發(fā)布時(shí)間：2012-07-14 11:48:14
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組織結構梳理是實(shí)施績(jì)效考核的前提。實(shí)施績(jì)效管理之前，先要對組織結構、部門(mén)職責、崗位體系、崗位職責進(jìn)行梳理和明確。 優(yōu)化組織結構，要遵循一定的原則。
第二步：優(yōu)化組織結構
在各部門(mén)填好組織梳理表之后，人力資源部組織進(jìn)行討論，組織結構的優(yōu)化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前，把這些原則講清楚，讓大家在共同的原則下提出改進(jìn)和優(yōu)化建議。
通常，組織結構設計有經(jīng)典的七大原則：
第一個(gè)原則：一個(gè)上級的原則
為什么要強調一個(gè)上級的原則？績(jì)效考核的時(shí)候是一級考核一級，直接上級考核直接下級�？�(jì)效考當中，不能出現越級考核，更不能出現跨部門(mén)考核，人力資源部考核所有部門(mén)本身就是一個(gè)笑話(huà)，一定要避免這種情況出現。
當一個(gè)員工出現兩個(gè)及以上的上級的時(shí)候，績(jì)效考核是無(wú)法開(kāi)展的。當你確定不了誰(shuí)是員工的直接領(lǐng)導的時(shí)候，你也就無(wú)法確定考核人，當然，考核指標也就無(wú)法確定。
所以，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關(guān)系，誰(shuí)指揮誰(shuí)，誰(shuí)管理誰(shuí)，一定清楚明確。
第二個(gè)原則：責權一致的原則
為什么要強調責權一致？企業(yè)中，經(jīng)常會(huì )出現責任大于權力的現象，分配給了員工職責，讓員工承擔做不好的責任，卻沒(méi)有賦予他開(kāi)展工作的權力。
在績(jì)效考核的時(shí)候，當討論到有責無(wú)權的指標的時(shí)候，員工肯定不會(huì )爽快承接。因為他知道，背負了這樣的指標，就意味著(zhù)被扣分，甚至被扣很多的分。至少在員工那里，還是非�？粗胤謹档�。
在做組織梳理的同時(shí)，要把那些責權不一致的工作梳理出來(lái)，并在公司層面討論出一個(gè)解決方案。要么建立授權體系，把該屬于員工的權力還給員工，要么建立員工培養計劃，把員工的能力培養起來(lái)，使其具備被授權的能力。
第三個(gè)原則：既無(wú)重疊，又無(wú)空白的原則
為什么要強調既無(wú)重疊又無(wú)空白？道理非常簡(jiǎn)單，企業(yè)運行過(guò)程中，會(huì )衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力資源部在招，銷(xiāo)售部在招，生產(chǎn)車(chē)間也在招，比如采購工作，采購部、設備管理部、辦公室等都有采購職能。這就是職責重疊。
隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，一些新職能被企業(yè)應用，但對于這些職能企業(yè)既無(wú)既往經(jīng)驗又無(wú)具體的人承擔，就像本章案例1里的企業(yè)那樣，非常重要的經(jīng)營(yíng)計劃管理卻沒(méi)有人做。于是，這些工作經(jīng)常被落到空里，出現了職責真空。
如果不把這些問(wèn)題修正，在討論考核指標的時(shí)候，重疊職責扯不清楚，空白的職責更找不到承擔的人員。
第四個(gè)原則：逐級的原則
這是管理匯報關(guān)系的問(wèn)題。一級指揮一級，逐級上報的管理匯報關(guān)系經(jīng)常在運行中出現變形，越級指揮的現象時(shí)有發(fā)生。當越級指揮比較多的時(shí)候，就形成多頭領(lǐng)導，因此導致績(jì)效考核關(guān)系不明晰，上級說(shuō)考核A，上級的上級說(shuō)考核B，大家扯來(lái)扯去，扯不清楚。當領(lǐng)導為了這些事情扯皮打架的時(shí)候，員工就茫然了。長(cháng)此以往的話(huà)，讓員工和組織一起成長(cháng)就無(wú)從說(shuō)起了。
第五個(gè)原則：服從的原則
服從的原則是指，當經(jīng)理和下屬發(fā)生爭執的時(shí)候，下屬應該無(wú)條件服從上級指揮。當雙方?jīng)]有達成共識的時(shí)候，員工先做事，在做事的過(guò)程再對工作思路和工作計劃進(jìn)行調整。員工不要一開(kāi)始就和上級糾纏，總是認為自己的觀(guān)點(diǎn)對，總是認為上級的思路有問(wèn)題，拒不執行上級的指示，使得事情被拖延。
