HR怎樣拿到高薪？
發(fā)布時(shí)間：2015-11-24 08:48:51
點(diǎn)擊數：147757 次
當幾年前開(kāi)始研究這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我發(fā)現50萬(wàn)年薪會(huì )是一個(gè)重要的標志，或者說(shuō)是一個(gè)大坎。絕大多數HR窮其職業(yè)生涯，也很難突破這個(gè)數字。當然互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展真是日新月異，HR的價(jià)格也是水漲船高，今天我再來(lái)衡量高階HR和普通HR的界限時(shí)，這個(gè)薪資已經(jīng)可以漲到60萬(wàn)了。這對HR從業(yè)者當然是個(gè)好事。但無(wú)論年薪50萬(wàn)，還是60萬(wàn)，它們所能界定的HR成色，還是一致的。我們可以大體認為，在現今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，HR年薪超過(guò)60萬(wàn)的，算是牛人，達人，高逼格HR，高階HR，等等吧，總之就是一個(gè)精英的群體階層。而這個(gè)比例，在我們的統計樣本中，不會(huì )超過(guò)2%。剩下的98%，要么正在進(jìn)階中，要么已經(jīng)停止前行，60萬(wàn)的年薪，恐怕只是一個(gè)可望不可即的目標了。
我見(jiàn)到的最牛的一個(gè)案例中，本科畢業(yè)的一個(gè)女生，5年時(shí)間年薪達到百萬(wàn)，這可是HR哦，可不是技術(shù)或者產(chǎn)品系列的。她的職業(yè)路徑大致是這樣的，畢業(yè)進(jìn)入世界頂級互聯(lián)網(wǎng)搜索公司在中國的分支機構，3年后跳槽一家發(fā)展中分類(lèi)廣告互聯(lián)網(wǎng)公司擔任HRD，年薪已經(jīng)突破70萬(wàn)，并拿到大把期權。多說(shuō)兩句，這家公司前幾個(gè)月發(fā)生了轟轟烈烈的合并，期權可以變現了。在這家公司的時(shí)候，不斷有獵頭挖她，BAT中的某兩家都給她開(kāi)出了超過(guò)120萬(wàn)的年薪，其他8,90萬(wàn)年薪的創(chuàng )業(yè)公司Offer無(wú)數，她都沒(méi)有選擇。又兩年，進(jìn)入某大型門(mén)戶(hù)，基本年薪正式突破百萬(wàn)，以及可以明確變現的期權若干百萬(wàn)。
分析這等大牛的經(jīng)歷時(shí)，小白們可能都會(huì )說(shuō)，人家第一家公司就是頂級大牛，光環(huán)大大的，后面的路當然好走啦，bla..bla..bla..。我要說(shuō)的是，能進(jìn)入頂級大牛的公司，本身就是結果，這可不是原因。這家大牛公司出來(lái)的HR我見(jiàn)過(guò)的很多，至今年薪不超過(guò)40萬(wàn)的不在少數。在和她的接觸中，我發(fā)現了她身上幾個(gè)和一般HR完全不同的特質(zhì)：極其精通業(yè)務(wù)，熟知高層博弈，深刻理解人性，老板非常信任，有豐富的人力資源之外的財務(wù)、投資、商業(yè)知識，并且都是獨立見(jiàn)解，自己通過(guò)各種途徑認識了一批VC界達人，并建立良好的私交，順便說(shuō)一句，她在接到創(chuàng )業(yè)公司的Offer并進(jìn)行抉擇之前，可不是僅僅和HR或創(chuàng )始人聊聊，人家會(huì )咨詢(xún)投資人的意見(jiàn)，讓投資圈的朋友從投資的角度來(lái)看這家公司的前景。當我看到她身上的這些特質(zhì)時(shí)，我就能理解她為什么可以在短短時(shí)間如此迅速的升級了。
好吧，下面我們就來(lái)對HR年薪突破60萬(wàn)進(jìn)行密碼解讀。
在分析了數百個(gè)互聯(lián)網(wǎng)HR成長(cháng)案例后，我發(fā)現年薪突破60萬(wàn)的密碼有兩個(gè)，兩個(gè)都具備，過(guò)60萬(wàn)概率100%，二者有其一，過(guò)60萬(wàn)概率超80%。如果兩者都沒(méi)有，干到退休也很難混出來(lái)。
