發(fā)布時(shí)間：2012-05-03 10:51:20
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績(jì)效考核（performance examine）是一項系統工程�？�(jì)效考核的一般定義是說(shuō)企業(yè)在既定的戰略目標下，運用特定的標準和KPI指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評估，并運用評估的結果對員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jì)產(chǎn)生正面引導的過(guò)程和方法。
這里本研究結合實(shí)際案例，談?wù)効?jì)效考核作為管理手段的應用和啟發(fā)，以?huà)伌u引玉。
一、問(wèn)題的提出
2012年2月，春節剛剛過(guò)好，筆者的朋友，上海某企業(yè)老板魯先生找到筆者，說(shuō)他的企業(yè)想以績(jì)效考核為手段達到企業(yè)戰略目標，征求筆者意見(jiàn)。筆者問(wèn)魯先生，員工的整體情況如何，企業(yè)的整體情況如何？魯先生回答說(shuō)，主要是初中高中文化水平，企業(yè)也正在改進(jìn)中。筆者就勸魯先生說(shuō)，還是老老實(shí)實(shí)過(guò)吧，混一天算一天，你這樣的企業(yè)經(jīng)不起績(jì)效考核，只要一嚴格要求，員工達不到工作標準，反過(guò)來(lái)績(jì)效考核可能起到反作用。魯先生不以為然，問(wèn)為什么。筆者跟魯先生講，他的企業(yè)整體素質(zhì)和工作水平確實(shí)經(jīng)不起考核，正常的企業(yè)標準60分的要求，對魯先生企業(yè)里就好比對小學(xué)生要求微積分方程，可想而知。
魯先生不服氣，一定要筆者幫忙起草一套量化為主的KPI績(jì)效考核體系。筆者見(jiàn)多年朋友，對其企業(yè)也知根知底，就按普通企業(yè)60分及格的標準起草了一套績(jì)效考核。
結果2012年3月執行了一個(gè)月，考核下來(lái)，員工多為負分，發(fā)生了反彈。魯先生問(wèn)筆者怎么辦？筆者跟魯先生講：當初叫你要求不要這么嚴格，你的企業(yè)整體素質(zhì)水平還遠遠經(jīng)不起考核，你不相信，現在好了，一按合格的工作標準要求，基本不及格，集體反彈，而且還不能明說(shuō)——雖然瞎子都看得出來(lái)，這是一個(gè)整體執行層責任心缺乏和素養缺乏的團體，但你不能直說(shuō)，你說(shuō)了人家跟你急�，F在反彈了，魯先生問(wèn)筆者怎么辦？
二、問(wèn)題的分析和解決建議
筆者跟魯先生講，兩個(gè)層面的問(wèn)題，一個(gè)層面是對其他企業(yè)來(lái)說(shuō)正常的60分及格的工作標準，在魯先生的企業(yè)現階段要求是標準偏高的，以體面的方式降低工作標準，然后表?yè)P員工都很出色，慢慢來(lái)；另一個(gè)層面是員工的認識論和責任心，員工素質(zhì)在一定層次之下的時(shí)候，可以用“窮兇極惡”四個(gè)字形容，根本無(wú)視自己的工作績(jì)效和結果，對企業(yè)缺乏起碼的責任心，但要起錢(qián)來(lái)起勁得不得了，不比貢獻比待遇。對魯先生的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)層面的原因都有，是綜合癥狀。
同時(shí)筆者問(wèn)魯先生，為什么不更新升級團隊？團隊都更新成大專(zhuān)以上學(xué)歷的素質(zhì)層，管理上立刻有質(zhì)的進(jìn)步。魯先生說(shuō)，人不好招聘。筆者建議魯先生說(shuō)，用現在團隊的待遇招聘，對應各崗位的待遇去發(fā)布，看能不能招聘到。魯先生默默不語(yǔ)。
最后的解決建議，是建議魯先生降低企業(yè)的工作標準要求，降低考核標準，打一折，按10%要求。按此標準執行后，皆大歡喜，核心就是，達不到工作要求但拿到錢(qián)了。對魯先生的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種選擇未必說(shuō)錯，因為企業(yè)整體還沒(méi)有達到一定層次前，無(wú)法嚴要求。
三、結束語(yǔ)
員工沒(méi)有壞員工。如果企業(yè)的工作標準訂高了，員工的素質(zhì)和能力達不到，就建議企業(yè)降低標準要求，以適應員工實(shí)際和企業(yè)實(shí)際，否則脫離實(shí)際的高工作標準要求實(shí)踐中適得其反，被考核者在高標準面前總不達標，拿不到獎勵，就有情緒，這和管理出發(fā)點(diǎn)相悖。既然如此，不如從實(shí)際出發(fā)，一點(diǎn)一點(diǎn)地要求提高