發(fā)布時(shí)間：2014-03-05 14:40:38
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中國的人才測評行業(yè)尚處于啟動(dòng)階段，不僅測評公司有影響力的品牌乏善可陳，有影響力的測評軟件也不過(guò)十幾種，這與美國15000多種的情況相差懸殊，專(zhuān)業(yè)和信譽(yù)本是企業(yè)客戶(hù)的頭等需求，國內人才測評行業(yè)卻處于游離狀態(tài)。品牌的缺失、技術(shù)的不成熟、專(zhuān)業(yè)人才的稀缺，中國企業(yè)要達到“人盡其才，才盡其用”的境界，還有很長(cháng)的一段路要走。
在人才測評的應用上，不同性質(zhì)的企業(yè)之間發(fā)展程度差異很大。據調查，中國有37.2%的企業(yè)在人力資源管理中應用了人才測評技術(shù)，主要集中在民營(yíng)企業(yè)(34.7%)和三資企業(yè)(36.4%)，國有企業(yè)僅占17.2%。在人才測評的實(shí)踐上，民營(yíng)和外資企業(yè)扮演著(zhù)重要的角色，而作為國家經(jīng)濟命脈的國有企業(yè)，其人才測評則流于形式。民營(yíng)企業(yè)在自身發(fā)展壯大的過(guò)程中，不斷地體會(huì )到用人和聘人的風(fēng)險，體會(huì )到知人善任的重要性，更加重視人才測評技術(shù)的建立和引入。其管理制度靈活也為人才測評實(shí)踐提供了平臺，這使它能夠在這條路上走得更遠，但前進(jìn)的道路卻充滿(mǎn)坎坷和挑戰。
選好“伯樂(lè )”，再談“千里馬”
創(chuàng )建于1964年的G公司是玻璃制造型企業(yè)，公司初創(chuàng )時(shí)資本額一億五千萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)40多年的發(fā)展，不但保持了基業(yè)長(cháng)青，而且通過(guò)與英國、日本和德國等發(fā)達國家的技術(shù)合作不斷改革和壯大，在2004年開(kāi)始在海南等地設立分公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)仍為玻璃制造和營(yíng)銷(xiāo)。為加強對分公司的管控，集團公司決定從總公司下派員工到分公司，但是初創(chuàng )的分公司風(fēng)險大壓力大，且遠離本土公司，員工要做好長(cháng)期出差的準備，老員工積極性并不高。最后公司高層和人事部門(mén)把目光集中到剛剛進(jìn)入公司一年的12位新員工身上。
新的發(fā)展空間對于這些年輕人有很強的吸引力，但是同一年進(jìn)入公司的員工服務(wù)于多個(gè)部門(mén)，包括技術(shù)部門(mén)、人事行政部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、公關(guān)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)和設備部門(mén)，他們除了專(zhuān)業(yè)上的差異外，在學(xué)歷上均為本科或者碩士，崗位績(jì)效無(wú)法用一個(gè)標準來(lái)量化，能力表現也各色各樣，而這對于年輕人來(lái)講又是一次不可多得的快速成長(cháng)通道。如何在他們之間做出選擇呢?公司高層讓人力資源部門(mén)協(xié)同各用人部門(mén)在兩周內拿出一個(gè)可供參考的方案。
為了體現公平性，降低子公司發(fā)展的風(fēng)險，人力資源部門(mén)決定通過(guò)與人才測評公司合作的方式來(lái)篩選。由于是第一次采用該方式，人力資源部部長(cháng)發(fā)動(dòng)部門(mén)內員工推薦合適的公司，最后采用了小李推薦的H公司，該公司曾與小李朋友所在的保險公司合作過(guò)。H公司通過(guò)對下派子公司職位的工作分析，認為心理素質(zhì)、文化素質(zhì)、工作技能、價(jià)值觀(guān)、智力和人格六大要素為測評的重要因素，通過(guò)認知能力測試、個(gè)性測試和情景判斷的方法對12位新進(jìn)入員工進(jìn)行綜合測評，最后從中選出成績(jì)排在前三名的員工，推薦給高層領(lǐng)導進(jìn)行30～45分鐘的面談。
廈門(mén)大學(xué)化工專(zhuān)業(yè)的碩士生小劉被公司選定為最合適的人選，小劉鼓足了勁要到子公司大干一番事業(yè)，他認真學(xué)習子公司模塊的技術(shù)和工藝，經(jīng)過(guò)對子公司現狀的調研，熱衷于推行技術(shù)革新，期望通過(guò)推出新產(chǎn)品來(lái)打開(kāi)市場(chǎng)。但是讓集團頭疼的是，子公司并不買(mǎi)賬，他們不斷反映這位“集團來(lái)的神仙”做事太過(guò)嚴格，且缺乏系統思考能力，在工作中容易做出有失偏頗的決策，對于他提出的技術(shù)革新，以工作過(guò)忙沒(méi)有時(shí)間參加培訓和學(xué)習為由來(lái)抵制，小劉開(kāi)始不斷地感覺(jué)到被排擠和擱置。但是此時(shí)再回集團，同時(shí)進(jìn)入集團的員工將會(huì )是自己的上司，因礙于面子，在子公司工作滿(mǎn)兩年的節點(diǎn)，索性向集團公司提出離職申請。
商界有句名言，選對了一個(gè)人往往就拯救了一個(gè)行業(yè)。G公司本欲通過(guò)H測評公司這個(gè)“伯樂(lè )”從新進(jìn)員工中選出一匹“千里馬”來(lái)，一方面加強對子公司的管控，另一方面調用人才幫助子公司騰飛，沒(méi)想到卻雞飛蛋打，既束縛了子公司的手腳，同時(shí)還造成了人才流失。
亡羊補牢，G公司在哪里跌倒?