一、早期加入一家公司，并長(cháng)期追隨一個(gè)老板，極獲老板信任并成為自己人
這里跟大家分享一個(gè)以這種方式達成突破的案例，一個(gè)朋友在A(yíng)輪的時(shí)候加盟今天已經(jīng)是數一數二的電商平臺公司，擔任HRD，后期公司急速擴張，她的能力和資歷出現短板，頭上空降了HRVP。但因為她是公司老人，又很得老板信任，轉去負責高管層的組織建設，后期參與組建公司的企業(yè)文化和培訓體系，雖然職位一直都是D，匯報對象也早就不是大老板了，但始終都是大老板的自己人。在這家以人員變動(dòng)著(zhù)稱(chēng)的公司服務(wù)了將近10年，離開(kāi)時(shí)雖然基礎年薪距離60萬(wàn)還差一點(diǎn)點(diǎn)，但所獲期權已經(jīng)足夠她得到財務(wù)自由了。這是我在這家公司所認識的HR中唯一可以做到這一點(diǎn)的。其他沒(méi)聽(tīng)說(shuō)誰(shuí)能在經(jīng)濟上有如此收益。在我們今天所看到的歷史超過(guò)5年的互聯(lián)網(wǎng)公司中，這種情況不算少見(jiàn)。但這個(gè)條件會(huì )存在著(zhù)天然的不確定性，那就是如今的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境千變萬(wàn)化，你早期加入，很難確定這家公司是否可以長(cháng)久存活下去。因此有賭的成分，而且勝算不高。既然是一個(gè)賭的事情，無(wú)法完全通過(guò)自身努力獲得，這就不是本文要探討的重點(diǎn)。我還是希望HR朋友們能把命運更多地掌握在自己的手里。那么說(shuō)說(shuō)什么是HR們能夠掌握的密碼，并可以身體力行的。
二、深度理解業(yè)務(wù)，并由此展開(kāi)人力資源的所有決策和操作行為
看到這里，很多人可能會(huì )覺(jué)得這又是老生常談，又或者有不少HR朋友會(huì )不屑地說(shuō)自己已經(jīng)吃透本公司業(yè)務(wù)了。那么我們就來(lái)測試一下，看看你作為一個(gè)HR，是否真的理解了公司的業(yè)務(wù)，我相信測試結果會(huì )讓你大吃一驚。這個(gè)測試分為三個(gè)level，入門(mén)、中級和高級，難度逐漸加深，逼格逐漸提高。如果完成了所有這三個(gè)階段，而你的薪資還離60萬(wàn)有相當距離，那么我可以說(shuō)你的價(jià)值被低估了，你完全可以來(lái)找我們，我們負責幫你找到公允價(jià)值的機會(huì )。
三、HR業(yè)務(wù)理解程度進(jìn)階測試
入門(mén)級測試問(wèn)題
1、如果是創(chuàng )業(yè)公司，公司迄今為止所有的融資輪次是怎樣的？融資額、投資方、融資時(shí)間、融資節奏等等；
2、如果是上市公司，總結過(guò)去52周公司的股價(jià)變化，并找出影響股價(jià)變化的節點(diǎn)性事件；
3、你是否了解市場(chǎng)中各大VC？風(fēng)格、口碑、投后管理、側重階段、所投公司、標志性人物，等等；
4、你是否了解公司產(chǎn)品的核心價(jià)值？比如美甲O2O，主要解決的是什么問(wèn)題？這種產(chǎn)品能夠成立的商業(yè)邏輯在哪里？
5、公司產(chǎn)品的市場(chǎng)容量是多少？高頻還是低頻？剛需還是一般需求？消費者屬性是怎樣的？交易額一般是多少？
6、公司產(chǎn)品定位在哪里？消費者核心痛點(diǎn)是什么？公司產(chǎn)品是如何解決這些痛點(diǎn)的？
7、公司在市場(chǎng)上有哪些競爭對手？哪些是直接競爭者？哪些是間接競爭者？和他們相比，你們的差異化優(yōu)勢在哪里？
8、深刻理解各個(gè)招聘職位的屬性。比如UE和UI的區別，商業(yè)產(chǎn)品和非商業(yè)產(chǎn)品的區別，C端產(chǎn)品和B端產(chǎn)品的區別，架構師到底是干什么的？數據運營(yíng)、產(chǎn)品運營(yíng)、內容運營(yíng)、用戶(hù)運營(yíng)等方向的不同，等等。不要浮于字面含義，而是要深究其中的內涵。
