發(fā)布時(shí)間：2012-07-09 11:40:24
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績(jì)效管理過(guò)程中績(jì)效評估環(huán)節很重要，在績(jì)效評估環(huán)節，準確的績(jì)效評估將反映員工的實(shí)際工作績(jì)效水平，但不幸的是，準確的績(jì)效評估太少見(jiàn)。
案例：
隨著(zhù)“哐當”一聲，門(mén)被推開(kāi)了，王總監被嚇了一跳，發(fā)生了什么事？抬頭望去，只見(jiàn)李工怒氣沖沖地進(jìn)入了辦公室，手里拿著(zhù)一張紙�！罢厥侣�，李工與誰(shuí)鬧矛盾了？”李工洪亮的聲音在耳邊響起，“王總，你每次都是在我的《月度績(jì)效評估表》上寫(xiě)著(zhù)：希望努力，更上一層樓。從入職到現在，一直沒(méi)有改變過(guò)，我的獎金忽高忽低，這是什么原因？王工的評語(yǔ)跟我的一模一樣，為什么他的獎金卻比我多400元？你到底對我是咋評價(jià)的？痛快一點(diǎn)，行就行，不行我就走人！這樣窩在心里很不舒服，我講完了”。聽(tīng)完李工的話(huà)，王總監能說(shuō)什么呢？他自己心里清楚。整個(gè)部門(mén)一共有45個(gè)工程師，每到月度績(jì)效評估時(shí)，王總監就要寫(xiě)評語(yǔ)，他感到很累，于是年初時(shí)刻了一個(gè)圖章。圖章內容就是“希望努力，更上一層樓”，并連姓名也刻了上去。然后每次月底進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)，老王確定績(jì)效考核成績(jì)后，就讓文員幫忙蓋上圖章。面對李工的質(zhì)問(wèn)，王總監張口想說(shuō)點(diǎn)什么，卻說(shuō)不出來(lái)，于是便只好向李工笑了笑，蒼白無(wú)力地與李工東一句西一句地扯了起來(lái)……
分析：
績(jì)效管理過(guò)程中績(jì)效評估環(huán)節很重要，在這一環(huán)節，準確評分將反映員工的實(shí)際工作績(jì)效水平，但不幸的是，準確的評分太少見(jiàn)。當評分不能反映員工的績(jì)效水平時(shí)，員工將會(huì )對推行的評估系統失去信任不說(shuō)，而且還會(huì )造成士氣低落和人員流動(dòng)。為什么經(jīng)理們在評分時(shí)會(huì )發(fā)生錯誤呢？又是怎樣發(fā)生錯誤的呢？筆者嘗試從以下四個(gè)方面分析。
“過(guò)寬”和“過(guò)嚴”
當績(jì)效考核標準定得很模糊時(shí)，就會(huì )經(jīng)常發(fā)生評估結果“過(guò)寬”和“過(guò)嚴”兩類(lèi)錯誤。其原因主要是經(jīng)理出于保護自己的利益或職位鞏固，會(huì )操縱評分規則。當他評估一個(gè)對自己職業(yè)生涯有威脅或印象不好的員工時(shí)，會(huì )犯“過(guò)嚴”錯誤；當他評估一個(gè)印象較好的員工時(shí)，會(huì )給出一個(gè)“寬厚”的評定結果。不管是犯“過(guò)寬”還是“過(guò)嚴”的錯誤，都將會(huì )導致不好的影響，“過(guò)寬”的評定結果，會(huì )令員工認為提高績(jì)效沒(méi)有必要，只與經(jīng)理搞好關(guān)系即可�！斑^(guò)嚴”的評定結果，也極有可能導致員工士氣降低甚至引起人員流失。
“趨中”錯誤
在評估過(guò)程中，經(jīng)理們?yōu)榱吮苊庾邩O端，“趨中”錯誤就不可避免地區發(fā)生了。發(fā)生這種錯誤，往往是在企業(yè)設定績(jì)效管理流程時(shí)造成的，如：企業(yè)要求經(jīng)理們必須提供足夠多的書(shū)面材料來(lái)證明優(yōu)秀的和差的員工評定結果，經(jīng)理們?yōu)榱吮苊獬袚@些額外的書(shū)面工作，經(jīng)常發(fā)生“趨中”錯誤。有的企業(yè)雖采取了“強制性分布”的考核方法，規定必須分出優(yōu)劣，但經(jīng)理們往往會(huì )以“績(jì)效標準不清晰需改進(jìn)為由”而進(jìn)行“趨中”評分。比如評定量表內規定：5分代表優(yōu)秀，1分就代表差，經(jīng)理們就會(huì )以評分代表良的4分作為評估常態(tài)，這就是趨中性錯誤的發(fā)生。
