發(fā)布時(shí)間：2012-07-11 10:23:17
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有人說(shuō)：全世界實(shí)施績(jì)效考核后能獲得成功的企業(yè)不超過(guò)10%；而且在中國更是不超過(guò)5%，因此績(jì)效考核被列為企業(yè)管理十大難題之首。但凡成功實(shí)施績(jì)效考核體系的企業(yè)，無(wú)一不是業(yè)界的翹楚。開(kāi)展績(jì)效考核活動(dòng)，是大多數企業(yè)從混沌走向規范的一道難以跨越而又必須跨越的檻。
我們必須跨越這道檻，我們必須開(kāi)展績(jì)效考核活動(dòng)，我們現在所能夠做的，是避免重蹈前人的覆轍，在眾多的理論和實(shí)踐基礎上，尋找出一條適合于我們的績(jì)效考核之道。
講理想太虛，我們不妨從企業(yè)利益角度、從實(shí)現員工自我價(jià)值角度來(lái)觀(guān)察那個(gè)叫“績(jì)效考核”怪物。
1.關(guān)于績(jì)效考核的目的或許有人會(huì )問(wèn)，為什么要實(shí)行績(jì)效考核？
我們如果從員工角度來(lái)看，績(jì)效考核在制度上能有效地剌激員工產(chǎn)生競爭意識和行為，通過(guò)建立和調整工作績(jì)效目標，有利于員工自身績(jì)效改善，在預期的時(shí)間內可以促進(jìn)員工收入的增加，長(cháng)遠來(lái)說(shuō)可以促進(jìn)員工能力和素質(zhì)的提升。
從公司管理層面來(lái)看，績(jì)效考核具有監督、控制、約束和激勵的管理功能，同樣促進(jìn)了管理層整體能力和素質(zhì)的提升。
從投資方角度來(lái)看，績(jì)效考核可以有效的提升企業(yè)的整體效益，提高了企業(yè)的贏(yíng)利能力和抗風(fēng)險能力，提升了企業(yè)的競爭力，給資方帶來(lái)持久的豐厚的回報。
績(jì)效考核的根本目的在于企業(yè)戰略和經(jīng)營(yíng)目標的達成，并在這個(gè)過(guò)程中通過(guò)有效的激勵機制剌激員工產(chǎn)生競爭意識和行為，鼓勵其建立更具戰略性的工作目標，有利于員工自身績(jì)效改善，促進(jìn)其收入、能力和素質(zhì)的提升。
2.關(guān)于考核者的責任能力
考核者缺乏足夠的管理技能是導致績(jì)效考核流于形式及陷入嚴重內耗的重要原因之一。
由于績(jì)效考核工作是自上而下的層層推進(jìn)，要求考核者要有足夠能力幫助被考核者認清績(jì)效目標的可實(shí)現性，幫助他們分析現有資源，幫助他們認清周?chē)娘L(fēng)險與機會(huì )，并為下屬實(shí)現績(jì)效目標提供必要的全方位的支持。
另外，每一位考核者從公司那里接受工作目標后，一定會(huì )分解到團隊里去，所以寬嚴程度是他自己掌握的。如果他對團隊內被考核者有意或無(wú)意的無(wú)法采用同樣的寬嚴程度標準，以個(gè)人好惡決定激勵或處罰被考核對象這種非客觀(guān)或非理性的績(jì)效考核方式處事，勢必造就諸多非理性事件或激化矛盾，最終將績(jì)效考核工作和企業(yè)推向深淵。
面對諸如此類(lèi)問(wèn)題，企業(yè)也不可能靠有限幾次的管理或績(jì)效考核培訓解決所有人的困惑。而實(shí)際上，績(jì)效考核本身也是持續改進(jìn)、不斷創(chuàng )新的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，考核者自身具備的經(jīng)驗和責任（職務(wù)、素質(zhì)）能力起決定作用，可以最大限度地規避“利近害遠”或“害近利遠” 這兩大常見(jiàn)的績(jì)效考核亂象。