9、公司在招聘過(guò)程中的核心賣(mài)點(diǎn)有哪些？商業(yè)模式是否性感？愿景是否清晰？不要動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)自己是平臺或入口。團隊是否有牛人？是否有資本的背書(shū)？未來(lái)明確的上市或被收購的前景是什么？創(chuàng )始人的格局在哪里？
10、公司獲取用戶(hù)的手段都有哪些？過(guò)去用過(guò)哪些？現在在用哪些？哪些是行之有效的，哪些是交的學(xué)費？
中級測試問(wèn)題
1、根據公司過(guò)往的融資歷程，推算公司的估值變化；
2、公司在每一輪融資過(guò)程中的業(yè)務(wù)發(fā)力點(diǎn)、組織結構變化和人員規模變化，挖掘規律，總結趨勢；
3、公司各項重要經(jīng)營(yíng)數據都是多少？在過(guò)去6個(gè)月的變化趨勢是怎樣的？如PV、UV、注冊量、隔日留存率、日活、月活、交易單量和交易額、UGC數量等等。這些經(jīng)營(yíng)數據都意味著(zhù)什么？怎么解讀？
4、公司到底應該如何掙錢(qián)，掙誰(shuí)的錢(qián)？商業(yè)化路徑在哪里？比如知乎，典型的內容和問(wèn)答社區，核心的商業(yè)價(jià)值在哪里，對于用戶(hù)的粘性在哪里，變現的路徑有哪些？是廣告？還是通過(guò)某些有價(jià)值的知識和技能問(wèn)答構建交易平臺？如果是廣告，如何通過(guò)大數據來(lái)分析不同用戶(hù)的行為來(lái)給廣告主提供精準的投放策略，如何評估投放效果，知乎上的UV、PV、在線(xiàn)時(shí)長(cháng)和其他的諸如門(mén)戶(hù)、視頻等在商業(yè)價(jià)值上有什么不同；如果是搭建知識交易的平臺，那用戶(hù)的需求點(diǎn)在哪里？知乎的收費對象和收費策略又是怎樣的？等等。
5、如何從業(yè)務(wù)戰略的角度來(lái)解讀公司重點(diǎn)職位的招聘？比如B輪邁向C輪的公司，要開(kāi)始組建商業(yè)化團隊，這背后的發(fā)展邏輯是什么？公司該組建怎樣的商業(yè)化團隊？團隊的規模和結構從初始到幾個(gè)月后大致是怎樣的？該找什么商業(yè)方向的人？是門(mén)戶(hù)？還是搜索？是工具類(lèi)？還是社區？這都和你對公司商業(yè)模式和變現路徑的理解有深刻的關(guān)聯(lián)。
6、讀懂公司的財務(wù)報表，三張表的關(guān)系是什么？怎樣看待各項財務(wù)數據的變化？以此看出對于人力資源的工作指導意義在哪里？
7、熟知股權和期權的知識，行權價(jià)，估值和期權的關(guān)系，期權池，退出機制，相關(guān)法務(wù)知識，VIE和國內上市的期權激勵區別，等等吧。
8、組織架構和業(yè)務(wù)邏輯之間的關(guān)系是怎樣的？
高級測試問(wèn)題
1、公司各輪融資的估值邏輯是什么？各項業(yè)務(wù)數據和估值之間的關(guān)系是什么？并推算公司目前的股權結構是怎樣的？
2、公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分布是怎樣的？產(chǎn)業(yè)鏈中的各個(gè)群體的價(jià)值博弈關(guān)系是怎樣的？比如團購，對于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，團購平臺的價(jià)值就在于幫助他們達成交易額的上升，并把團購公司引來(lái)的新客戶(hù)努力變?yōu)殚L(cháng)期客戶(hù)，那么接受團購服務(wù)的餐飲企業(yè)就愿意將增值的這部分利潤和團購公司來(lái)分享，而這種分享的額度從長(cháng)期來(lái)看，肯定不可能超過(guò)它因為使用團購服務(wù)而帶來(lái)的利潤增加。如果一家餐館目前的上座率是7成，通過(guò)團購達到了9成，那增加的這2成就是博弈雙方所能共享的所有利益了。而當通過(guò)團購吸引來(lái)的顧客都是價(jià)格敏感性群體，有優(yōu)惠就來(lái)，沒(méi)有優(yōu)惠就不來(lái)，那么餐館在經(jīng)過(guò)幾次嘗試后，長(cháng)期參與團購活動(dòng)的驅動(dòng)就不復存在了。這也就是我始終認為的，從單一業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，團購公司想要形成長(cháng)期的規模性盈利幾乎不可能的根本原因所在。
