發(fā)布時(shí)間：2014-04-23 14:38:40
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深圳匯盈電子公司（應企業(yè)要求采用化名）是一家專(zhuān)業(yè)代理、銷(xiāo)售國內外各種品牌 SMT 電子元件（一種電子元器件的表面貼裝技術(shù)，組裝密度高、產(chǎn)品體積小、重量輕）的企業(yè)，背靠深圳華強北電子市場(chǎng)，從零起步，終于在激烈的競爭中站穩腳跟，成為多家知名數碼企業(yè)的供應商。
然而隨著(zhù)業(yè)務(wù)規模的擴大，黃總卻感到業(yè)務(wù)上越來(lái)越不給力，管理上越來(lái)越不得勁，銷(xiāo)售人員似乎一夜之間喪失了激情，縱有雷霆手段，也像打在棉花上，整個(gè)公司好像墜入了一張軟綿綿的絲網(wǎng)當中，問(wèn)題不斷涌現，按下葫蘆浮起瓢，十個(gè)手指頭也不夠用。
無(wú)奈之下，黃總請一些“勵志大師”來(lái)給員工們講課，貼標語(yǔ)，喊口號，跳“士氣舞”，唱“勵志歌”，灌“心靈雞湯”�？蛇@些東西，就像嗎啡一樣上癮，開(kāi)始還能管兩天用，打多了，反而越來(lái)越?jīng)]效果了。
在此情形下，我們的制度設計師受邀潛入公司，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間調研，雖然不全面，卻也發(fā)現一些問(wèn)題：
一是薪酬計算復雜。這個(gè)指標、那個(gè)系數，繞來(lái)繞去，員工們對自身努力和收入之間的關(guān)系模模糊糊，只知道掛鉤的主要還是銷(xiāo)售額。
二是考核重點(diǎn)偏狹。只看銷(xiāo)售額，導致銷(xiāo)售人員不注意回款及成本控制，交貨亂加急，傭金亂承諾。
三是銷(xiāo)售“吃老本”現象嚴重。守著(zhù)老產(chǎn)品、老客戶(hù)，不做新產(chǎn)品、新客戶(hù)，即使公司強行指派、硬性搭配，也是應付了事。
四是獎懲隨意。提薪、發(fā)獎金全憑老板私下一句話(huà)，被罰的人固然有怨氣，被獎的人心里也沒(méi)成就感。還有許多問(wèn)題，這里為黃總留點(diǎn)面子，不一一細說(shuō)。
怎么辦？我們的制度設計師沒(méi)有搞“推倒重來(lái)”，而是在原有薪酬績(jì)效制度的基礎上，把提成和獎金這一塊拿出來(lái)，進(jìn)行“微創(chuàng )手術(shù)”，引入業(yè)績(jì) PK 機制，讓原有制度在運動(dòng)變化中自動(dòng)趨向合理。
銷(xiāo)售人員考核具體安排如下：
1 、月度獎：考察“新增銷(xiāo)售額”
月度獎重點(diǎn)考察“新增銷(xiāo)售額”（當月銷(xiāo)售額減去前三個(gè)月的滾動(dòng)平均），讓所有銷(xiāo)售人員參與 PK ，以其 PK 排名決定獎勵系數， PK 排名越高，獎勵系數越大（其中“新增銷(xiāo)售額”排名第一的獎勵系數為 4.0 ％，第二、三、四名分別為 3.8 ％、 3.6 ％、 3.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則月度獎金的計算公式為：
月度獎金 = 當月銷(xiāo)售額×月度獎勵系數
2 、季度獎：考察“成本控制率”
季度獎重在考察“成本控制率”（銷(xiāo)售費用、傭金、調貨成本、壞賬計提等銷(xiāo)售人員可控成本占銷(xiāo)售額比率），其中傭金等重點(diǎn)指標按兩倍計算。也讓所有銷(xiāo)售人員參與 PK ，以 PK 排名給予不同的獎勵系數（其中“個(gè)人可控成本控制率”排名第一的獎勵系數為 5.0 ％，第二、三、四名分別為 4.8 ％、 4.6 ％、 4.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則季度獎金的計算公式為：
季度獎金 = 當季新增銷(xiāo)售額×季度獎勵系數
3 、年度獎：考察“銷(xiāo)售目標達成率”
年度獎重在考察“銷(xiāo)售目標達成率”，讓銷(xiāo)售人員自行提出并達成較高的目標。銷(xiāo)售人員在年末提出下一年的銷(xiāo)售目標，銷(xiāo)售目標每高于加總后的公司目標增長(cháng)率 3% 的，加一分，報得越高，加得越多。
那么銷(xiāo)售人員會(huì )不會(huì )亂報瞎報？也不是，因為還有一個(gè)目標達成率在制約。到了年終，各人的目標達成率與公司總目標達成率相比，每超過(guò)公司總目標達成率 1% 的，加 1 分，每低于 1% 的，減 1 分，依此類(lèi)推；兩方面相互作用，銷(xiāo)售人員自己就會(huì )提出并達成合理目標（其中“銷(xiāo)售目標達成率”排名第一的獎勵系數為 6.0 ％，第二、三、四名分別為 5.8 ％、 5.6 ％、 5.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則年度獎金的計算公式為：
年度獎金 = 當年新增銷(xiāo)售利潤×年度獎勵系數
4 、新產(chǎn)品、新客戶(hù)加成獎勵機制
為鼓勵新產(chǎn)品銷(xiāo)售和面向新客戶(hù)銷(xiāo)售，其銷(xiāo)售額第一個(gè)月在原來(lái)基礎上多加 50% ，即按 1.5 倍計算，第二個(gè)月多加 40% ，依此類(lèi)推，直到半年后恢復正常。
5 、非業(yè)務(wù)部門(mén)考核
對于行政、人事、財務(wù)等非業(yè)務(wù)部門(mén)，其獎金的“微創(chuàng )手術(shù)”也非常簡(jiǎn)單�？紤]到公司業(yè)績(jì)增長(cháng)也有他們的貢獻，雖然不是直接的，因而獎金額與業(yè)務(wù)部門(mén)績(jì)效掛鉤，由業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行滿(mǎn)意度考核。
即以“部門(mén)”為考核單位，獎金總額為：
非業(yè)務(wù)部門(mén)獎金總額 = 業(yè)務(wù)部門(mén)人均獎的 70% ×業(yè)務(wù)部門(mén)滿(mǎn)意度×人數
然后由其部門(mén)經(jīng)理提出“獎金分配方案”，報總經(jīng)理批準后實(shí)施。
制度引導行為，有什么樣的制度，就有什么樣的行為。 PK 機制推行后，員工們斗志昂揚、奮勇?tīng)幭�，不用再給他們打什么“心靈激素”，激情和活力卻充盈在公司的每個(gè)角落，原本到了年中連黃總都已失去信心的銷(xiāo)售和管理目標，到了年底卻神奇般地超額完成了。