。
在引導培訓時(shí)，檢查一下除了自己的所做所說(shuō)之外，自己的狀態(tài)產(chǎn)生了什么樣的影響。
在整個(gè)培訓中關(guān)注學(xué)員的狀態(tài)；告訴學(xué)員他們目前的狀態(tài)，鼓勵他們朝著(zhù)自己內心的理想狀態(tài)去努力。
在表達概念時(shí)，使用“普遍易接受的方式”（形象、比喻、音樂(lè )以及非語(yǔ)言的途徑）； 列舉盡可能多的不同文化的事例。
如果可能，與來(lái)自不同文化的人一起主持培訓。
關(guān)注每位學(xué)員的不同之處，鼓勵他們盡可能多地在培訓中體現出來(lái)。
在學(xué)員中開(kāi)發(fā)出一種在他人提出不同觀(guān)點(diǎn)時(shí)表示欣賞的態(tài)度，甚至能主動(dòng)去尋找這樣的機會(huì )；避免引導學(xué)員只愿意沿用自己熟悉和舒適的學(xué)習方式。
理解處理矛盾事務(wù)對培訓者而言有什么益處，在主持培訓時(shí)加以練習。
肯定自己的培訓風(fēng)格，同時(shí)練習與自己相反的培訓風(fēng)格，比如，如果你平時(shí)的培訓風(fēng)格是快速和充滿(mǎn)活力的， 你可以在培訓具有不同文化的人們時(shí)試著(zhù)讓自己的風(fēng)格變的緩慢而放松。
對所有人進(jìn)行核心和溝通的培訓，同時(shí)隨機調整內容，讓人們都能夠理解并做出來(lái)。