3、公司所處行業(yè)的宏觀(guān)政策環(huán)境是怎樣的？發(fā)生有利于公司發(fā)展的政策演進(jìn)的可能性有多大？比如專(zhuān)車(chē)行業(yè)，嚴重威脅到了各地出租車(chē)公司的存活，而這是很多地方政府的重要利益來(lái)源，肯定要受到打壓，而從中央的角度來(lái)看，鼓勵創(chuàng )新，鼓勵市場(chǎng)，鼓勵民營(yíng)是中國經(jīng)濟新常態(tài)下形成突破的主要出路之一，所以各方都很糾結，不限制，現實(shí)利益受損，限制，又有悖整個(gè)經(jīng)濟發(fā)展趨勢。于是我們可以看到各種政策的起起伏伏，各種聲音層出不窮，博弈的格局遠沒(méi)有確定。不過(guò)，我倒愿意樂(lè )觀(guān)地來(lái)預見(jiàn)如滴滴、優(yōu)步等市場(chǎng)力量最終可以獲得足夠的政策生存空間。
4、深度解讀本細分領(lǐng)域的并購案例，從資本、業(yè)務(wù)、戰略、競爭等方面。
5、公司高層團隊搭建的戰略解讀和博弈關(guān)系是什么？C輪之后想進(jìn)一個(gè)CMO，明顯市場(chǎng)價(jià)格高過(guò)公司目前高管薪酬，那么現金部分和股權期權該怎么匹配？由此引起的內部不平衡該怎么處理？該候選人對于公司的戰略意義在哪里？如何把重要人才的引進(jìn)從成本考量引入到財務(wù)收益的評估？并由此給老板提供相對可量化的投入產(chǎn)出模型，做出引進(jìn)失敗的風(fēng)險管控。
6、很多公司的真實(shí)財務(wù)數據對HR并不透明，那么如何根據日常得到的信息碎片，比如人員支出、推廣支出、股權變化、融資節奏、業(yè)務(wù)策略變化等等，來(lái)推演公司真實(shí)的財務(wù)狀況，并由此判斷公司接下來(lái)可能的業(yè)務(wù)進(jìn)展策略，是激進(jìn)地達成某些指標，以迅速完成下輪融資，還是保守一點(diǎn)，以維持更長(cháng)的時(shí)間和更穩固的市場(chǎng)地位，無(wú)論是以激進(jìn)的，還是保守的策略來(lái)發(fā)展，公司的支撐時(shí)間分別是多長(cháng)？老板對于現金流的容忍度是怎樣的？如果已經(jīng)開(kāi)始有收入，那么在不同發(fā)展場(chǎng)景中，動(dòng)態(tài)的收入和支出狀況會(huì )有幾種可能？
7、公司在各輪融資中的業(yè)務(wù)要點(diǎn)會(huì )有哪些不同？
8、只會(huì )花錢(qián)的HR是很難獲得老板信任的，高階HR會(huì )給老板明確地分析出花錢(qián)和掙錢(qián)的關(guān)系，我管這個(gè)叫做：把人力資源工作從成本表做向利潤表，你想不成功都難。
9、最后，也是最重要的一點(diǎn)，那就是高階HR的必殺技：向上管理。這是一個(gè)很大的概念，如果展開(kāi)來(lái)說(shuō)，就又是一篇幾萬(wàn)字的文章了。在這里只做最基本的解釋?zhuān)蔷褪且S時(shí)深刻理解老板的決策處境，并了解公司核心高管之間的博弈關(guān)系。比如老板所面臨的投資人的想法，市場(chǎng)競爭態(tài)勢怎樣，公司下一輪估值的重點(diǎn)是什么，老板創(chuàng )業(yè)的核心訴求是什么，生活環(huán)境如何，格局如何，公司的財務(wù)狀況，等等。了解了這些，你才能知道老板的決策語(yǔ)境，他所關(guān)注的都是那些重點(diǎn)問(wèn)題，那么你的人力資源部門(mén)應該如何呼應這些需求，各項工作的輕重緩急才會(huì )更加有針對性，你也才會(huì )知道該如何影響老板，并進(jìn)而把人力資源工作真正地和公司戰略結合起來(lái)，達成價(jià)值的最大化。
