發(fā)布時(shí)間：2014-05-06 15:05:18
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現實(shí)中，熱情高能力低者大有人在，領(lǐng)導在用人之際，有時(shí)偏偏用了這些熱情高能力低的人，把這些人放到與他的能力根本不匹配的重要崗位上，其結果可想而知。
案例
某單位因上馬一項重要的技術(shù)開(kāi)發(fā)項目，一位能力比較強者積極性不高，不愿當項目經(jīng)理，而一位能力很一般的人不知出于什么原因，表現出很高的熱情，愿意擔當重任。領(lǐng)導班子經(jīng)過(guò)研究討論，認為此人不行，轉做那位能力能夠勝任者的工作。此時(shí)，能力一般者面對挫折更是奮發(fā)，找到主要領(lǐng)導，表述忠心和熱望，闡述自己的想法和工作思路，并連夜拿出具體方案，而且還寫(xiě)保證書(shū)之類(lèi)的東西，他的熱情終于感動(dòng)了一位主要領(lǐng)導。最后這位主要領(lǐng)導拍板決定，由這位實(shí)際操作能力一般的人出任項目經(jīng)理。這位項目經(jīng)理一上任就表現出極大的工作熱情，勤勤懇懇，加班加點(diǎn)，一派忙碌的做派，領(lǐng)導班子中有一人分管該項目，時(shí)間久了，他也被這位經(jīng)理的熱情感動(dòng)，逐漸放松了對項目的跟蹤監管。這位熱情高能力低的項目負責人逐漸大膽起來(lái)，犯了致命性的錯誤，使該項目前功盡棄，同時(shí)還使許多關(guān)聯(lián)合同無(wú)法履行，產(chǎn)生了許多合同糾紛。雖然，這位能力低熱情高的人最終走人了事，但給企業(yè)帶來(lái)了巨大的損失。
分析：領(lǐng)導為什么會(huì )選用“熱情高能力低”者
從這個(gè)案例中可以發(fā)現一個(gè)問(wèn)題，領(lǐng)導急于用人之際，往往容易用錯人。那位能力高的人積極性不高，領(lǐng)導反復做其思想工作，卻沒(méi)有效果時(shí)，偏偏出了一個(gè)熱情高漲的人。試想，領(lǐng)導面對兩者時(shí)，若不十分冷靜，受熱情感染，感情就會(huì )傾向于后者，上述案例就是這樣發(fā)生的。實(shí)實(shí)在在的工作不是僅靠感情就能解決的，選擇了后者就意味著(zhù)，領(lǐng)導要隨時(shí)面臨可能發(fā)生的前功盡棄的風(fēng)險。選擇能力強的前者時(shí)，領(lǐng)導可能要做的工作就是把思想工作做到位。相比之下，領(lǐng)導當然要選擇能力強的人擔當重任。
進(jìn)一步分析，能力強的人會(huì )很自信，認為領(lǐng)導肯定會(huì )把這項工作交給自己做，所以一般不主動(dòng)迎戰，等領(lǐng)導請將，這就是人們常說(shuō)的擺架子。作為領(lǐng)導，如果沒(méi)有揣摩透這些將官們的心理活動(dòng)，認為他們不愿干，那麻煩可就大了，再加上領(lǐng)導若沒(méi)有什么領(lǐng)導藝術(shù)，不愿低頭“求”將干活，或“求”將時(shí)語(yǔ)出不慎，操作失誤，會(huì )真的促成這些將官們徹底不想干。領(lǐng)導面臨無(wú)將可求，無(wú)將可用的被動(dòng)境地。因此，作為領(lǐng)導，一定要懂心理學(xué)，要有很好的領(lǐng)導藝術(shù)，把下屬的積極性充分調動(dòng)起來(lái)。
當領(lǐng)導面臨求將和求將不成的情形時(shí)，熱情高漲、能力低下的人往往會(huì )將領(lǐng)導引入誤區。領(lǐng)導會(huì )認為其精神可嘉，雖知此人能力不夠，但受其熱情感染，有時(shí)還會(huì )讓他試一把。開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭，結果是熱情越高辦的錯事越多，造成的負面影響越大�，F實(shí)工作中，很多組織不斷上演著(zhù)人力資源工作中識人、用人不當的悲劇。
這令人想起了施耐德的那句話(huà)，世界上99%的人都干著(zhù)與自己能力不相當的工作。
如何對待“熱情高能力低”者
人的能力大都是在實(shí)戰中鍛煉出來(lái)的，因此，每個(gè)人都有逐步積累能力的過(guò)程，下屬有熱情畢竟是一件好事，好事要辦好，如何才能辦好呢？我的經(jīng)驗如下。