因此要求企業(yè)首先是把人選對；其次是把人安排在合適的崗位上；再次要把人放在合適的團隊中；最后是企業(yè)的戰略目標與業(yè)務(wù)流程相符合�？己苏咭ㄟ^(guò)價(jià)值觀(guān)的整合，組織自己的團隊實(shí)現對公司總體目標的承諾。
3.關(guān)于激勵
很多企業(yè)的績(jì)效考核缺乏應有的激勵作用，主因多是企業(yè)無(wú)法為其提供必要的管理成本。推行績(jì)效考核無(wú)疑需要額外的管理成本，在工作推進(jìn)過(guò)程中一定會(huì )暴露出許多平時(shí)被掩蓋的管理短板，必須要補足這些短板才能有效的工作，必須從人員、制度、資源等方面進(jìn)行全方位的調整和補充，如此產(chǎn)生了一些以前不可預見(jiàn)的額外成本；其次，剌激員工全力支持工作也需要制度和資源成本。按馬斯洛的理論，激勵是員工支持績(jì)效考核、促進(jìn)其完成考核目標的最主要的和最深層的動(dòng)力。通過(guò)激勵幫助員工成長(cháng)，幫助員工獲得他需要的知識和技能，幫助他最大限度地利用資源、實(shí)現自身價(jià)值。
激勵機制的適合程度在很多時(shí)候決定了績(jì)效考核工作的推進(jìn)效果，缺乏激勵將可能導致考核流于形式。
4.關(guān)于考核結果的時(shí)效和反饋
績(jì)效考核的根本目的在于企業(yè)戰略和經(jīng)營(yíng)目標的達成，它所關(guān)注的重點(diǎn)內容并不是如何懲罰員工，而是如何提升績(jì)效。如果忽略了與被考核者的及時(shí)溝通，忽略了對被考核者的輔導，員工就會(huì )認為績(jì)效考核是“克扣工資”的手段，“整人”的工具。
及時(shí)有效的績(jì)效反饋可以讓員工知道績(jì)效結果，讓他明白那些工作對提高團隊績(jì)效有利？需要強化；那些工作對提高團隊績(jì)效不利？需要改進(jìn)和調整，從而達成企業(yè)績(jì)效和員工利益雙贏(yíng)之局。
5.權力設計與任務(wù)問(wèn)題
組織結構是為完成戰略目標而設計的，戰略目標就是組織的工作任務(wù)，組織結構就是權力分配和制衡體系。
績(jì)效考核的實(shí)施是一項龐大的系統工程，考核者和被考核者只有擁有完成考核任務(wù)所需的足夠的權力才能真正運轉好這個(gè)系統。而在現實(shí)中，很多企業(yè)考核雙方的權力仍停留在傳統管理階段時(shí)的權力結構中，充當的只是最底層執行層面的角色。這樣除了人力資源浪費外，還容易造成有些企業(yè)的考核雙方人員只能做無(wú)米之炊，工作難以推行，工作滿(mǎn)意度低。
6.關(guān)于考核指標
績(jì)效考核的關(guān)鍵點(diǎn)，首先就是目標的設定。通過(guò)5W1H分析，依據SMART原則來(lái)設定目標，事實(shí)上，真正到設計的時(shí)候仍然是很困難的，所以很多時(shí)候考核指標模糊不清，導致被考核者難以操作和執行，最終績(jì)效考核流于形式，企業(yè)的資源消耗于無(wú)盡的內耗之中。
很多人都知道考核指標必須量化、再細化才容易于執行和操作，但很多時(shí)候已經(jīng)量化、細化得很徹底的指標仍然無(wú)法提高企業(yè)績(jì)效、或讓人們無(wú)所適從、或讓考核雙方矛盾重重。
沒(méi)經(jīng)過(guò)系統績(jì)效分析的考核指標通常難以操作和執行。因為不考慮被考核者的工作性質(zhì)和內容、適應性和可接受性，而是硬性地將績(jì)效考核這個(gè)“怪物”強行擠入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統之中，那么，績(jì)效考核體系將有可能會(huì )對企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不可預見(jiàn)的嚴重傷害，導致考核結果距離戰略目標越來(lái)越遠。