以上就是對于HR的業(yè)務(wù)測試，如果你能對大部分問(wèn)題給出相對圓滿(mǎn)的答案，那么恭喜你，你必然已經(jīng)進(jìn)階到HR牛人范疇了。
如果你讀下來(lái)暈暈乎乎，但覺(jué)得挺有意思，那么也要恭喜你，你具備了成長(cháng)為60萬(wàn)以上年薪HR所必備的好奇心。好奇心是一切進(jìn)階的起點(diǎn)，循著(zhù)這個(gè)路徑，在工作中逐步積累，并對這些問(wèn)題保持關(guān)切，尋找答案，你一定可以達成你的職業(yè)目標。
四、懂業(yè)務(wù)和不懂業(yè)務(wù)的HR在決策和操作上有什么不同？
案例分享
這里切換到HR比較熟悉的語(yǔ)境，我們來(lái)從幾大模塊的維度來(lái)分析本位HR和業(yè)務(wù)型HR在不同場(chǎng)景下的不同決策和操作行為，解析一下懂業(yè)務(wù)對于HR工作的指導意義在哪里。
先來(lái)做一個(gè)名詞解釋?zhuān)罕疚籋R。事先說(shuō)明，本位HR是一個(gè)自創(chuàng )的概念，是相對于業(yè)務(wù)型HR而言的。也就是在從事人力資源工作時(shí)，比較傾向于就事論事，決策時(shí)從HR出發(fā)，執行到HR為止，不過(guò)多關(guān)注企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)，各項數據，各種趨勢，愿意從純HR的理論體系來(lái)解決所遇到的各種有關(guān)人的問(wèn)題。好吧，我承認這個(gè)定義有點(diǎn)虛，那么我們就通過(guò)下面的案例來(lái)具體說(shuō)明一下本位HR和業(yè)務(wù)型HR的區別。需要指出的是，在我所遇到的上千個(gè)案例中，本位HR年薪鮮有突破60萬(wàn)的，大部分人會(huì )卡在40萬(wàn)以下，而且在可預期的未來(lái)，也基本沒(méi)有大幅上升的可能。
1、組織架構
案例：某B輪公司幾個(gè)月前完成融資，開(kāi)始進(jìn)行多城市發(fā)展，業(yè)務(wù)體系也逐漸龐雜，原有的組織架構比較原始和粗糙，基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運營(yíng)、市場(chǎng)、商務(wù)、人力、財務(wù)、行政等職能來(lái)劃分，老板找到HRD，動(dòng)議調整公司組織架構，要求給出方案。
本位HR：會(huì )先問(wèn)一下CEO的想法，了解他想怎么調整，分成幾個(gè)部門(mén)，幾條業(yè)務(wù)線(xiàn)，每條業(yè)務(wù)線(xiàn)之下需要做什么樣的配置，對于人老板有什么調整的想法。（在第一次溝通時(shí)，老板通常給出的是一個(gè)大致的框架，很多背后的意圖可能不會(huì )說(shuō)的太直白。）然后按照老板的思路，畫(huà)出初步的組織框架圖，給出調整路線(xiàn)圖，然后上會(huì )討論通過(guò)，照章執行。負責一點(diǎn)的HRD會(huì )和各部門(mén)負責人溝通現有的組織架構和人員狀況，然后再結合老板的想法，寫(xiě)出一版組織架構調整方案。再負責一點(diǎn)的會(huì )對現有人員做個(gè)粗略的盤(pán)點(diǎn)，并對人員情況進(jìn)行分析，羅列一下大致的數據，以支撐結構調整的思路。本位的HR一般也就止于此了，純執行的角色是比較明確的。