“近因”錯誤
一般情況下，企業(yè)要求一年對員工進(jìn)行年終評估一次。當經(jīng)理們在填評估表時(shí)，不可能回憶起員工在整個(gè)年度中的行為。最近一個(gè)月內或兩周內員工發(fā)生的行為將左右經(jīng)理們的評定結果。這種現象稱(chēng)為“近因現象”，導致的錯誤評定結果即是“近因錯誤”造成。
“光環(huán)”錯誤
經(jīng)理們在評估時(shí)，往往主觀(guān)性比較強，因每個(gè)人喜好不同而左右了評定結果。從員工身上一個(gè)具體點(diǎn)而推猜員工整體印象時(shí)，光環(huán)錯誤就會(huì )產(chǎn)生。如經(jīng)理喜歡有智慧的員工，或從不遲到的員工，而某員工在經(jīng)理眼里非常優(yōu)秀，那么，他或她可在評定量表內的所有欄目?jì)热輼O有可能全是5分。反之亦然。
解決：那么，經(jīng)理們如何才能避免犯這些錯誤呢？筆者認為，他們必須知道準確評分的重要性，知道評定中的錯誤是怎樣妨礙績(jì)效管理系統的。讓我們來(lái)看看經(jīng)理們在實(shí)施過(guò)程中，需要做些什么工作？填表打分
從實(shí)踐發(fā)現，一個(gè)績(jì)效管理系統是否成功很大程度上取決于經(jīng)理們所提供評分的準確性和公正性。然而，經(jīng)理們在這一環(huán)節表現恰恰是最弱的。人力資源部必須培養經(jīng)理們觀(guān)察和評價(jià)員工的能力。案例中的王總監也為員工打分了，一定是機械地打分，或者說(shuō)是隨意的。不然也不會(huì )激怒李工并引起他強烈不滿(mǎn)，其他的44名工程師沒(méi)來(lái)找他并不代表沒(méi)有意見(jiàn)。王總監可能認為填表是一種負擔，是一場(chǎng)無(wú)用的數字游戲。這就導致了王總監在自認為一碗水端平的公正情況下，仍然遭受到下屬對評估結果的質(zhì)疑。
績(jì)效反饋
績(jì)效反饋的目的之一是幫助員工了解不足之處并改善以提高工作績(jì)效。然而在現實(shí)中，經(jīng)理們往往不愿意直接批評或指出員工的缺點(diǎn)，大多是秉承贊揚和鼓勵的原則。有些員工會(huì )誤解為績(jì)效考核也就是走個(gè)形式。很顯然，案例中的王總監并沒(méi)與李工做績(jì)效評估面談，否則，李工也不會(huì )將積壓的怒火一股腦地發(fā)泄出來(lái)。筆者認為，李工在此之前對自己的工作肯定有一個(gè)自我評估：包括做了哪些工作，進(jìn)展如何，結果如何，收益如何……他需要的是一種認可和具體建議，而不是一直被上司籠統的評定為：希望更上一層樓！李工煩惱的根源，是得不到來(lái)自上司的具體建議，自己只能像老黃牛一樣不知方向地埋頭苦干……因此，王總監應該意識到，評估績(jì)效面談的目的是告訴員工哪些工作是有益的，停止無(wú)益的工作，并對某些方面進(jìn)行改善。
制定目標
目標的制定需要評估人與被評估人雙方進(jìn)行。一般而言，先由公司經(jīng)營(yíng)層制定公司目標，再由人力資源部逐步分解成各個(gè)職能部門(mén)的工作目標，然后職能部門(mén)負責人向部門(mén)員工進(jìn)行宣傳落實(shí)，最終達成員工的工作目標，并簽訂績(jì)效考核書(shū)。至此，績(jì)效評估才有了實(shí)施的堅實(shí)基礎。在績(jì)效管理系統運行的過(guò)程中，經(jīng)理們扮演的角色是重要的。經(jīng)理們的“誠實(shí)”對績(jì)效管理系統的成功甚至起到了決定性作用。如果經(jīng)理們不仔細地檢查評分標準、不審查下屬的評分。那么，在績(jì)效管理系統中，經(jīng)理們的作用將是無(wú)價(jià)值的，與“橡皮圖章”無(wú)二樣。
因此，經(jīng)理們，你們要切實(shí)把握好“績(jì)效評估”這道關(guān)，做好員工管理工作，而不要像王總監一樣，成了績(jì)效評估的“橡皮圖章”！
來(lái)源：經(jīng)理人網(wǎng)