回過(guò)頭再來(lái)看G公司通過(guò)H測評公司選擇“千里馬”的過(guò)程，看起來(lái)做得很科學(xué)，操作上也算是公平公正，但是如果換用專(zhuān)業(yè)的眼光，則會(huì )發(fā)現漏洞百出。
首先，能力測評工具選擇不當。G公司要選擇的是子公司的高層領(lǐng)導班子成員，而H測評公司將心理素質(zhì)、文化素質(zhì)、工作技能、價(jià)值觀(guān)、智力和人格這六大通用要素作為其綜合考察的要素，在崗位類(lèi)別和層級上沒(méi)有針對性。在方式的選擇上，用的是認知能力測試來(lái)做測評，該測評測出的推理能力強、反應敏捷、準確性高的員工，并不一定能夠成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者，領(lǐng)導者需要的是系統思考和協(xié)調等方面的能力，案例分析、情景模擬和小組面試等方法相對來(lái)說(shuō)更加合適。
對策：在中國企業(yè)中，認知能力測驗不管是在校園內還是社會(huì )招聘中應用已經(jīng)十分廣泛，看似通過(guò)成績(jì)和分數來(lái)劃分，有著(zhù)很強的公平性和區別度，實(shí)際上因為采用的行政能力測驗問(wèn)卷重復度較高，員工可以通過(guò)事前準備的方式進(jìn)行應對，另外往往運用同一份試卷對不同崗位進(jìn)行篩選，缺乏針對性，降低了認知能力測試的效度。
因而中國的人力資源從業(yè)者無(wú)論是通過(guò)外包進(jìn)行人才測評，還是企業(yè)自行設計，都要對測評工具的專(zhuān)業(yè)性和適用性進(jìn)行檢測，而且最好保證能力測驗的題型是全新的，以避免應聘者提前練習降低效度。另外，通過(guò)在職員工進(jìn)行試檢測也非常的必要，通過(guò)已知員工檢測相符度，來(lái)剔除那些區別度低或者沒(méi)有必要的題目，以保證題目的質(zhì)量。再者，與人才測評機構建立長(cháng)期合作關(guān)系，要求其承諾對測評結果進(jìn)行跟蹤服務(wù)，以檢測員工未來(lái)的工作績(jì)效來(lái)驗證其預測效度也是一種提升效度的不錯選擇。
其次，個(gè)性測驗針對性不強。H公司本欲通過(guò)個(gè)性測驗來(lái)選擇性格特征最為匹配的員工，但是因為其并沒(méi)有對領(lǐng)導崗位最需要和最排斥的性格特征進(jìn)行很好的界定(事實(shí)上這也是一個(gè)國際難題，不同風(fēng)格的領(lǐng)導者性格特征也不同，很難通過(guò)性格特征來(lái)區別領(lǐng)導的合適與否)，而且性格測驗本身的效度要比能力測驗不穩定的多，尤其是對管理類(lèi)崗位這樣性格特征需求不明顯的崗位而言。因此，通過(guò)性格測驗來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導崗位的人才測評并不是理性的選擇。
對策：在企業(yè)的實(shí)際操作中，運用大而全的性格測試問(wèn)卷，不加修改照抄照搬的情況屢見(jiàn)不鮮，但是大多數的個(gè)性測驗量表都是自陳式的，受測者從測試題目中能夠覺(jué)察測評的意圖，選擇了認為符合社會(huì )期望的回答。這樣便測量不到員工的真實(shí)性格特征，效度再次打折。
但并不是說(shuō)該方法沒(méi)有可用性，如果操作得好，也能夠發(fā)揮意想不到的效果。比如說(shuō)保險公司代理人的招聘，目前保險從業(yè)公司主要通過(guò)代理人出售保單，代理人和公司之間是合作而非雇傭關(guān)系，公司需要對新招聘的代理人進(jìn)行崗前培訓，而且平均每年要有不少于60小時(shí)的定期培訓，成本相當的高，再加上其高達45%的行業(yè)內人員流動(dòng)率，成為HR招聘的一塊硬骨頭。對于此類(lèi)特殊群體，HR可以獨立或者聯(lián)合有同類(lèi)經(jīng)驗的測評公司，通過(guò)對高績(jì)效和差績(jì)效的員工進(jìn)行訪(fǎng)談，來(lái)提取保險代理人最需要和最排斥的性格特點(diǎn)，并據此建立個(gè)性特征匹配模型，作為測評維度及其權重確定的依據，建立針對該類(lèi)人員的個(gè)性匹配測量問(wèn)卷，就能夠很好的提升篩選員工的效率和成功率。