業(yè)務(wù)型HR：我們來(lái)看看業(yè)務(wù)型HR在接到這個(gè)任務(wù)后，都會(huì )進(jìn)行哪些思考吧。公司為什么要進(jìn)行這次調整？老板為什么要在這個(gè)時(shí)點(diǎn)提出調整？公司的業(yè)務(wù)發(fā)育到什么階段了？過(guò)去的組織架構都存在哪些問(wèn)題？在支撐未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展中還會(huì )出現什么問(wèn)題？老板對于現有的人員都有哪些不滿(mǎn)？公司下面的業(yè)務(wù)戰略和實(shí)施步驟都有哪些？重新劃定地盤(pán)會(huì )對現有的團隊造成哪些沖擊？利益格局上會(huì )有哪些變化？公司現有各部門(mén)的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的？調整的必要和可能在哪里？人員是冗余還是不足？人員配比結構是否合理？能力框架和經(jīng)驗框架是否合理？如果進(jìn)行人員快速盤(pán)點(diǎn)，切入點(diǎn)和可選的行動(dòng)方案都有哪些？整個(gè)組織架構調整方案的運作路徑應該是怎樣的？如此這般，我們還可以就這次組織架構調整提出更多的問(wèn)題。
點(diǎn)評：相信大家都可以看出，一個(gè)是知其然，一個(gè)是知其所以然，其中的區別不言而喻。在這兩種思路下，做出的方案肯定不同，邏輯的嚴謹，論據的充分，接地氣的程度，對于公司的價(jià)值更是有所區別。第一個(gè)HRD的市場(chǎng)價(jià)值很難超過(guò)25萬(wàn)，第二個(gè)HRD的市場(chǎng)價(jià)值，根據其對于上述問(wèn)題解決的程度，至少是35萬(wàn)起。
2、招聘
案例：某200人移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司要招聘前端Leader，招聘經(jīng)理前去技術(shù)總監處對接該職位。
本位HR：
HR：需要幾個(gè)？
總監：1個(gè)
HR：向誰(shuí)匯報？
總監：我
HR：現有前端幾個(gè)？
總監：3個(gè)
HR：給多少錢(qián)？
總監：不超過(guò)20K
HR：有什么要求？
總監：二線(xiàn)以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，統招本科，3年以上前端開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，有帶過(guò)團隊。
HR：好的
HR覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題了，我想說(shuō)，你有超過(guò)8成的幾率根本招不到。
業(yè)務(wù)型HR：他可能會(huì )問(wèn)這些問(wèn)題。前端開(kāi)發(fā)量目前有多大？這個(gè)Leader來(lái)了之后你希望他主要解決什么問(wèn)題？是各項開(kāi)發(fā)進(jìn)度協(xié)調統籌？還是迅速提升現有的前端開(kāi)發(fā)水平？未來(lái)3個(gè)月公司的上線(xiàn)產(chǎn)品和現有改版都是怎樣安排的？JS和H5有什么側重嗎？該職位在你團隊中的上升路徑是怎樣的？為什么非二線(xiàn)以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮？20K的薪資和職位需求和市場(chǎng)行情明顯不符，我們是把薪資調高一點(diǎn)？還是把需求更接地氣一點(diǎn)？做前端的學(xué)歷通常不高，統招本科這條是否可以放寬？現有的3個(gè)前端在工作中是怎么劃分的？瓶頸和短板分別在哪里？目前市場(chǎng)上前端的分布是怎樣的？哪家公司的前端性?xún)r(jià)比比較好？等等。
點(diǎn)評：前一個(gè)HR市場(chǎng)價(jià)值超不過(guò)15萬(wàn)，這還是因為互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的水漲船高造成的，如果不是好HR奇缺，我個(gè)人認為不應該超過(guò)10萬(wàn)。后一種HR即使是招聘單模塊，也應該是20萬(wàn)起，稍微拓展一點(diǎn)，可以從HRBP入手，逐漸接觸更多模塊，突破30萬(wàn)指日可待。
3、薪酬（這里所講的薪酬可不是Payroll）
