發(fā)布時(shí)間：2012-01-16 15:36:30
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而新浪微博上，禹晉永說(shuō)：“今天提前給員工發(fā)放年終獎，我講到要讓大家充分把公司的利潤分享，元旦節后我們就放年假，和往年一樣正月十六后再上班，大家歡呼雀躍奔走相告；一個(gè)小姑娘哭了，我問(wèn)她你是嫌年終獎少還是……她說(shuō)都拿到6位數了，沒(méi)有想到這么多，所以激動(dòng)得哭了，人事總監悄悄告訴我，她是拿得最少的�！边@條微博引起了眾網(wǎng)友的瘋狂轉發(fā)，有網(wǎng)友甚至表示“禹總考慮下收購我們公司吧！”
對于很多職場(chǎng)人士來(lái)說(shuō)，年終獎作為一種福利，能夠很好地體現公司對于員工的關(guān)懷程度，甚至對于員工價(jià)值的認可度。而對于公司來(lái)說(shuō)，“年終獎”也是一種策略，用得好了，團隊會(huì )很有凝聚力，然而用多少，度卻還得看企業(yè)實(shí)力。本期，本報特約三位人力資源管理專(zhuān)家，從薪酬成本控制的角度，為企業(yè)分析一下，如何用好年終獎這把“雙刃劍”。
名詞解釋
薪酬成本：薪酬成本管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)。薪酬預算是組織在薪酬管理過(guò)程中進(jìn)行的一系列人工成本開(kāi)支方面的權衡和取舍。
如何做好一份薪酬成本計劃？
過(guò)泓：薪酬成本包含了基本工資、津貼、提成以及其他一些軟性福利。對于企業(yè)的HR來(lái)說(shuō)，薪酬成本控制是對于HR制度精細度的要求，好的績(jì)效制度是能夠為公司節省成本的。
梅法平：一份好的薪酬計劃不僅要從成本角度考慮做到適當控制，而且應該考慮到回報問(wèn)題，例如員工滿(mǎn)意度是否提高，關(guān)鍵人員的滿(mǎn)意度是否得到持續激勵保持，增加的部分是否有利于經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵價(jià)值鏈發(fā)揮更多價(jià)值，是否帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)回報等。
看人的角度應該多樣化，社會(huì )發(fā)展的文明程度決定了我們不能把人只看做成本，混同材料價(jià)格一樣對待，對一個(gè)人的付出固然重要，一個(gè)人的成長(cháng)所需要的環(huán)境，及一個(gè)團隊發(fā)揮創(chuàng )造力和戰斗力所需的平臺搭建更重要，回報更加不是1+1等于2的關(guān)系，而是可能弄不好等于負數，弄得好，幾何數級的戰斗力增長(cháng)。因此，激勵不等于薪酬成本，范圍還包括精神層面的、物質(zhì)層面、環(huán)境層面的、信息符號層面等，成本要控制，但更要著(zhù)眼于未來(lái)的成長(cháng)性投資，等到產(chǎn)出了后，員工的成本付出也就賺回來(lái)了，還可以再重復投入，這是個(gè)良性增長(cháng)機制。具體來(lái)說(shuō)，消費性成本與投資性成本比例為6：4或5：5是比較合理的，這里要排除還歷史欠賬的情況。
企業(yè)按階段制定薪酬成本計劃
過(guò)泓：針對企業(yè)所處的階段不同，薪酬成本的制定也不盡相同。對于一家剛成立的公司來(lái)說(shuō)，人力成本的效益還沒(méi)體現出來(lái)。而等公司達到一定的規模，人力成本的敏銳度就要推高。在薪酬調研中有一個(gè)75分位的概念，即高于市場(chǎng)平均水平的工資最有競爭力。從統計學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，比如，10家公司的同一職位，其中有5家給出的月工資都是5000元，可以認定5000元為一個(gè)中位值，而有25%的公司的月工資是超過(guò)5000元的，達到了7000元，那么這25%的公司就會(huì )很有競爭力。
薪資的架構與企業(yè)的規模也有很大關(guān)聯(lián)性。公司的規模不同，其關(guān)注的內容也不一樣。500人規模以下的公司，更多地關(guān)注如何降低人力資源成本；500-999人規模的公司降低人力資源成本是其重點(diǎn)，而這類(lèi)企業(yè)同時(shí)還在考慮如何留住高素質(zhì)人才；1000-2499人規模的公司，則可能更關(guān)注福利層面上的薪酬成本。而當公司達到鞏固期時(shí)，其所制定的薪酬策略就不會(huì )很冒進(jìn)，會(huì )停留在70-75分位之間，并通過(guò)設置一些長(cháng)效性的激勵措施來(lái)穩固。