再者，非專(zhuān)業(yè)人士做專(zhuān)業(yè)化的測評。G公司自身缺乏專(zhuān)業(yè)的測評人員，把人員測評外包出去顯然能夠提升效率，但是這并不代表企業(yè)的HR們可以高枕無(wú)憂(yōu)了，其要加緊對測評知識的學(xué)習和了解，來(lái)同測評公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)性的對話(huà)，代表公司表達需求，并對測評實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監督。而G公司通過(guò)朋友介紹而委托測評公司，本身就表露出其對測評行業(yè)知識的匱乏，因而對H公司測評過(guò)程中采用工具適用性的鑒別度低也在情理之中。
對策：中國人才測評在線(xiàn)的調查數據顯示，人才測評運用的成功與否，很大程度上取決是否擁有人才測評的專(zhuān)業(yè)人士以及專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)和培訓支持。中國測評行業(yè)的發(fā)展歷史并不悠久，目前各類(lèi)測評機構的工作人員大多數都是“轉業(yè)干部”，對人才測評的專(zhuān)業(yè)理論和業(yè)務(wù)技術(shù)不熟悉，大學(xué)里還沒(méi)有人才測評專(zhuān)業(yè)，因此專(zhuān)業(yè)人才的來(lái)源就成了問(wèn)題。在企業(yè)中，其人才測評都是由沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)歷練和培訓的HR們來(lái)操作，而人才測評是一項技術(shù)含量較高的工作，它有一整套的理論和技術(shù)體系，必須要有系統的訓練和一定的實(shí)踐經(jīng)驗才能勝任。讓非專(zhuān)業(yè)的人士來(lái)做專(zhuān)業(yè)化很高的測評，其效果當然不能夠保證。
加強現有企業(yè)的人才測評應用培訓也就成為我們最直接的出路。中國人才測評在線(xiàn)的調查顯示，企業(yè)對人才測評培訓需求最大的是人才測評理論知識(22.8%)，其次是測評結果應用的培訓(18.7%)，很多企業(yè)已經(jīng)意識到應用人才測評技術(shù)的重要性和必要性，但企業(yè)相關(guān)人員缺乏這方面的知識和能力，需要專(zhuān)業(yè)理論知識和實(shí)際應用的培訓。
只有加強對于HR的培訓，才能夠讓其慧眼識珠，尋找到符合企業(yè)需要的人才測評公司，而找準這些“伯樂(lè )”，才能夠幫助企業(yè)發(fā)現“千里馬”。在選擇人才測評公司的時(shí)候，鑒于中國測評行業(yè)仍然處于發(fā)展期，品牌效應尚不明顯，提供服務(wù)與企業(yè)需要吻合與否、測評培訓和應用等跟蹤服務(wù)應當成為當前民營(yíng)企業(yè)選擇的首要依據。
觀(guān)點(diǎn)：在人才測評行業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)要想通過(guò)科學(xué)的方法預選出“千里馬”，首先要擦亮自己的眼睛，選中合適的“伯樂(lè )”，同時(shí)還要加強企業(yè)自身HR部門(mén)在人才測評方面知識與應用的培訓，選好“伯樂(lè )”，監督好“伯樂(lè )”，避免“千里馬”明珠暗投，進(jìn)而支持企業(yè)在新的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。