案例：C輪公司人員超過(guò)300，之前只有一個(gè)非常粗線(xiàn)條的薪酬框架，而且在進(jìn)人過(guò)程中因為招聘需要，做了不少的個(gè)案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。C輪融了一大筆錢(qián)，一個(gè)是要對之前員工的薪酬進(jìn)行調整，對標市場(chǎng)，另一個(gè)是要大規模擴張，再像原來(lái)那樣對于每個(gè)候選人的薪資單個(gè)審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。老板找到HRD。
本位HR：先問(wèn)問(wèn)老板對于公司人力成本的大數，再梳理公司現有人員薪資情況，再找市場(chǎng)上的薪酬調研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報告，找出各類(lèi)職位的30分位，50分位，75分位等。確立公司的職級職等，帶寬級差，對標市場(chǎng)，和公司現有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動(dòng)的不動(dòng)，該降的降。在對新人的引進(jìn)中也完全對應公司的薪酬和職級體系。
業(yè)務(wù)型HR：在C輪之下，公司進(jìn)行薪酬體系調整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時(shí)機。首先這項工作的立意完全可以上升到戰略層面。發(fā)展中公司因為快速奔跑，經(jīng)常高速換擋，所以在管理上，人員上通常都會(huì )有不少欠賬。借此機會(huì )，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績(jì)效盤(pán)點(diǎn)，相信可以發(fā)現很多問(wèn)題。在職級職等和薪酬梳理過(guò)程中，充分樹(shù)立健康的績(jì)效文化，獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。對各部門(mén)和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估，在公司業(yè)務(wù)戰略的指引下對資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢(qián)的多花錢(qián)，該少投入的少投入。在市場(chǎng)薪酬數據的對標上一定不要輕信外部公司的調研數據，不要進(jìn)行機械的對標。你說(shuō)你一家細分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數據到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。那只是參考，你更該對標的是在你的細分競爭領(lǐng)域的各家公司的實(shí)際薪酬數據，能否拿到，那就看你平時(shí)的積累和人脈觸角的威力了。在不同職能領(lǐng)域，你該進(jìn)行怎樣的對標，采取何種薪酬策略，就非�？简災銓τ诠粳F階段業(yè)務(wù)的理解了。錢(qián)要花到刀刃上，是運營(yíng)采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，這些都是綜合判斷的結果，離不開(kāi)你平時(shí)對于業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡。沒(méi)有點(diǎn)高情商和高智商，你要么成為替罪羊，要么各種唯唯諾諾。另外，薪酬的調整和期權之間是什么關(guān)系？中間有沒(méi)有互換的可能，如果互換，是怎樣的數學(xué)模型？公司有沒(méi)有C輪部分變現的考慮。（有一些公司是會(huì )在融資過(guò)程中就進(jìn)行部分期權變現的）等等等等。
點(diǎn)評：薪酬結構調整是一項繁復的系統工程，中間要考慮的因素千頭萬(wàn)緒，而且充滿(mǎn)了變化和風(fēng)險，一個(gè)HR如果沒(méi)有對于業(yè)務(wù)清晰透徹的理解，沒(méi)有對于人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。前一種HR也就值個(gè)25萬(wàn)，而后一種，恐怕就要50萬(wàn)起了。
