薪酬不再是年底留人的特效藥
發(fā)布時(shí)間：2015-11-02 11:20:04
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一名核心人才的流失，意味著(zhù)至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應期、6個(gè)月的融入期，還有相當于4個(gè)月工資的招聘費用、逾40%的失敗率。HR經(jīng)常抱怨：面對衣食無(wú)憂(yōu)的90后，金錢(qián)獎勵也不能提升其工作的動(dòng)力；雖然每年公司都砸了大筆銀子設置激勵獎項，但是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)卻還是不見(jiàn)起色……如此種種，都讓HR頭疼不已。又到年底跳槽時(shí)，我們憑什么留住公司所鐘愛(ài)的員工呢？那么如何激勵并留住核心員工？他們到底想要什么？離職風(fēng)險如何預測？
北森年底特別提示：企業(yè)管理者，很多時(shí)候，應該客觀(guān)的、全面的評估員工的工作動(dòng)機，而不是把薪酬當作最有效的激勵措施。早在工業(yè)時(shí)代結束以后，金錢(qián)刺激就已經(jīng)不能滿(mǎn)足員工的需求了。
一、工作動(dòng)機有哪些？
第一大類(lèi)：工具性刺激，分為晉升和報酬。工具性的刺激，是一種保證員工發(fā)揮基本能力的保健因素。滿(mǎn)足這兩個(gè)因素，大體上可以讓員工排除一些基本的干擾，將注意力集中在工作本身。
第二大類(lèi)：組織性刺激，包括聲望、平衡和關(guān)系。如果組織很好的滿(mǎn)足了員工的這三類(lèi)動(dòng)機，會(huì )讓員工與組織的連接感更強，并且會(huì )讓員工對于組織產(chǎn)生歸屬感，從而提高員工對組織的價(jià)值認同。
相對來(lái)說(shuō)，工具性刺激和組織性刺激比較外源，是保健因素。如果這兩大因素得到了基本的滿(mǎn)足，那就會(huì )讓工作效率也得到基本的動(dòng)機滿(mǎn)足。
第三大類(lèi)：內部驅力是員工最深層的需求，它決定著(zhù)員工能不能依靠自身的動(dòng)力在職業(yè)道路上走的更遠。
將內部驅力結合最為有效的當屬谷歌的“20%時(shí)間”項目。該項目允許工程師在一周里花一天的時(shí)間在自己感興趣的領(lǐng)域里開(kāi)發(fā)專(zhuān)研，而這些研究工作并沒(méi)有規定在KPI中，當初Gmail、Google Maps和AdSense都是工程師利用自己非正式的“20%”時(shí)間做出的創(chuàng )新。
二、如何評估工作動(dòng)機？
對于外部動(dòng)機，往往可以選擇傳統的如“自評量表”等測量方式（見(jiàn)圖2左）。然而，對于內部驅力，比如影響力、成功、自主性等因素，對于自我認知并不是很清楚的員工，用傳統的測量方式往往很難回答出來(lái)。相比之下，投射測驗是一種很棒的方式，它能有效的深度挖掘員工潛意識的工作動(dòng)力（見(jiàn)圖2右）。但是，投射測驗需要專(zhuān)業(yè)的解讀師介入并且分析，這是有難度的，因為不是所有的組織都會(huì )配備一名專(zhuān)業(yè)心理解讀師，來(lái)幫助他解讀測驗結果。
充分考慮工具的易用性，在北森的實(shí)踐中，為客戶(hù)采用的是動(dòng)機網(wǎng)格的方式。它是投射測驗的變形，給出一張投射性的圖片，并且提供一些陳述和詞條讓受測者勾選（見(jiàn)圖3）。繼而通過(guò)標準的指示流程，就能很快地抓取到員工對于內部驅力的一些看法。動(dòng)機網(wǎng)格既比投射測驗簡(jiǎn)單易用，又比傳統測量方式更加有效和精準。
三、動(dòng)機診斷后應如何動(dòng)作？
一般情況，針對員工動(dòng)機診斷往往會(huì )有四類(lèi)結果，即：高保健、低內驅?zhuān)桓弑＝�、高內驅�(zhuān)坏捅＝�、高內驅�(zhuān)坏捅＝�、低內驅�(zhuān)ù祟?lèi)型在企業(yè)中很少存在，因為每個(gè)人工作都有其目標）。這四類(lèi)結果構成四個(gè)動(dòng)機類(lèi)型區塊（見(jiàn)圖4）。上級需要根據員工所處的不同區塊進(jìn)行不同的管理動(dòng)作：
高保健、高內驅?zhuān)航ㄗh管理者與員工溝通過(guò)程中，強調在工作中不僅可以滿(mǎn)足員工聲望跟報酬等的動(dòng)機需求，并且在員工的領(lǐng)導力、能力方面會(huì )得到更多的發(fā)展機會(huì )和發(fā)展平臺；
低保健、高內驅?zhuān)航ㄗh管理者要盡可能的安排與之高內驅相匹配的工作與環(huán)境，不要抑制員工自我發(fā)展的需求；
高保健、低內驅?zhuān)哼@樣的情況要酌情處理，根據績(jì)效情況進(jìn)行約談，喚醒員工自我實(shí)現的需求，讓其不要只關(guān)注外部刺激，把精力聚焦于工作本身。
四、溫馨提示：
很多時(shí)候，管理者在進(jìn)行激勵工作中，往往是一種事后分享模式。比如，在工作結束后，管理者會(huì )表達出：“你很棒，你客戶(hù)滿(mǎn)意度很高了，你已經(jīng)拿到了更多業(yè)績(jì)了。”然而，事實(shí)上我們應該將這樣的激勵和保留動(dòng)作前置，應該先去了解員工、團隊到底想要什么，應該怎么樣的有針對性地創(chuàng )造這樣的環(huán)境，提供怎樣的資源，幫助員工發(fā)揮自己的能力，讓員工對工作沒(méi)有后顧之憂(yōu)，專(zhuān)注的為組織做出更多的績(jì)效，從而讓工作更有效率。