首先，鼓勵肯定這種熱情：“好，只有想干事才能干好事，只有想著(zhù)干大事，才能干出大事，繼續注意積累，你將來(lái)一定能成大事！”領(lǐng)導這樣贊許下屬，聽(tīng)者的熱血在血管里奔涌的同時(shí)，會(huì )以愉快的心情接受你下一步的安排。千萬(wàn)不能出言不慎：“你不行！你差遠了！這么大事能隨隨便便給你嗎？”一副看不起下屬的口氣和神態(tài)，這會(huì )傷人心的。領(lǐng)導隨意的一句話(huà)，就有可能導致某人消沉下來(lái)，或者辭職走人，甚至可能破滅一個(gè)人的夢(mèng)想。無(wú)論是在人前，還是在人后，領(lǐng)導都不能隨便說(shuō)這些話(huà)，因為這些話(huà)即使當事人沒(méi)有直接聽(tīng)到，也會(huì )間接收到。
其次，在鼓勵其熱情的同時(shí)，還要注意觀(guān)察培養，如果確有培養前途，就讓他參與大的事情，做些輔助性和配合性的工作，逐步鍛煉培養。培養人才有一個(gè)過(guò)程，不要看到他有熱情，不管其能力如何，就一下子把他放到重要的崗位上，這是對企業(yè)組織也是對他本人的不負責任。就能力來(lái)講，用人的原則是能力大者可以小用，但能力小者千萬(wàn)不要大用，可以適當高出其顯在能力使用，但必須在其當期的潛在能力范圍內。對下屬當期的潛在能力的估計，是領(lǐng)導識人的一項重要基本能力指標。
最后，在培養鍛煉過(guò)程中，要注意加以理論指導。領(lǐng)導在培養人的過(guò)程中，最容易疏忽的問(wèn)題就是“只考不驗”，更談不上輔導、幫教、引領(lǐng)。領(lǐng)導在考驗某人和讓某人到某崗位鍛煉時(shí)，意識和目的非常清楚，問(wèn)題出在當下屬鍛煉接收考驗后，離開(kāi)了領(lǐng)導視線(xiàn)，領(lǐng)導一忙把這事情給忘記了，下屬考了半天沒(méi)有人來(lái)驗收；崗位上鍛煉時(shí)沒(méi)有人指導，走歪了也就一直歪下去，等量變生質(zhì)變后，領(lǐng)導才意識到，但為時(shí)已晚，十分可惜。下屬的鍛煉成長(cháng)有一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的長(cháng)短以及質(zhì)量的高低不僅與本人的悟性有關(guān)，更與他人的幫教，尤其是領(lǐng)導點(diǎn)撥指教密切相關(guān)。優(yōu)秀的領(lǐng)導一定是一位幫教下屬成長(cháng)的高級教練。
企業(yè)在培養人時(shí)應注意一條，不要為培養人而培養人，應為用人而培養人。只培養人而不用人那是學(xué)府的職能，對企業(yè)來(lái)講是迂腐的行為。說(shuō)得實(shí)際一點(diǎn)，企業(yè)就是用人的地方。從成本的角度看，公開(kāi)從社會(huì )招聘現成的熟練人才，要比企業(yè)自己培養經(jīng)濟低得多�？蔀槭裁雌髽I(yè)大多自己培養人才，而比較少從社會(huì )公開(kāi)招聘呢？這其中的因素比較復雜，在本章就不敘述了。
人的熱情和能力二者的組合不只是“熱情高能力低”這一種，另外還有“熱情高能力高”、“熱情低能力高”、“熱情低能力低”三種，這三種人究竟該如何用呢？我給出的答案是，“熱情高能力高”者大用，這種人用的時(shí)間長(cháng)短主要看他的熱情保持的長(cháng)度，一旦熱情降溫就不行了，所以作為經(jīng)理人，如何保持這類(lèi)人對工作的熱情是關(guān)鍵，沒(méi)有了熱情，或激不起他的熱情，就此打住，不再大用：“熱情低能力高”者適當用，這類(lèi)人沒(méi)有激情，主要是沒(méi)有欲望，是享受型人，沒(méi)有奮斗的動(dòng)力，那么適當用就可以，比如給些常規性的工作，他會(huì )做得不錯，指望這些人創(chuàng )新發(fā)展，那是水中望月：“熱情低能力低”者堅決不用，這類(lèi)沒(méi)有欲望也沒(méi)有能力的人就不要用了，趁早讓其離開(kāi)組織，不然他會(huì )對組織其他成員造成負面影響，讓組織成員染上“瘟疫”，極大地降低組織的運營(yíng)效率。