4、績(jì)效、組織發(fā)展和培訓
其實(shí)這三個(gè)模塊每一個(gè)都可以展開(kāi)探討，但前面寫(xiě)的已經(jīng)很多了，再展開(kāi)的話(huà)，恐怕再有一萬(wàn)字也打不住。所以就偷點(diǎn)懶，把這三個(gè)揉在一起寫(xiě)。
本位HR：HR專(zhuān)業(yè)對于這三個(gè)模塊其實(shí)都有現成的模板和表格，HR們完全可以讓業(yè)務(wù)部門(mén)填寫(xiě)各種培訓需求也好，能力素質(zhì)框架也好，考核指標和數據也好，然后回來(lái)按照HR的語(yǔ)言一攢就好。具體落實(shí)的怎樣，落實(shí)的效果如何，中間有什么問(wèn)題，HR也可以不管前因后果，就照著(zhù)執行的角色就事論事地隨時(shí)調整就行了。
業(yè)務(wù)型HR：說(shuō)到底，這三個(gè)模塊解決的是公司用什么樣的人，怎么把人用好，怎么提升個(gè)體和組織效率，以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現的問(wèn)題。對于以人為核心生產(chǎn)力來(lái)源的互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題的重要性怎么強調都不為過(guò)。那么要切實(shí)解決這些問(wèn)題，HR不懂業(yè)務(wù)怎么可能呢？公司要用什么樣的人，和業(yè)務(wù)密切相關(guān)，你是2B的商業(yè)模式，2C的運營(yíng)肯定不大好用，你是O2O的模式，電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。你不懂業(yè)務(wù)，那你怎么判斷某個(gè)職位的能力素質(zhì)模型是否合理？公司要把人用好，你如果對業(yè)務(wù)數據無(wú)法理解，怎么可能知道是20%的復合增長(cháng)率合適，還是50%合適呢？考核指標該如何定呢？你如果對某類(lèi)職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握，你又如何得知該在什么時(shí)點(diǎn)上給一個(gè)軟件工程師配備什么樣的導師和培訓課程才是行之有效的呢？
點(diǎn)評：等等這些，本位的HR都很難給出切合公司實(shí)際的答案。業(yè)務(wù)Sense是這些模塊中最重要的思考原點(diǎn)。你對業(yè)務(wù)的理解加深一分，方案的可操作性和適用性就提高一分，對于公司的價(jià)值貢獻就大一分，你在市場(chǎng)中也就更值錢(qián)
5、HR怎么才能懂業(yè)務(wù)?
這個(gè)問(wèn)題有無(wú)數的人都探討過(guò)了的。無(wú)非就是多和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通啦，多參加業(yè)務(wù)會(huì )議啦，多從業(yè)務(wù)的角度來(lái)思考人力資源啦，等等。這些無(wú)疑都是正確的路徑，但不知道有多少HR朋友在這樣身體力行之后，發(fā)現效果并不明顯的。我周?chē)凑泻芏噙@樣的例子。在這里我只想說(shuō)一點(diǎn)，那就是你對于業(yè)務(wù)的好奇心。這是你開(kāi)始了解業(yè)務(wù)的最初出發(fā)點(diǎn)，也是你持續學(xué)習業(yè)務(wù)的最大的動(dòng)力。沒(méi)有好奇心，你就不可能提出問(wèn)題，你也不可能對不懂的東西窮追不舍，那么即使你看了聽(tīng)了再多的業(yè)務(wù)知識，它們不可能在你心中產(chǎn)品共鳴。所以，對于有志于獲得更高成就的HR朋友們，找到并保持你們對于業(yè)務(wù)的好奇心無(wú)疑是最好的進(jìn)階路徑。
不忘初心，方得始終。
這里的初心，在我理解，就是好奇心。