梅法平：多樣化的福利手段，要看企業(yè)的發(fā)展階段、規模、人員的構成。成長(cháng)性不高且人員很少的企業(yè)，多樣化福利管理顯然成本不小，首要任務(wù)是在老板“如師如父”地領(lǐng)導下開(kāi)拓業(yè)務(wù)，還沒(méi)有必要制度化、專(zhuān)業(yè)化管理。到中等階段、中等規模，人數有五十人以上的，年利潤10%以上的穩定回報的時(shí)候，就應該專(zhuān)業(yè)制度化管理，而不是求存求變，朝令夕改。
非現金薪酬也能有效激勵員工
過(guò)泓：每個(gè)職業(yè)人隨著(zhù)年齡的不同，對于薪酬的需求也在不斷變化。因此如果我們從企業(yè)的角度來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)剛成立的公司，不可能提供很高的薪酬，那么在用人上就盡可能選擇一些剛畢業(yè)的大學(xué)生，這樣相對來(lái)講實(shí)際支出的成本不會(huì )很高。而當企業(yè)到了擴充的時(shí)期，就需要吸引一些非常有實(shí)力的人才，那么在薪酬上的支出就有可能大大增加，而當企業(yè)到了穩定期，則可能需要對員工進(jìn)行更多工資以外的激勵。
梅法平：多樣化激勵的形式，精神面的如名次競賽獎勵、特長(cháng)表?yè)P、待遇優(yōu)先；物質(zhì)層面的獎勵有獎金、分成比例、薪資級別、禮品、旅游、學(xué)習等；環(huán)境層面的如增加一些輕松飾件、多媒體視聽(tīng)享受、餐聚、論壇等；信息層面的如給一個(gè)頭銜、稱(chēng)號、瀏覽信息權限、參與限制級會(huì )議、義務(wù)監督員資格之類(lèi)。
方垚：隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，各行業(yè)的薪資有水漲船高的趨勢，但薪酬漲不過(guò)市場(chǎng)，企業(yè)在給員工現金收入的同時(shí)，可同時(shí)多注重其他類(lèi)型的“薪酬”，這些非現金的薪酬在留住員工方面會(huì )起到作用。
股權：特別是一些有很好商業(yè)模式的創(chuàng )業(yè)型公司引進(jìn)中高級管理人才時(shí)，是否有股權顯得非常重要。有很多人才在原企業(yè)實(shí)現了一定的積累，自身生活水平也處于較好的狀態(tài)，對于現金收入，每年多幾萬(wàn)，他并不一定非�？粗�，而對于股權收益，他們非�？粗�。在給了股權后，更能激發(fā)優(yōu)秀人才共同創(chuàng )業(yè)的激情，從而共同把企業(yè)的蛋糕做得更大。
旅游：有很多公司會(huì )給員工旅游的機會(huì )，這對于留住員工會(huì )起一定作用。特別是員工平時(shí)非常忙，如能獲得帶薪的旅游和假期，一定會(huì )非常開(kāi)心。
培訓：對于有上進(jìn)心的人會(huì )看重培訓的機會(huì )，而給員工培訓，其實(shí)是提升員工的職業(yè)能力和人力資本，從某種程度上說(shuō)，對于好學(xué)的員工來(lái)說(shuō)這比現金更有價(jià)值。因此在社會(huì )上存在一些企業(yè)因為有完善的培訓體系，而吸引眾多行業(yè)人才的加盟。
對員工家人的關(guān)心：國內有一家知名的餐飲企業(yè)會(huì )給員工遠在他鄉的家人發(fā)獎金，把這份公司的對員工的愛(ài)進(jìn)行延續，這對員工會(huì )有很大的激勵和觸動(dòng)。與同行相比這家公司的員工穩定性就特別的強。
辦公環(huán)境：有一些公司在辦公區設置了很別致的茶水間，并給員工不間斷提供免費咖啡，這讓很多年輕員工非常喜歡，而這樣好的氛圍必定對留住部分員工會(huì )起作用。
肯定及小獎勵：有些公司會(huì )設置一些如創(chuàng )新獎、進(jìn)步獎、學(xué)習獎等獎項，雖然獎勵或獎勵品的金額不大，但很多普通的員工通過(guò)努力就能得到公司的肯定，這種肯定對于留住員工和激發(fā)積極性有很大的作用。
企業(yè)文化：有些企業(yè)具有鮮明企業(yè)文化，企業(yè)文化對人的吸引也是非常大的。有很多人長(cháng)期留在一家企業(yè)有一重要的因素就是認可這家公司的文化。甚至當他離開(kāi)這家企業(yè)后會(huì )無(wú)法適應其他企業(yè)沒(méi)有這樣文化的環(huán)境，最終又回到原來(lái)的企業(yè)。因此企業(yè)在企業(yè)文化方面投入一些，其實(shí)在某種程度上就是投入到員工身上的薪酬。