這一點(diǎn)在績(jì)效考核體系推行的時(shí)候也體現得比較明顯。在上下級討論考核指標的時(shí)候，還沒(méi)有等上級把話(huà)說(shuō)，下級就扔過(guò)一句話(huà)，“不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老板一廂情愿” ！
實(shí)際上，雙方所處的立場(chǎng)不同，看法自然會(huì )有差異。作為上級，站在公司戰略的高度，認為需要增加銷(xiāo)售渠道，需要提升渠道銷(xiāo)量，而下屬站在本崗位的立場(chǎng)，認為去年的實(shí)際情況可以證明領(lǐng)導的想法行不通。于是雙方開(kāi)始爭論，各說(shuō)各的理。
這就需要上下級進(jìn)行充分的溝通，如果最后員工仍然沒(méi)有理解上級的意圖，那么先服從，先做事，在執行過(guò)程再進(jìn)行調整。不管困難是什么，目標先要定下來(lái)，否則，大家眼里看到的都是困難，企業(yè)還怎么發(fā)展，戰略還怎么落地？
第六個(gè)原則：相互服務(wù)的原則
現代企業(yè)，每個(gè)崗位都不是一座孤島，都會(huì )和其他崗位發(fā)生緊密的關(guān)聯(lián)，尤其是產(chǎn)供銷(xiāo)這些傳統部門(mén)，更是密不可分。那么在組織梳理的時(shí)候，要發(fā)現他們之間互相服務(wù)的狀況，進(jìn)行調整。
在制定績(jì)效考核指標的時(shí)候也是這樣，比如產(chǎn)品交付及時(shí)率，不僅銷(xiāo)售部門(mén)要考核，生產(chǎn)部門(mén)、采購部門(mén)同樣要考核。當這些部門(mén)都承擔這個(gè)考核指標的時(shí)候，大家才會(huì )對這個(gè)指標進(jìn)行協(xié)作，就不會(huì )把一個(gè)部門(mén)考核成孤島，通過(guò)考核使各個(gè)部門(mén)之間的相互服務(wù)關(guān)系更加緊密。
第七個(gè)原則：相互制約的原則
企業(yè)管理當中，既當裁判員又當教練員的情況經(jīng)常發(fā)生，比如質(zhì)檢部門(mén)，既管質(zhì)檢又管生產(chǎn)，既制造質(zhì)量，又檢驗質(zhì)量，說(shuō)來(lái)好笑，卻比較常見(jiàn)，類(lèi)似這樣的職責要進(jìn)行調整。
在以上原則的指導下，對組織結構進(jìn)行調整，明確公司整體組織結構和各部門(mén)的崗位體系。
第三步：撰寫(xiě)部門(mén)職責匯編
在組織梳理的基礎上，形成部門(mén)職責，這個(gè)工作比較簡(jiǎn)單，在此不再詳述，為各位讀者提供一個(gè)范例作為參考。
示例：某制造企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部職責
需要提示的是，這個(gè)工作需要人力資源部門(mén)和相關(guān)部門(mén)進(jìn)行深入討論，先分部門(mén)分別討論，然后再把各個(gè)部門(mén)集合在一起進(jìn)行一輪討論，找出偏差進(jìn)行糾正。
每個(gè)部門(mén)單獨定的時(shí)候可能沒(méi)有問(wèn)題，而所有部門(mén)在一起的時(shí)候，問(wèn)題就會(huì )顯現出來(lái)了，業(yè)務(wù)緊密的部門(mén)會(huì )敏感地發(fā)現那些缺失的職責和描述不準確的職責。同時(shí)，大家在一起討論一次，也加深彼此的理解，部門(mén)之間對彼此的定位和服務(wù)范圍有一個(gè)整體的認識，對于部門(mén)間加強協(xié)作很有好處。
第四步：進(jìn)行崗位設計和調整
組織結構確定了，部門(mén)職責明確了，再往下走崗位設計了。有些企業(yè)根本沒(méi)有崗位的概念，和某些經(jīng)理交流的時(shí)候，他們不會(huì )說(shuō)哪個(gè)崗位干哪些事，而是說(shuō)某某人干什么事，崗位管理非�；靵y。
到底崗位名稱(chēng)叫什么？該怎么規范？每個(gè)崗位的管理匯報關(guān)系是什么，A崗位的上級是誰(shuí)？下級是誰(shuí)？同級是誰(shuí)？每個(gè)崗位的人員編制是多少？哪些崗位是新增的？等等，這樣內容需要通過(guò)崗位體系圖進(jìn)行確定，圖2是某部門(mén)的崗位體系圖示意。
第五步：撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，明確職責和任職資格
當崗位體系討論清楚以后，人力資源部就可以著(zhù)手安排崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)了。在編寫(xiě)之前仍然要做一個(gè)撰寫(xiě)培訓，把崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的目的、意義、方法與工具教給大家，讓上下級通過(guò)討論的形式進(jìn)行撰寫(xiě)。