無(wú)數案例表明：缺乏客觀(guān)性的績(jì)效考核指標基本成為無(wú)責任能力或心術(shù)不正者打擊報復或整人的工具，必須將它排除于績(jì)效考核體系之外。
設立考核目標是多方博弈的過(guò)程，要允許員工提不同的意見(jiàn)，在博弈中形成共識，達到雙贏(yíng)。沒(méi)有溝通，沒(méi)有共識，目標就變得盲目而被動(dòng)，績(jì)效考核也就失去內在的驅動(dòng)力了。有了客觀(guān)、公正、透明、量化或行為化的績(jì)效指標，考核者評估起來(lái)就會(huì )比較容易，而且被考核者也將給予積極配合。
我們也不必拘泥于指標的量化，因為確實(shí)有些工作是難于量化或無(wú)法量化的，比如作家寫(xiě)文章，我們無(wú)法肯定每天能寫(xiě)三千字的作家是否一定會(huì )比每天只寫(xiě)一千字的作家水平高，也無(wú)法確定用很多成語(yǔ)的作家是否一定比不用成語(yǔ)的作家水平低。這類(lèi)無(wú)法用定量、定性指標考核的工作，只能用行為化指標去考核，它的考核指標很簡(jiǎn)單，就是：行動(dòng)和結果，結果優(yōu)先。
讓每個(gè)人感到自己對績(jì)效結果具有可控性是考核指標的最基本的要求，也是績(jì)效考核得以成功的充要條件。
7.關(guān)于申述管道的問(wèn)題
不管如何努力，因價(jià)值觀(guān)、能力或認知的不一致性，績(jì)效考核總是會(huì )存在這樣或那樣的問(wèn)題。在為提升企業(yè)績(jì)效的大前提下，考核者和被考核者的問(wèn)題在很多時(shí)候需要無(wú)任何利益關(guān)系的、公正的和有足夠能力的第三者介入和解決。如果缺乏有效溝通的申述管道，被考核者將投訴無(wú)門(mén)，很容易導致員工產(chǎn)生對企業(yè)的不信任和不作為態(tài)度，嚴重時(shí)可能導致企業(yè)內部突然潰敗或出現激烈對抗事件。
推行績(jì)效考核必須建立多級申述管道和設立有足夠權限、配置有足夠責任能力人員的監督部門(mén)，以確�？�(jì)效考核結果的公正、公平和公開(kāi)。
8.承諾機制的重要性
績(jì)效考核從本質(zhì)上講是一個(gè)多方博弈和相互承諾的過(guò)程。經(jīng)營(yíng)者拿到指標后，盡量把壓力傳遞給下面，如果不傳遞下去，他就沒(méi)辦法完成任務(wù)，這是一個(gè)博弈過(guò)程。其次，博弈后達到利益均衡，雙方之間就需要有承諾，所以建立承諾機制是非常重要的。
如果不能建立承諾機制，被考核者就沒(méi)有完成考核目標的內在壓力和動(dòng)力了。承諾是通過(guò)溝通實(shí)現的�？己苏咭欢ㄒ靼讏F隊是為了幫你達成你的績(jì)效目標，每一名下屬都是你的合作伙伴。所以，要通過(guò)溝通讓下屬心情愉快、傾盡全力地幫你達成績(jì)效目標。而只要把下屬當成合作伙伴，你就會(huì )幫助他達成他的績(jì)效目標，他有什么困難、需要什么資源你都會(huì )幫助他。如此，績(jì)效考核便是一個(gè)雙贏(yíng)的過(guò)程。
9.結語(yǔ)
績(jì)效考核并非只關(guān)注某幾個(gè)要素就可以輕松獲得成功的，而且隨著(zhù)企業(yè)及員工的價(jià)值觀(guān)的演進(jìn)我們將可能遇到更多不可預知的因素，它左右著(zhù)績(jì)效考核工作的成敗，忽視某個(gè)關(guān)鍵因素將有可能令我們離成功越來(lái)越遙遠。正如前面說(shuō)的，我們唯有通過(guò)努力來(lái)尋求一條成功的績(jì)效考核之道。